lt集团内部诊断

洛阳铜加工集团一期内部管理诊断报告北大纵横管理咨询公司项目第一阶段进程第1、2周第3、4周第5、6周第7、8周消化、整理资料撰写报告提纲洛铜内部补调撰写报告汇报政府部门、科研院所、行业协会的外调、访谈项目启动、内部访谈、内部资料搜集驻外机构、竞争对手、主要厂商调查21/0228/0201/0307/0316/0323/0308/0315/0301/0407/0424/0331/0308/0415/0416/0423/04访谈人数汇总1490405560142018451925内部外部总计总计电话访谈当面访谈高级管理人员中级管理人员基层管理人员科研院所行业协会客户45122611534634414130225竞争对手163551提出问题的目的在于了解问题产生的根源问题的提出以在公司的经营管理中造成影响为原则，不论问题大小及影响轻重本诊断不做为管理建议的最终意见管理问题诊断说明导读四类突出问题四类突出问题营销管理研发管理生产运作管理人力资源管理企业文化战略管理财务管理组织管理质量、交货期、成本控制、库存是洛铜目前应该重点解决的问题质量不稳定，频繁出现质量问题，退换货率高，成品率低,劳动生产率低产品交货周期拉得过长,不能满足客户日益增长的需要,也降低了我们的周转速度成本控制不严，考核指标广度和深度都不够，无法迅速有效地降低产品成本资金利用效率低，在制品和产成品库存偏高，流动资金紧缺，已经威胁到企业的正常运营影响企业正常运转影响企业业绩实现导读质量问题四类突出问题营销管理研发管理运作管理质量交货期成本库存质量问题的现状2001年质量异议发生的重量与起数分别比2000年增加455吨和284起，增加比例分别为2902和4494。2001年退换货发生的重量与起数分别比2000年增加365吨和261起，增加比例分别为7297和7768。2001年质量异议占销量比例（重量）比2000年同期增加22，退换货率（重量）增加6366,比年度计划高出81。退换货给洛铜造成了很大损失，包括直接经济损失、间接损失和负面影响，仅由于退换货带来的降价、运费和加工费损失，2001年就高达7077万元。2001年除管棒厂和冶炼厂以外，其它生产单位都未完成退换货率年度指标。目前，洛铜铜加工材的综合成品率仍然停留在50左右这样一个较低的水平，并有比较大的波动。质量异议退换货所占比例损失指标完成情况综合成品率洛铜集团2001年质量异议发生的重量与起数分别比2000年增加了2902和4494，同期产量只增加了574资料来源技术质量部第一季度第二季度第三季度第四季度单位吨单位起2833611191933804391662054345081832354737171642830500100015002000250005001000150020002500增加2902增加449463291620251569总产量60094吨63543吨2000年2001年2000年2001年与2000年数据比较显示，洛铜集团2001年退换货重量与起数分别增加了7297和7768，同期产量只增加了574资料来源技术质量部总产量60094吨63543吨单位吨单位起107107691141202507913912119584144152312104200010020030040050060070080090010002000年2001年2000年2001年第一季度第二季度第三季度第四季度01002003004005006007008009001000增加7297增加7768336597864499对比显示洛铜集团2001年质量疑义（重量）占销量比例比2000年同期增加22；退换货率（重量）增加6366,比年度计划高出81退换货率质量疑义比例2001年计划0752001全年实际1362000全年08312001年实际31882000全年2613资料来源技术质量部退换货给洛铜造成了很大损失，包括直接经济损失、间接损失和负面影响，仅由于退换货带来的降价、运费和加工费损失，就高达7077万元，64600006173618延长了交货期，客户满意度降低造成流动资金占用增大，资金周转紧张由于改制和处理退换货，增加了成本丢掉部分产品的市场和客户损害了洛铜在客户心目中良好的品牌形象和声誉直接损失（元）间接损失降价、运费加工费资料来源技术质量部7077万元2001各部门退换货率（重量）指标完成情况显示，除管棒厂和冶炼厂以外，其它生产单位都未完成年度计划，而且比2000年同期有不同程度的上升资料来源技术质量部铜加工材的综合成品率行业平均水平为70左右，洛铜目前仍然停留在50左右这样一个较低的水平，并有比较大的波动（统计的实际完成情况还有一定水分）技术质量部的质量成本分析显示每提高百分之一的成品率，就会为企业节约400万目前的综合成品率只有5060，远低于应有的行业平均水平70左右成品率在目前的技术和装备下还有很大提高空间。