管理学经典案例分析 世界经典管理学案例分析研究

管理学经典案例分析世界经典管理学案例分析研究杰拉尔德扎特曼（GERALDZALTMAN）林赛扎特曼（LINDSAYZALTMAN）市场调研失灵了不到三十岁，蒂伯费希尔就创建了以自己名字命名的TF家居产品连锁公司，公司经营得非常成功。它的目标客户是“婴儿潮”时期出生的这代人，也就是以打破社会习俗而闻名的反叛一代。TF公司的产品俘获了他们的心、思维以及钱袋。蒂伯始终引领着时尚潮流，为这些年轻人推出了熔岩灯以及一些色彩鲜艳、价格实惠的时尚家具。随着这代人年龄渐长，公司又及时推出了环保产品，并倡导森林的可持续开发等前卫理念，深受这代人的赞赏。几年前，针对渐入老龄的“婴儿潮”一代，蒂伯又创建了“新一代”家居店。“如果产品迎合60年代人的口味，我就进货。”在实施这一新项目时，蒂伯就曾这样明确宣布，故意将目标顾客的年龄（60岁上下）与60年代联系起来，并在店里营造出60年代的氛围。尽管许多商业战略分析师认为，步入老年的“婴儿潮”群体虽然人数众多，但只是一个萎缩的市场五六十岁的老年人是不会去大量购买家居用品的。然而，TF公司通过市场研究所发现并公布的许多数据，却让蒂伯更相信自己的直觉如果针对这群老年目标客户设计一些灵巧适用的家居产品，市场自然就会壮大起来。市场研究显示，“婴儿潮”群体认为，这个世界有责任来适应他们这一代不断变化的喜好和品味。而且其他数据还表明，“婴儿潮”群体的可支配收入也颇为可观，尤其是他们不再需要为子女支付大学学费，而其购买的第二套住房也需要配置家具和添加生活用品了。一项对200多名顾客进行的电话调查显示，TF“新一代”店确实存在一批潜在客户群。在公司组织焦点小组参与产品体验时，所有体验者都对品牌的宣传口号“TF新一代欢度人生最佳阶段”给予了肯定，也很赞赏新产品创意。首家商店在北卡罗来纳州开张时，好奇的顾客蜂拥而至，都想开开眼界。在蒂伯看来，商店接下来只要想办法吸引客流量就行了。“我们只要让客户进了门，产品就不愁卖。”然而，事实证明，客流量并没有带来期望中的销售量，这些开在全国顶级大商场里的家居用品店生意很不景气。最后，蒂伯被迫投入资金对商店进行全面整改，包括增加照明设施和大量安装镜子，好让商店看上去更加亮堂，同时还增设了餐饮服务。用于商店装修和形象重塑的总费用已接近4,000万美元。蒂伯在新装修的新一代店堂里了接受华尔街日报记者的专访。他一边向记者介绍一些设计巧妙的产品，一边滔滔不绝地发表着他的宏论。而店堂另一侧，一对老夫妇正在挑选适合自己的家居产品。当太太兴致勃勃地摆弄着一些方便老年人使用的家用工具时，老先生却报怨这里的产品又老，又丑，全是给老人用的。整个店就像个老人之家。他觉得好像所有的东西都在提醒他注意自己的年纪。最后，两位老人相互搀扶着离开店堂，什么也没有买。这时，财务总监给蒂伯发来了形象重塑后的销售数据，这些数据表明，这次全面整改行动失败了。蒂伯黯然神伤，甚至不愿将余下的采访做完。为什么TF公司当初的市场调查和消费者的实际购买行为不一致呢问题究竟出在哪个环节五位专家对此进行了点评。耿力中美国爱康运动与健康公司（ICONHEALTHFITNESSINC）中国区总监。“尽管TF新一代店的商业计划已经失败，但是费希尔仍旧可以从市场研究、品牌重塑和销售策略三方面入手，通过市场再定位重塑TF公司的辉煌。”蒂伯费希尔先生是个好老头，他快乐、勇敢、随性，只是有些主观过多地将个人意志注入TF公司的商业计划中，并且想当然地认为消费者也是这么想的。因此费希尔在新的商业计划上栽了跟斗20多家TF“新一代”商店面临关门歇业；4,000万美元的品牌重塑计划打了水漂；最可惜的是，TF公司服务了几十年的目标消费者（“婴儿潮”群体）已经心生芥蒂，正准备与费希尔分道扬镳。