资料来源技术质量部当月产量吨）4361427743724589537654465160成品率2001年质量异议统计数据显示，表面质量原因从数量上占第一位，盘管厂和板带厂质量异议问题发生的比例较高1397资料来源技术质量部年总产量吨）占比3412196116108512431591454616453125591206质量异议吨）占比其它性能表面公差板带厂管棒厂盘管厂铝镁厂技术中心72328181554294102010203040506070809010077959605256937788742001年退换货统计数据显示，表面质量原因从数量上占第一位，板带厂退换货发生的比例最高，盘管厂其次1243年总产量吨）占比资料来源技术质量部板带厂管棒厂盘管厂铝镁厂技术中心611613971085159其它性能表面公差6761411022961退换货吨）占比791548119533907101020304050607080901007795960525693778874341219板带厂2001年各季度质量异议、质量退换货从数量和比例上都有大幅度增加质量异议质量退换货退换货率重量）单位吨单位吨资料来源技术质量部2001年全年发生581起，1455吨2000年全年发生404起，957吨2001年全年发生425起，676吨2000年全年发生219起，368吨2001全年19822000全年1064管棒厂2001各季度质量异议、质量退换货数量较去年有大幅度增加，退换货率上半年下降较快，下半年又有所回升质量异议质量退换货退换货率重量）单位吨单位吨资料来源技术质量部2001年全年发生211起，164吨2000年全年发生128起，119吨2001年全年发生106起，41吨2000年全年发生62起，45吨2001全年05262000全年074盘管厂2001各季度质量异议问题有所减少，质量退换货明显增加，退换货率在逐月下降的基础上比2000年略有增加质量异议质量退换货退换货率重量）单位吨单位吨资料来源技术质量部2001年全年发生66起，312吨2000年全年发生67起，422吨2001年全年发生27起，102吨2000年全年发生25起，63吨2001全年16862000全年1477导读交货期问题四类突出问题营销管理研发管理生产运作管理质量交货期成本库存交货期问题的现状变压器带交货期分析显示，该品种的正常生产周期远不到15天，但是目前定的交货期是30天。各主要品种实际生产状况与交货期对比显示，产品交货期普遍比正常的生产周期一般都要长至少一倍以上。在目前的产品交货期都要比正常的生产周期长一倍以上的基础上，仍然有67的合同不能按时交货。由于条块分割，单个产品的生产周期没有部门进行过细致的测算，按照生产周期的经验值来制定生产计划，导致交货周期受人为因素影响拖得过长。交货期的过长导致库存过高，严重占压流动资金，影响企业的运转，产品竞争力下降。生产周期个案分析合同履约率后果生产计划按照理想状况，变压器带整个生产周期只需大约4天，但是目前规定的这种产品的交货期为30天以变压器带（牌号T2导，规格05MM2MM）的生产流程为例熔铸轧制包装入库化学成分检测铣面剪切铣面退火加热热轧锯切是否合格是否1天1天（40吨）1班1班1班1班1班1班1班1班资料来源生产部V熔铸熔铸出来的铸锭不合格，要进行一次铣面才可使用，耽误一天，同时降低了成品率V锯切锯切有可能出现飞边、毛刺，影响质量和使用V铣面铣面时，如果是新刀，则先要铣黄铜，变压器带是紫铜，靠后排，拖延了时间V轧制轧制过程中，会发现有气泡问题，轻则改制（其它品种或降级），重则整卷报废，回炉重来V剪切剪切飞边，有可能导致用户产生严重质量事故（变压器击穿报废），与人员经验和设备都有关系V退火退火如果把握不好，不严格按照规程进行，将影响性能考虑到各种因素的影响，交货期定为1015天是完全可以实现的，但现在是2530天。实际生产周期与以下所示的交货期一览表对比，产品交货期比正常的生产周期一般都要长一倍以上牌号规格交货周期T2、TAG01、H68、H65、H62、H621宽1M30天TU1、TU235天白铜45天牌号规格交货周期T2、H90、H85、H68、H70、H62、宽1M30天H65出口带30天TU135天牌号状态规格（宽度）起订量KG交货周期天）T2Y、Y2、M620100025T2Y2100035T2导M70030TU1、C10200200030TP0、TP2100030TFE01100030H65Y、Y2、M100MM管材200KG；外径100MM棒材300KG）V技术中心合同原则上按30天执行。V盘管产品交货期由生产部、盘管厂、销售公司盘管科、进出口公司进出口部平衡后确定，一般按三十天执行。资料来源生产部在目前的产品交货期都要比正常的生产周期至少长一倍的基础上，仍然有67的合同不能按时交货销售公司生产部技术质量部生产厂销售公司的统计显示，合同执行率达9957，但是调查发现许多合同是进行了延期后得以履行的生产部的统计显示，按期完成的合同占到92左右，但这还是在目前的产品交货期都要比正常的生产周期长几倍的基础上目前的综合成品率只有50左右，导致生产周期比理想状况要延长很多由于品种复杂、生产计划安排、现场管理、原料供应、工具设备、成本考核等等因素的影响，导致产品生产周期普遍偏长，甚至部分订单不能按期完成资料来源销售总公司、技术质量部200112200112由于条块分割，单个产品的实际生产周期没有部门进行过细致的测算，按照生产周期的经验值来制定生产计划，导致目前的交货周期受人为因素影响拖得过长技术质量部只有对每一单台设备和单个工序的理想时间测算出的产品生产周期,而没有进行考虑各种影响因素后的实际产品生产周期的精确测算交货期过长导致销售分公司对产品是否能够按时交付持怀疑态度，因此出现怪现象每一个分公司都有人在厂里专门进行各部门间的协调，以保证订单能够按时交付生产分厂仅仅按照规定的产品交货期被动执行，由于考核生产周期过长造成的在制料占用的资金和增加的成本力度不够，并且考核是围绕产量指标为中心，所以也不会提出缩短生产周期生产部目前只有根据经验制定的交货周期，缺乏可靠的依据，不能更好地满足客户日益提高的要求生产部技术质量部生产厂销售公司资料来源技术质量部、生产部交货期的过长导致库存过高，严重占压流动资金，影响企业的运转交货期长直接导致在制品库存过高，占用企业大量流动资金一方面增加财务费用，提高了产品成本另一方面造成流动资金紧张，影响企业正常运转以2001年为例，全年月平均库存结构金额高达7298008万元，而月平均销售成本每月仅为8928万元，仅为总库存金额的八分之一。资料来源财务部导读成本核算问题四类突出问题营销管理研发管理生产运作管理质量交货期成本库存成本问题的现状一方面由于缺乏基础数据，另一方面费用摊销办法不完善，导致成本核算不能细化到每个品种规格，目前大部分产品只核算到牌号从成本结构分析，原材料成本、燃料动能和制造费用占生产成本比例很大，是降低成本的关键环节如果解决现有采购流程存在的问题，降低原材料和辅料的采购成本仍有很大空间“成本考核上的空白是成本控制的最大漏洞”。成本控制管理粗放，考核指标广度和深度都不够，无法迅速有效地降低产品成本经过具体案例的分析可以发现，成本控制还有很大的潜力可以挖掘，关键在于制定怎样的考核与激励政策成本核算成本结构采购成本成本控制考核激励一方面由于缺乏基础数据，另一方面费用摊销办法不完善，导致成本核算不能细化到每个品种规格，目前大部分产品只核算到牌号010,00012,00014,00016,00018,00020,00022,00024,000原材料成本加工成本管理费用财务费用销售费用税金零售加价零售价格RMB资料来源财务部没有清晰准确的成本核算，如何采取针对性的措施削减成本没有清晰准确的成本核算，如何知道产品是否赚钱赚了多少钱2001年2月熔铸厂总成本构成分析从成本结构分析，熔铸厂原材料成本占到9626，在加工成本当中，燃料动能和制造费用所占比例很大，达到7427以上，这3项是降低成本的关键。制造费用应付福利费工资燃料动能生产工具辅助材料原材料成本9626加工成本374622375418413921833243原材料成本786加工成本214制造费用3842应付福利费151工资1248燃料动能4431生产工具300辅助材料0282001年2月板带厂总成本构成分析从成本结构分析，板带厂原材料成本占到将近80，在加工成本当中，燃料动能和制造费用所占比例很大，达到加工成本的82以上，这3项是降低成本的关键。资料来源洛铜集团铜板带厂财务报表如果解决现有采购流程存在的问题，降低原材料和辅料的采购成本仍有很大空间用料单位供应公司业务科储运科仓管科供应公司经营管理科月物资需求计划对计划核准对计划平衡月采购计划科长审核审核主管经理签字符合招标条件比价采购招标采购科长组织比价货比三家表科长审核编制标书审核主管经理批准组织招标审核主管经理批准招标管理实施细则按要求采购接收材料进货检验技术质量部是否合格退货或协商是付款流程财务部是否否合格供方管理更新供应商档案没有安全库存测算，凭经验核准合格供方内供货比例不定，不利于关系维护及质量改善没有采购周期的精确测定、不利于管理和监督资金难以及时到位，潜伏巨大信誉危机10万否策划部组织招标增加策划部不必要的工作是“成本考核上的空白是成本控制的最大漏洞”。由于重视程度不够和缺乏基础数据的积累，导致成本控制管理粗放，考核指标广度和深度都不够，无法迅速有效地降低产品成本V考核标准制定不合理许多考核车间的成本指标，并不是车间可控的，没有真正考核到可控的部门，无法起到考核的引导作用二级计量不完善，缺少必要的计量仪器，无法正确分摊成本缺少基础数据，未进行仔细测算，无法制定出可靠的指标V成本考核的力度不足车间主任每月工资中与成本考核挂钩的部分仅为十几元，相比产量任务的考核，成本考核力度明显不足访谈发现许多车间主任甚至不清楚自己工资中与成本考核挂钩的部分是如何计算V考核指标未能调动一线员工的积极性和主观能动性一线员工对于生产线和设备的运转是最熟悉的，只有调动他们的积极性，发挥他们的主观能动性，才能真正大幅度减少不该发生的费用，降低制造成本资料来源北大纵横访谈经过具体案例的分析可以发现，成本控制还有很大的潜力可以挖掘，关键在于制定怎样的考核与激励政策板带厂六车间1250轧机工作辊轴承消耗量时间1999200020012002年生产通过量（吨）20，96022，60322，60425，430（预计）轴承消耗量（套）1224369（计划考核）降成本措施维修和改造了轴承的打干油装置，加强润滑，加强维护和保养工作，以较少的投入大大延长了轴承的使用寿命消耗量（套）36（2001年）9（2002年）6（2002年）消耗备维费266，40066，60044，400可比降低成本0199，800222，000资料来源铜板带厂奖励措施在完成生产任务的前提下，全年消耗9套，奖励1000元，消耗6套，奖励2500元，调动员工的积极性和主观能动性可预见的结果导读库存问题四类突出问题营销管理研发管理生产运作管理质量交货期成本库存库存问题的现状2001年全年月均存货高达72980万元，占全年月均流动资金总额的50。