这个跟斗给了费希尔以及所有处于零售市场的管理者一个警示消费心理时代已经来临，传统的营销手段中必须加入现代元素了。市场调查应该更加注重对消费者的情感研究，而品牌塑造与延伸也不再是单靠花钱就能办到的事了。此时的费希尔一定觉得这个跟斗栽得冤枉市场调查做了，数据分析了，焦点小组的参与者们更是肯定了他的经营理念。然而这一次，幸运之神却并未再次眷顾费希尔。从市场营销的角度考量，费希尔的跟斗栽在市场定位上。在产品定位上，费希尔一味注重产品功能（比如不必弯腰就能插拔的接线板），忽略了产品的个性和灵魂（马斯洛需求层次的高端追求）；在消费者定位上，费希尔关注于目标消费者的社会学特征（比如“婴儿潮”群体可观的可支配收入），忽略了他们的心理学特征（正步入老龄的“婴儿潮”群体或许从心底里就不愿意承认自己已经是老年人了）；在消费体验定位上，费希尔更看重消费者对产品功能的体验（比如焦点小组成员对胡萝卜皮刨刀的感受），却忽略了他们对产品理念的体验（在情感、身份等感觉、知觉上实现意识和潜意识的一致性）。正是由于上述原因，当费希尔正得意于自己在TF“新一代”店内营造的“怀旧情怀”与“群体氛围”时，顾客却在这种时刻提醒自己年龄的环境中感到不自在，进而选择离开与放弃。尽管TF“新一代”店的商业计划已经失败，但是费希尔仍旧可以从市场研究、品牌重塑和销售策略三方面入手，通过市场再定位重塑TF公司的辉煌。首先是市场研究。费希尔的市场研究方法本身并没有错，只是在研究过程中缺失了对于消费者情感的分析，从而导致TF“新一代”店在市场定位上出现了偏差。对于费希尔来说，在未来的市场研究中要更加关注目标消费者（“婴儿潮”群体）在特定生命周期（即步入老年）所体现的心理特质他们注重自我；尽管有强烈的归属需求，却并不愿意被归类为“老年人”；他们追求身体健康、精神富足、受人尊敬的生活状态。这些心理特质可不是在店里播放怀旧音乐、提供咖啡糕点就能满足的。其次是品牌重塑，这必须建立在获得正确且充足的市场信息的基础上。在这方面，有许多成功案例可供费希尔借鉴可口可乐的“亲情”、哈根达斯的“浪漫”、宝洁的“新鲜空气”、诺基亚的“时尚优雅”、苹果的“与众不同”，以及耐克的“运动无极限”。这些著名品牌不仅确立了各自明确的市场定位，并赋予品牌灵魂与个性，使消费者在精神层面上与品牌产生感觉、知觉、情感、身份和生活体验上的共鸣。在此，我建议费希尔可以考虑在充满“怀旧情结”的音乐元素中融入激情活力的形象元素，同时在营造“群体氛围”的聚餐服务中添加绿色、环保、人文等反映个性与社会责任的沙龙服务。再次是销售策略。费希尔曾天真地认为“我们只要让客户进了门，产品就不愁卖。”要知道，让产品自己销售自己的理念已经过时了单靠推销产品功能或者价格竞争这样的简单招数是无法在零售市场上立足的，费希尔还必须在产品展示、商店氛围、服务项目设置、品牌形象营造、商品功能信息，以及价格信息披露等细节上下功夫，从而完成消费者在消费场所（店铺内）的三个连接产品与需求的连接、品牌与心灵的连接、消费场所与消费体验的连接。费希尔的困惑其实也正是我们公司目前所面临的问题。我们赋予爱康公司“挑战自我”的品牌内涵，锁定愿意挑战生理惰性、追求事业成就的消费者，提倡“让每一天有一小时属于你。在你拥有的时光里体验身心的愉悦和运动后的快感。你的人生无人可及”的销售诉求。然而当我们把美国品牌和生活方式介绍到中国时，却选择了中国传统的销售模式，致使我们无法在消费场所实现消费者和爱康跑步机价值交换的销售连接。可以说，我们和费希尔有着同样的烦恼，不过幸运的是，我们已经发现了症结所在，并正在重新思考营销策略中的市场定位问题。所以我们希望能与蒂伯共同努力，一起迎接消费心理时代的挑战。唐娜斯特格斯（DONNAJSTURGESS）葛兰素史克公司（GLAXOSMITHKLINE）全球消费者业务创新部门负责人“每个消费者对每一个品牌都持有某种态度或者说情感，而这些情感往往会触发或阻止客户的购买行为。”