存货总量比去年同期增长13。熔铸厂、冶炼厂和外贸公司存货最多，三家单位全年月平均存货总和为39671万元，占全部存货总和的538。从结构上分析，在制料库存比例较高，主要集中在熔铸厂、板带厂和冶炼厂。帐出多家，各种存货统计报表之间以及统计报表与相关的会计报表脱节，无法相互核对和监督，也不能提供及时、准确、全面的库存信息。存货盘点及现场管理制度有待完善。盘点后没有根据实际情况调整帐务，导致帐实不符，无法真正反映库存状况。存货总量存货结构存货记录存货管理存货分布2001年全年月均存货高达73796万元，占全年月均流动资金总额的50。资料来源2001年月112月资产负债表按3的年利率计算,存货所占资金成本高达2213万元，为全年财务费用的52。在存货总量的分析中，按资产负债表中存货的帐面总价值计算，未排除有帐无实或实际价值远低于帐面价值的部分存货。以下的存货总量分析相同。）单位万元2001年年末存货总量比去年同期增长13；周转速度也相应降低，存货周转天数比去年同期增加30天。自1995年以来存货总量一直保持较快的增长，近两年增长更迅猛；从存货流转速度看，各年波动较大，2000年周转最快，但周转天数仍高达195天。2001年存货总量增长也存在一定外在因素，一是铜价下跌，二是洛铜可享受国家有关铜进口的优惠政策，导致2001年大量购进铜原料。资料来源1995年2001年资产负债表各年存货总量及周转速度情况单位万元单位天熔铸厂、冶炼厂和外贸公司存货最多，三家单位全年月平均存货总和为39671万元，占全部存货总和的538。单位万元资料来源2001年112月全厂会计科目余额表各单位2001年全年月平均存货状况生产单位存货占总额的57，达41842万元，主要以在制料形式存在。资料来源2001年112月全厂会计科目余额表外贸公司存货所占比例虽高，但主要是因享受国家优惠政策所导致，因此，在分析时暂不考虑外贸公司存货。存货结构中，在制料库存比例较高，主要集中在熔铸厂、板带厂和冶炼厂，若考虑外贸公司的原材料中实际上有一部分是在制料，则在制料比例更高。存货在制料产成品原料其中外贸公司原料全年月平均额73,79733,55310,61729,62612,011单位万元资料来源2001年112月全厂会计科目余额表外贸的原材料实际是外贸公司的委托加工材料，其中包括一部分冶炼厂的加工费。核算不清，造成会计信息的模糊。存货的帐务管理混乱，帐实不符，导致帐面资产虚增，无法真正反映库存状况巨额的存货帐面资产已丢失、已损耗存货长期挂帐帐出多家，重复计算已贬值、闲置不用存货长期挂帐盘亏不调帐入库出库不走帐目前存货帐面资产7亿多元，存在虚增资产现象退货不冲帐帐出多家，无法相互核对和监督各种存货统计报表之间以及统计报表与相关的会计报表脱节。统计报表是数量帐，核算日期截止到每月28日，会计报表是金额帐，核算日期截止到每月月底。各种报表格式、统计口径、统计方法不统一，不能相互核对和监督，也不能相互衔接，在众多的报表中无法得到全面真实的信息。如欲查寻2001年112月全厂原材料结存情况，必须从以下各单位的统计报表或会计报表中寻找会计科成本中心资产负债表全厂金属结存情况表原料收发存汇总累计表策划部生产部供应公司原料收发存资金报表全厂金属周转台账铜加工系统年度统计资料各单位年度统计资料原料收发存月表生产单位（不含冶炼厂）外贸公司金属投入产出结构平衡表金属盘点结存表冶炼厂委托加工材料会计科目明细帐金额帐数量帐数量金额帐盘点后并不根据实际情况调整帐务物料存放单位财务部按报表周期结库存帐统计入库、出库和结存量对库存进行盘点盘点数与帐面数是否一致对比库存的帐面数与实际数做出盘点表盘点表交财务部分析差异。作初步处理意见按盘点数调整库存帐对差异部分做待处理财产损益处理，按盘点数调整帐面数对盘点计划执行情况监督每个季度实物盘点不详实，重盘、漏盘、估算。平时盘点主要是帐上永续盘存。没有按盘点数调整帐面数，一般仍作资产挂帐财务部门并不真正参与并不上报盘亏盘盈，总量由人为平衡，不存在按实际盘存数调帐。在制料的结存量已成为损耗率等的最佳调节器否是生产单位物料的现场管理也不能真正反映库存的真实信息双面铣物料在制料1250轧机在制料钟罩炉成品入库成品其它工序废料需要过磅检验的环节，没有全部过磅，仅仅在抽查时过磅只经过测壁厚估算在制料重量的环节。只在盘点或回收时过磅，易于混乱丢失。废料不及时回收，可以仍作为在制料，以便调节产品成品率。计划组织价格渠道服务销售队伍市场调研客户管理导读营销管理四类突出问题营销管理研发管理生产运作管理人力资源管理企业文化战略管理财务管理组织管理计划年度营销规划制定不科学、不合理问题现状决策程序确定营销目标营销规划决策信息搜集市场调研最高决策层决策根据上年情况估计“拍脑袋”制定销售计划的依据是去年的销售量而不是从市场出发。自上往下式由内向外式凭经验缺少专门的市场分析人员外部市场结构和环境变化带来的不确定性大用户需求变化带来的不确定性大不分析竞争对手的影响缺乏上下双向沟通难以让下层把目标转化为工作热情信息搜集缺乏系统性，没有竞争对手资料市场情况了解不够缺乏分析预测信息传递滞后多头收集，无法共享造成销售预测不准，内部预投料多，资金占有严重。市场调研功能缺乏，导致推广决策无依据，只能凭经验或印象功能作用市场调查销售部门现状市场调研推广策划市场工作规划了解市场各方面现状，承上启下的交流沟通各方面信息公司推广计划的整体策划，支持销售客户信息了解很少对终端新老客户状况缺乏详尽了解（组成、分布、购买动机、利益、购买行为、方式、习惯等）对公司产品的潜在客户及开发缺乏认识对公司产品的市场份额及市场潜力缺乏认识对区域市场的特点缺乏了解竞争对手状况缺乏了解竞争对手的策略和目标市场竞争对手的优势和劣势竞争对手的市场营销计划和动态主要竞争对手在不同区域市场的表现市场调查多个部门从不同角度收集市场信息，没有统一部门集中整理、分析驻外公司销售公司市场开发科策划部市场策划科技术质量部生产单位质量信息反馈新品开发建议主要竞争对手信息对驻外机构有限的信息收集整理不定期外地调研宏观政治、经济、政策和市场信息主要竞争对手信息公司内部产销信息同行交流信息通过同学了解一些行业发展信息通过专业刊物了解信息客户走访了解客户需求质量信息反馈了解客户信息组织驻外销售机构更多地趋向于“经销商”的定位自营厂营比例失调总分公司是结算关系抬高洛铜整体价格封锁相关客户信息驻外机构没有按照总部下达的厂营自营比例完成销售目前多数驻外机构自营产品比例已经达到80。客户与驻外机构签合同，驻外机构再与总部签合同。驻外机构根据需要改变付款条件，同时通过自己采购原材料，与总公司做带料加工合同。受利益驱动，驻外机构对自营合同能卖多高的价格，就卖多高的价格，对厂营合同动力不足，造成客户和潜在客户普遍反映洛铜的价格高。自营合同部分由于有利润空间，驻外机构不会将客户信息传递给总部，除非是非常稳定的客户。担心客户信息外泄。更改相关财务报表自营合同部分不受总部控制，驻外机构可以更改相关财务报表，人为调低利润客户管理驻外机构对开发新客户动力不足，存在“坐销”的现象开发计划驻外机构没有新市场开发计划，新市场开发职能主要是市场开发科在行使，开发科受信息限制，开发能力有限作业记录驻外机构不记录客户和潜在客户的信息，市场需求信息掌握在每个销售员手中，没有统一整理、分析开发客户开发客户以个人关系为主，由于售前、售中、售后服务跟不上，客户关系难维持，客观上造成驻外机构对好销的产品有兴趣销售，对不好销或不熟悉的产品，没有销售动力总部规划的14个重点品种，推广力度不够，计划流于形式市场调研没有对驻外机构进行市场调研的考核，销售人员没有动力也没有能力进行市场调研。新市场拓展的手法单一，无系统、持续、有效的市场推广计划专业展会当地媒体广告（杂志）人员推销电话推销电子商务系统性必须有全面的、切合当地市场实际的推广计划持续性必须深入、持久地进行客户的联系、拜访等市场开发的工作有效性推广的方法必须专业，做到事前有预测、事中有控制、事后强调评估现象问题客户管理不规范，客户资料不完整客户档案管理不专业，简单填写，只有部分客户，没有潜在客户资料的分析整理。简单的客户细分，缺乏客户资料的详细分类客户资料不完整客户资料更新周期慢开发新市场无目标方向客户管理缺乏有效的客户信息管理，对客户需求把握不准，造成产品质量不符合客户需求信用调查分析合同管理采购产品用途业务状况客户/市场客户信息管理公司驻外销售机构对顾客的特殊要求没有谈透、产品用途没理解透，产品的加工信息不够，从而产生符合标准，不符客户要求的情况。客户管理应收帐款管理办法不合理催收帐款绩效考核确认损失控制制度信用管理安全应收帐款信用政策没有规范的信用政策没有有效的信用管理办法，缺乏客户的信用资料财务部缺少对应收帐款的监控，对销售公司应收账款只考核总额，不考核新的应收帐款增加额没有一套切实可行的考核制度去评价收款绩效由市场开发科负责催收货款,但是责任权利不对应财务部缺乏帐龄分析损失的确认不及时，三年以上应收帐款应确认损失价格管理价格体系混乱厂营自营的分别自营、厂营合同的分别，使得驻外机构更多地关注自营合同，当无法抬高价格时，才做厂营合同。大经销商的价格低大的经销商可以得到比驻外机构出厂价还低的价格，造成同一规格的洛铜产品驻外机构的价格比经销商的价格高，甚至出现驻外机构从大经销商手中进货的现象。分厂办企业的优势由于各个分厂办的企业创造利润的80归分厂，造成分厂自办企业能够得到分厂的大力帮助，价格比其他渠道的价格还低。小经销商的内部关系厂外各个小经销商和洛铜内部有千丝万缕的联系，可以拿到质量好、交货期短、价格低的产品。渠道管理在市场上可以从许多渠道得到不同价格的洛铜产品。销售公司串货现象严重，区域没有严格划分，划分区域没有严格执行驻外机构华南市场金昌和武汉都在销售多家驻外机构都在华东市场销售洛阳门市部做外地市场，按规定应该先与驻外机构联系。实际上出现了门市部与驻外机构在争取同一客户的情况。分厂办企业做全国市场，与驻外机构没有联系。小经销商洛铜门外的小经销商与洛铜内部有千丝万缕的联系，可以轻易得到客户信息，利用各种关系争夺客户。一个客户询价，四家机构都用洛铜的产品报价，互相压价。服务对客户的售前、售中、售后服务不足V驻外机构将客户特殊需求信息传递给总部，总部没有专门部门接洽、反馈。造成潜在客户流失V小样试用，内部没有专门机构负责，只能通过订合同的方式或个人关系进行，没有正式的流程。V订单流动速度慢，交货期长，直接影响销售业绩。V合同交给生产部，过了5天生产分厂还没有收到排产明细表，驻外机构下单给生产分厂。插队现象严重。V驻外机构互相竞争、互相提防。每次传真合同都需要驻外机构驻厂员跑到传真机旁等候，担心合同会丢失。