蒂伯费希尔团队的客户研究工作是一个典型的失败案例，分析师们忽视了顾客中存在的潜意识联想（SUBCONSCIOUSASSOCIATION）即可称之为深层隐喻（DEEPMETAPHOR）的东西。由于蒂伯费希尔及其高管人员忽略了这些深层隐喻，所以他们未能觉察到由此引发的顾客情绪。该团队只看到客户的表面态度，而这些态度在顾客的总体反应中所占比重较小，因此高管们也就无从找出销售疲软的真正原因了。至关重要的一点是，公司必须明白，每个消费者对每一个品牌都持有某种态度或者说情感，而这些情感往往会触发或阻止客户的购买行为。正因如此，葛兰素史克公司一直非常重视在品牌策划和市场营销中运用情感战略，迄今已有许多年头。我们的一款产品“ALLI”（与英文中“ALLY”，即“盟友”一词发音相同）就是一个典型例子，它涉及一个极为敏感的问题减肥。ALLI是一种非处方药，可以阻挡膳食中25的脂肪被人体吸收。顾客往往会将它作为减肥疗程中的一种辅助手段，同时配合低脂饮食进行。在进行ALLI的市场宣传时，我们也面临着与TF“新一代”商店类似的挑战一提到购买该产品，顾客不免会联想到自己不愿面对的那些问题。对于TF“新一代”店而言，这些问题就是老龄、孤独和衰弱。对于ALLI而言，这些问题则是身体超重，以及由此产生的种种后果。客户的负面情绪以及减肥中需要克服的诸多困难很可能会使他们没有勇气开始或者坚持下去。因此我们就采取了一系列措施，促使人们在考虑和使用ALLI时产生积极情绪。首先，我们为产品取了个好名，让人感觉它就是一个有效的好帮手。我们还设计了既精美又实用的包装让客户看到，这不仅是一盒药，同时也是装有各种饮食指导与食谱的百宝箱。另外还有我们称之为SHUTTLE的小药盒。它能装3粒药丸，可供人们外出时每餐服用一粒。我们希望它不仅仅是一个装药片的盒子，因此我们进行了精心设计。当客户拿着这个小盒子时，会有很舒服的手感，仿佛握着某个人的手一位伙伴的手。实际上，我们将它设计成一个过渡性产品，一个给予减肥者力量，帮助他告别往日饮食习惯的东西。就这样，这个品牌就与积极的情感建立了联系。通过这种方法，ALLI抓住了消费者心中的某些深层隐喻。或者说，ALLI传达了两个理念一是脱胎换骨，即客户在减肥过程中会经历生理和心理上的重大变化；二是循序渐进，即减肥是一个过程，中间涉及行为习惯的逐渐转变。诸如焦点小组和市场调查等传统的客户研究方法是不可能发现这些隐喻以及与之相关的情感联系的。在葛兰素史克公司，我们采用各种不同的方法对相关的消费者情感进行研究，以掌握正确激发这些情感的技巧，使得消费者的感受与我们希望品牌传达的体验相吻合。即便是一对一的访谈，或是走进客户家中研究他们行为的实地观察等简单的方法，都可以给我们提供十分宝贵的视角，帮助我们全面了解客户的情感世界。传统的市场营销就是针对客户的理性思维宣传产品的功能和优点。这一点依然很重要，但在当今激烈的市场竞争环境中，公司还必须全面深入地了解客户的情感世界，并且制定出相应的情感战略。法国总部来了个中国人尼廷诺里亚（NITINNOHRIA）作者200902050人分享此文法国香水公司德龙国际是一个家族企业，对其法国身份有着十足的骄傲。然而，在经过数十年的两位数增长后，德龙的市场占有率开始下滑。公司的标志产品“无忧”牌香水的忠实顾客群年纪越来越大。更糟的是，从全局来看，德龙的品牌反映的是北美和欧洲市场的喜好，而这些市场现在已经停止增长。公司未来的发展前景是在新兴市场，然而，中国和其他亚洲市场的消费者却不大喜欢欧洲香水那股浓浓的香味。公司在拉美市场的销量也同样不理想。新上任的全球产品开发副总裁杨建国感受到了巨大压力。杨建国最初在德龙国际担任中国研发实验室负责人。