售后服务V出现质量问题，各个部门从自身利益出发，反映慢、服务意识差。V缺乏质量事故的深度分析售中服务售前服务品牌管理洛铜的品牌维护不够，造成品牌竞争力的逐渐下降V洛铜的质保书满天飞V尽管洛铜门外的小经销商对促进洛铜的销量有贡献，但是是以牺牲利润、价格混乱、渠道混乱、客户不满意为代价。V多头销售的现象品牌评价品牌管理品牌创建V公司品牌“洛铜”V产品品牌“牡丹”V缺乏相关的企业形象及品牌形象的公关策划V产品品牌形象力弱化V公司形象混乱销售队伍管理在招聘、培训、考核、激励上都存在不足现状招聘培训考核激励销售人员整体素质不高，对产品标准、产品用途了解不深入驻外机构经理没有人事权，人员能力素质不适合时，不能合理调配缺乏销售技能培训。对总公司订的计划，通过内部调节。驻外机构对个人考核搞平均。分配上存在大锅饭现象，普通销售人员收入基本一样，驻外机构经理靠出差补贴和加班补助调节，加班工资作为对业绩不好时的工资补充，驻厂员的工资只比销售人员低10元的出差补助营销管理总结规划整体营销规划制定不科学，随意性大市场调查销售公司串货现象严重，区域没有严格划分，划分区域没有严格执行公司的品牌优势逐渐下降价格体系混乱没有科学的客户关系管理和准确的需求分析价格渠道销售队伍客户管理服务没有专门的市场研究情报系统品牌组织驻外销售机构的定位，更多地趋向于经销商售前、售中、售后服务都不足销售人员的招聘、培训、考核、激励都存在问题营销管理改进建议V建立科学实效的营销规划工作流程V建立市场信息收集的机构，统一归口分析V重新定位各驻外销售公司与总公司的关系，增强销售力度V增强新市场新客户的开发力度，扩大市场份额V规范客户管理工作，建立快捷的反应机制，详细了解客户需求V建立信用管理系统，评价客户的信用等级V成立客户服务中心，加强信息管理工作V规范产品的价格体系，增强产品的竞争力V完善渠道管理工作V建立品牌管理系统V加强销售队伍管理，建立规范招聘、培训、考核、激励机制工作流程研发方向确定研发经费考核评价导读研发管理四类突出问题营销管理研发管理生产运作管理人力资源管理企业文化战略管理财务管理组织管理信息收集技术中心定位从2001年来看，16个项目中仅有375完成，1875撤项，4375延期，研发整体状况不容乐观2001年立项项目实施情况37518754375428628572857策划部技术质量部市场策划科分析市场需求，提交市场预测报告销售公司销售科及市场开发科根据客户需求，提交市场分析报告开发科、技术情报科捕捉市场信息提出立项建议相关实施单位项目立项报告和洛铜项目立项申请表相关单位提出立项申请开发科提出初审意见项目承制单位编写初步实施方案组织专家评审洛铜项目立项审批表招标项目由开发科组织招评标确定项目责任人非招标项目指定项目负责人项目负责人编制质量开发计划组织对计划评审产品试制试制评审进行重复试验是过程与总结的各种文档否洛铜集团技术成果申报表初审部领导审核项目评审或鉴定市场信息的收集工作功能交叉没有专门职能部门集中分析研究权责不对等，技术质量部只需对进度进行审核，其它的只有项目组最清楚对产业化能力验证不够要其它部门协助时由于利益目标不一致，常被拖延，使试制周期加长技术创新研发）流程研发业务流程不系统，不规范，随意性强协作存在问题，生产厂在生产任务的压力下，不大愿意配合技术中心的研发工作。因为生产厂的职责与考核中没有这一项指标，业绩中也就体现不出来。样品试制小批试产为了满足进度需要，很多项目前期工艺试验被省略了研发流程中的批量生产（产业化）验证阶段往往被忽视，造成客户有批量需求不能有效提供。框架材料的的研发工作就出现了类似问题。对客户在产品性能方面的特殊要求，以生产代试验，没有专门进行研究，对工艺调整吃不准。项目组对项目负全责，项目组最了解项目，技术质量部应只对进度进行考核，如果技术质量部对试制成果进行评审，决定是否进行重复开发等的决策显得权责不对等，如果非要技术质量部去做，要么是走形式要么是瞎指挥。研发单位技术质量部其它单位批量试产正常生产驻外公司销售公司市场开发科策划部市场策划科技术质量部生产单位质量信息反馈新品开发建议主要竞争对手信息对分公司信息的收集整理不定期外地调研大客户信息资料宏观政治、经济、政策和市场信息主要竞争对手信息公司内部产销信息同行间产品、技术信息交流通过同学了解一些行业发展信息专业刊物获取的信息客户走访了解的客户需求信息质量信息反馈了解到的客户需求信息公司多部门在收集市场信息，功能有重叠的地方，但没有专职部门对这些信息加以整合与分析，不利于及时和充分发挥其作用缺乏制度保障，各部门之间的信息不能够及时和充分得到沟通,多为口头交流，缺少正式书面报告技术质量部作为研发的管理部门，未能发挥信息整合与分析预测的职能信息来源的及时性和准确性很大程度上决定了研发项目是否能够成功和带来效益销售部门注重销售业绩，以客户为中心，对市场的理解让位于对客户的理解无专职部门开展市场研究分析工作，为研发提供市场发展信息无部门专门负责新技术、新工艺跟踪研究技术质量部销售部门以客户导向进行开发仅仅以客户需求为导向，不关注市场及竞争对手的发展，将对企业的发展产生威胁研发活动基本以客户临时性的需求为导向，对市场未来需求及竞争对手技术发展关注不够，缺乏前瞻性生产厂技术中心生产厂技术中心、分厂和市场、客户接触少，技术质量部和市场结合也没有稳定性，缺乏常规的渠道研发立项时主要是听取销售部门的意见，而销售部门多以临时性需求为主技术中心的定位尴尬，目前的功能与主体生产厂没有区别，未能真正发挥应有的研发职能精力分配考核方式人员状况技术中心人员、设备、资金方面90是投入到生产中去的，投入研发的力量只有10左右与其它主体生产分厂一样，按照成本中心进行考核。主要考核产量、费用和利润，同时考核研发工作完成情况设备状况高工9人，工程师37人，技师14人，技术人员一共97人。真正专门搞研发的只有十几人，10左右。设备比较陈旧，按科研来说还可以，但作为生产车间，力量不够；目前主要进行生产，兼顾试验研发方式技术质量部决定是否立项，技术中心只负责进行研发研发经费不能及时到位，导致部分项目停滞或拖延，2001年技术创新延期项目286原因是资金问题“项目资金公司投入不少，但是缺乏整体目标，项目经费报上去，到用钱的时候，只有60能够保证。去年年初报了310万，但最后只到位2030，有时只好走专项资金，对于项目的资金支持力度不够。”支持力度不足资金计划问题项目资金计划做的不好，缺乏详细规划。目前原则上谁投资谁受益，谁受益谁投资，项目费用都要划到收益单位头上，但是没有严格规定，研发费用缺少计划保证。2001年技术创新项目延期原因目前的考核评价体系不利于研发的长期规划，研发工作存在短期利益与长期发展之间的矛盾V考核体系导向使各有研发任务的单位重生产而轻研发。V研发项目成果考核和市场挂钩是一个进步，但应结合开发时的目标综合评价，而洛铜目前是按照成果奖加效益奖成果奖为一年内经济收益；效益奖为三年销售提成，比率递减，而许多具有潜力的项目并不能在短期内体现出明显的效益，不利于潜力项目的开发。V短期效益是评价项目权重最大的指标，出现眼前利益和长期发展之间的矛盾。考核方式导致研发规划多是短期的，而前瞻性的研究很缺乏，无法把握铜加工行业发展方向，把握和发掘客户潜在需求，对将来进一步扩大规模和企业可持续发展带来影响。重生产轻研发短期效益权重大问卷调查没有研发人员对内部公平、外部公平、自我公平感到非常满意研发的人力资源状况令人担忧，新的力量不能补充，现有人员流失严重，培训跟不上导致技术水平不能满足企业发展的需要2001年有140多名员工跳槽，90以上是技术人员。近几年技术人才流失严重，很大一部分是技术骨干，造成研发力量的削弱。流失培训不能做到吸引优秀人才留住优秀人才发展优秀人才2001年新招聘的毕业生，全部为专科生，没有本科生，而且很多专业不是我们急需的，近几年招聘的大学生从数量和质量上都有很大下降。研发人员培训严重不足，对外交流机会少，技术水平提高缓慢，虚弱了研发的技术优势研发人员信息闭塞，距离市场太远，不能充分了解产品、市场和行业的发展招聘考核激励企业的人才倾斜政策力度及落实有限，技术人员持观望态度目前提供的薪资水平和民营企业比没有吸引力，数量只有民营企业的三分之一到五分之一问卷调查没有研发人员认为培训足够。16的研发人员从未参加过任何培训。只有10的研发人员能经常了解有关信息。研发管理总结V研发业务流程不系统，不规范，随意性强V市场、产品、技术信息缺乏整合与分析，不利于及时和充分发挥其作用V研发活动基本以客户临时性的需求为导向，对市场未来需求及竞争对手技术发展关注不够，缺乏前瞻性V技术中心未能真正发挥应有的研发职能V研发经费不能及时到位，导致部分项目停滞或拖延V目前的考核评价体系不利于研发的长期规划，研发工作存在短期利益与长期发展之间的矛盾V研发的人力资源状况令人担忧，无法满足企业发展的需要研发改进建议V改进研发工作业务流程，完善制度和执行监督，设立项目专家小组对项目进行成果评审V成立专门的市场部，负责汇总、研究和分析信息，定期向技术质量部提交报告V重新定位技术中心，真正发挥其应有的研发职能V做好研发工作的资金计划，保证研发经费及时到位，减少由于资金问题造成的研发工作停滞或拖延V完善考核评价指标，在满足客户临时性需求的前提下，关注市场未来需求及竞争对手技术发展状况，平衡企业眼前的短期利益与长期利益V一方面继续提高研发人员待遇，另一方面加强培训与技术交流，提高研发队伍整体素质业务流程信息管理组织保证资金保障考核指标人力资源导读生产运作管理生产计划质量管理四类突出问题营销管理研发管理生产运作管理人力资源管理企业文化战略管理财务管理组织管理采购管理库存管理导读生产计划生产运作管理生产计划质量管理采购管理库存管理计划流程生产周期协调指挥生产部计划控制生产分厂计划控制生产计划的科学性策划部生产部生产单位供应公司财务部销售公司年度经营计划季度经营计划计算原料需求计算资金需求协调产能原料资金平衡原料采购计划（会议纪要）合同平衡非程序化合同转交计划组织排产会月度生产计划排产明细表计划科将排产明细表分类分发至生产单位作排产计划并提半成品需求半成品平衡生产能力通知半成品生产计划生产能力通知单生产能力测算不精确，而且滞后，经常通知时已经下了排产明细表，从而计划难以得到很好的执行车间板带厂作具体排产计划1）生产组织重产量轻交货期；2）关系户插队，月底保产量，小订单、难干的拖欠，等等因素使生产计划执行得不到保证、交货期得不到保证受资金困扰有时影响计划执行受考核指标影响注重定货量，要求月底交货多，不少小订单，产销衔接不好对交货时间往前提、对半成品通常多提计划产销脱节、当有半成品或批量大时不能及时调整生产周期按新的生产周期下排产明细表得到订单月销售预测计划流程排产明细表生产部将排产明细表分类分发至生产单位生产单位提半成品需求生产部对铸锭平衡并提铸锭计划款到合同生效半成品厂进行铸锭生产单位排产后进行生产12天1天12天215天12天产成品3N天有半成品时订单流转所需时间表明，加强计划的协同后生产周期有很大压缩空间原材料没到位对铸锭的影响0N天V合同生效到生产单位向生产部提半成品需求，现在需要用35天，实际可以压缩至12天。