在他的领导下，实验室配制出了两种在亚洲市场大为热销的香水。后来，他升任公司的中国区经理。接下来的一年半时间里，他领导的中国区是德龙公司在新兴市场中业务发展最快的地区。于是，公司CEO阿兰德龙决定将他提升为全球产品开发高级副总裁，当时竞争这一职位的还有三位候选人，他们都是法国总部的资深高管，其中负责发达国家市场的副总裁伊夫原本最有希望得到这一职位，另外两位候选人则是护肤品营销副总裁埃莉斯和水疗产品部门总经理安托万。阿兰之所以放弃了三个他更为熟悉和信任的法国人而选择了一个中国人，主要原因就是看中杨建国对亚洲市场的熟悉。自杨上任以来，他收到了来自方方面面的建议，其中大多数提议都反映的是法国文化和法国形象。就连公司CEO阿兰也表示希望和法国著名女影星卡特琳德纳芙签约，让她做公司产品代言人，借此恢复无忧牌香水的销量，甚至可能以她的名字命名一款香水。阿兰还考虑和一位受人尊重的巴黎皮肤科医生合作推出一个新品牌。对此，杨不以为然，因为他觉得在法国之外，没人知道这位皮肤科医生是谁。杨的关注点不在欧美等西方市场，而是在新兴市场，尤其是自己熟悉的中国市场。他建议公司培养中国年轻人对空气清新剂的兴趣，开发出香味清新淡雅、适合中国人品味的新产品。他还计划开发针对年轻男士的护肤产品，并提议由中国的跨栏明星刘翔担任代言人。而杨的法国同事，尤其是伊夫，则对杨十分不满，因为在他们看来，杨对于公司主要市场的西方客户完全不在意，从不征询他们对于西方市场的意见。尽管杨晋升到了全球产品开发高级副总裁的职位，但他并没有被他的法国同事们所接受，甚至CEO本人对他也不信任。杨似乎已经成了一个局外人，他没机会参与战略决策。在一次高管会议开会前，伊夫、安托万和阿兰在会议室门口窃窃私语，看到杨走过来就缄口不言。而在阿兰正式宣布散会后，也是杨先离开了会议室，阿兰还在继续跟安托万讨论和皮肤科医生合作的事。这让杨觉得有些不自在，因为他认为自己既然是全球新产品的负责人，安托万就应该和他讨论，而不是直接找阿兰商量。杨建国有时无意中会听到同事对自己的一些评论，类似“边缘化”、“不够老成”之类的。甚至有传闻，在阿兰的乡间别墅有个聚会，伊夫、安托万和埃莉斯都在客人名单之列，唯独他没有受到邀请。此外，每当杨想推广自己的点子时，他能得到的，除了礼节性微笑就再也没什么了。埃莉斯曾经私下建议他注意交际方式。她说“你不得不做出一些妥协因为你不可能改变他们。和他们好好沟通吧。”杨开始思忖，自己接受这份工作是不是个错误。相比之下，在管理中国区业务的时候，他的日子反而过得更舒坦，他可以想做什么就做什么。杨建国能够完成从中国区经理到全球业务领导人这一角色转换吗四位专家各抒己见。新任经理跌倒了，该怪谁戈登阿德勒（GORDONADLER）作者200807110人分享此文拉弗蒂戈德斯通是布沃克证券公司的明星销售员，但他一心渴望有机会进入管理层，实践自己的管理理念像要求自己一样要求销售代表。毕竟，他了解销售和布沃克的产品线，熟悉销售代表的工作。对担任管理职位来说，他认为这些就够了。于是，当得知自己将被提拔去东海岸担任分公司经理时，他感到兴奋不已。在戈德斯通正式就任新职之前，他和其他一些新任经理参加了一个为期5天的经理入职培训。他们像是又回到了大学，学习厚厚300页的管理理论教材战略分析、产品定位、绩效评估，等等。另外，为了提高和改进服务，布沃克公司要重新进行定位。一位营销人员在培训课上告诉他们，公司期待他们能够推广新的投资产品，如“保障基金”，以及最重要的“增值服务客户”产品等。上任后，戈德斯通收到老上司麦金利寄来的一张明信片，上面写着“祝你好运，戈德斯通。我的信条是以50的精力致力于人员培养，以30的精力创造销售和产品领先，以30的精力来遵守规章制度。对，我们要投入110的精力。”当时，戈德斯通一头雾水，不知道他要说什么。