V加强计划的整体协调性，将大大压缩生产同期。比如铸锭排产和加工材排产整体考虑。V加强销售预测准确性，提前做出半成品将大大缩短生产周期。没有统一协调指挥部门，各生产环节条块分割，导致信息流不通，物流不畅通V制度上没有保证信息反馈的渠道畅通、完善。信息口头传递，随意性强。V生产部没有起到一个很好的在生产上的中枢神经的作用，不能把生产厂的生产能力信息及时准确反馈给销售，也不能对销售订单做一个整体科学的排产。销售部门生产部生产单位生产车间半成品生产单位只是转交定单按自己预测及定单提要求（口头）半成品计划（口头）排产半成品产能信息（不及时不准确）生产班组个人计划计划调整计划调整V多级计划体制导致各生产环节条块分割、目标不一致，生产计划协同性差，造成谁说了都算又都不算。销售定单销售和生产部门信息沟通不畅，各部门很少为其它部门考虑，造成交货期长或交货期不能保证V销售对产能情况了解靠生产能力通知单，会出现生产能力告急但排产明细已经下到生产单位的矛盾。V销售有产量指标，虽知产能不够，也下排产明细表。V当生产单位已经有半成品时，不能及时地调整对客户的供货周期。V某些销售员，当月完成时，会把订单往后压，使自己完成下月指标。V月底完不成任务时，找碎单填补生产分厂销售部门V生产单位从发现产能不够到生产能力通知，比销售下排产明细表滞后2天以上。V产能不够时，销售下的排产明细表的交货期只能往后拖。V有半成品时，交货期可相应缩短，但生产单位、生产部不通知销售。V对生产上总的产能可能还没有吃饱。V生产上对碎单最头疼，调整时间长，能耗高。生产部没有发挥整体计划、统一协调指挥的职能生产部目前没有能力对生产计划进行整体规划统一指挥生产部资源状况V生产部计划科目前只有科长一人，科员三人。V没有信息化手段，没有建立排产模型。生产部生产计划控制实际情况V只制定半成品计划，手工排产，凭经验。V目前的月生产计划实际上只是一个月采购计划的依据。V对生产单位报上来的需求计划，只是总量平衡，没有对其合理性进行评估。V生产部对生产单位的排产计划的制定、变更、调整没有控制力。生产部对交货期评审不能快速准确现状描述结果后果V没有MIS系统，生产部对生产能力不能直接查询，对生产能力变化把握较慢。V销售公司没有依据客户的年需求量、需求趋势，品种需求等对客户进行A、B、C分级管理。V分厂不参与对起订量、交货期的评审。V生产部在对起订量、交货期等方面评审时的客户依据不足。V在交货期评审时对生产能力判断的依据不足。生产部对交货期评审不能快速准确V使评审的信息不充分。生产部的职能定位模糊不能对整个生产计划进行整体协调指挥，只能做半成品协调工作，不能为公司的整体目标服务，只为生产服务定位1、整体协调指挥2、只做半成品协调3、为生产服务还是为公司服务铸锭计划的协调和落实职责金属平衡管理工作只是账面平衡对产能变化掌握慢履行程度问题分析建议参与非常规合同评审并组织实施月计划对生产的指导性小目前没有能力加工材计划的协调和落实增加人员编制，完善计划体系编制月度生产计划和组织实施强化决策参谋职能加强沟通高低中完善交接制度和盘点制度生产导向以销售为导向，压缩库存生产分厂是以生产为导向，加剧了条块分割，造成半成品、在制品积压，交货期延长V生产分厂根据自已预测提半成品计划，在数量和时间上给自已留有较大余量。V生产分厂根据自己的预测生产部分在制品。V生产分厂以生产量为重，对交货期等放在其次的位置。V生产分厂没有想办法充分地挖掘最大的产能以满足销售，而是从减少自身能耗、自己方便的角度出发，想办法合并订单，造成月底赶任务、交货期人为延长。V生产分厂、生产车间受各种因素影响自行变更、调整排产计划，生产部对生产分厂没有控制力、分厂对车间缺乏控制力。V生产分厂有半成品时对销售来说又没有缩短生产周期。半成品、在制品积压，交货期延长加工材生产分厂生产组织现状结果生产分厂计划有效性制约因素较多生产计划受冲击因素结果V关系户的攻关V临时合同的冲击V销售对生产直接催货V月底保产量V小订单、难干的拖欠V成品率不稳定V设备故障V合同履约率下降V计划频繁调整V交货期延长后果客户忠诚度下降，洛铜信誉下降生产计划制定的科学性不足序号洛铜生产计划的现状用MIS后的效果1手工排产，靠经验，不能充分利用产能自动排产，可充分利用产能2生产计划受冲击因素多，生产计划调整的频率较高，人际关系因素影响生产的因素大。生产计划透明，生产计划相对固定3按月考核造成生产均衡性差生产均衡性由模型决定，不用专门去考核4生产单位担心前道工序提供品不合要求，多提计划需求需求自动生成5生产单位担心半成品不能及时提供，总是压缩半成品提供时间，这样不利采购及半成品厂的生产。时间要求自动生成6铸锭排产计划、加工材排产计划协同性不强排产计划协同导读采购管理生产运作管理生产计划质量管理采购管理库存管理采购流程采购周期合格供方管理采购资金招标职能采购流程用料单位供应公司业务科储运科仓管科供应公司经营管理科月物资需