不久，戈德斯通召开了第一次销售会议，希望展示一下自己的主管风采。谁料却遭到了手下最优秀的销售代表斯克洛的挑战。后者对公司政策不满，不希望公司把销售“增值服务客户”产品的任务强加给他们。戈德斯通不知所措。而其他销售人员同样也让戈德斯通感到头痛。德基为人很好，对产品也很熟悉，但是却卖不出产品。新手帕克特不领会销售的要旨，找戈德斯通出主意。戈德斯通却替她给客户打了电话，获得了订单，让帕克特感到非常愤怒，认为戈德斯通轻视了自己的能力，于是一走了之。戈德斯通从对手公司又挖了一个优秀销售人员过来，给了他很高的待遇，却引起老销售人员的不满另外，戈德斯通不仅没有能够按时向总部提交费用预算，而且也没有能够完成首个季度的销售指标。当他向地区总监勒德洛抱怨，销售代表们不喜欢“增值服务客户”产品时，勒德洛却说“你的销售代表是你的事，而你的销售指标却是我的事。”在第二个季度临近尾声的时候，戈德斯通和勒德洛一起飞往公司总部进行述职。他原想趁这个机会同公司人事主管谈谈手下员工的事，听听他的建议，同时也向财务部门解释一下首个季度的销售数据。可万万没想到，他却被公司领导质问了一通为了让你的部下全力以赴投入工作，你都做了些什么市场规模会如何发展你希望获得多大的市场份额勒德洛让戈德斯通在一周时间内找出改进工作的方法。戈德斯通打电话求助麦金利。后者给他制订了一个计划每周花2小时改善与旧金山方面的关系；再花2小时与波士顿地区的其他人员定期进行交流。但是戈德斯通已经精疲力竭了。戈德斯通是怎么陷入这个困境的这到底是谁的错事情还有挽回的余地吗五位专家各抒己见。范家辉“面对已经造成的困境，戈德斯通要想扭转局势，必须抛弃以往的惯性思维，用归零的心态重新定位。”面对已经造成的困境，戈德斯通要想扭转局势，必须抛弃以往的惯性思维，用归零的心态重新定位。要么自我革命，要么被人革命，没有第三条出路我为他提出的解决办法有两个第一，调整自己，与公司战略达成一致；第二，管理和培养销售团队，使团队成员与自己达成一致，从而最终与公司目标达成一致。戈德斯通升职之时，恰逢布沃克证券公司的战略调整时期“客户们一直叫嚷着要求提高质量和服务，主要竞争对手SPINNAKER投资公司早已捷足先登，现在公司也要重新定位，期待各分公司能够推广新的投资产品，如保障基金，以及最重要的增值服务客户产品。”以一个基层销售代表的眼光可能根本无法理解这次战略调整的意义和重要性，甚至彼此之间还会流传出有关这个产品的笑话。但戈德斯通已经是一名中层管理人员了，他考虑问题的眼光也应由“局部”向“全局”转变。不仅如此，他还应该成为公司高层和员工之间的桥梁和纽带。然而现在的问题是，戈德斯通本人好像并没有真正理解公司为什么要调整战略，将重点转向服务。尽管他对勒德洛说“我可不愿意把增值服务客户产品硬塞给他们”，却在销售会议上向斯克洛指出不管他喜不喜欢，总之布沃克要开始把重点转移到服务上了。如果戈德斯通能够明确自己作为中层管理者所应担负的职责，就应该先同他的上司沟通，了解公司此项政策的意图、对公司前景的影响，以及对销售代表的影响，直到他真正理解并找到能够说服自己和下属的理由为止。事实上，布沃克证券公司的战略最终还得靠基层销售代表的有效执行才能实现，这便自然过渡到我提出的第二个解决办法。当戈德斯通找准了自己作为中层管理者的定位，并使自己的思想和认识与公司保持一致后，他又该如何去管理和培训下属，让整个团队都服从公司的安排呢在马萨诸塞弗雷明汉的分公司里，戈德斯通面对的是一批从业时间比他长的销售代表，有些人的销售业绩甚至比他更出色，这确实是个难题。然而不论这些销售代表有着怎样的资质与经历，戈德斯通都是他们的上司，这意味着戈德斯通的工作重心要从“做好自己的工作”转变为“帮助销售代表做好他们的工作”，换句话说就是要将公司的战略有效地传达下去并获得良好的执行，从而培养一支优秀的销售团队。对于戈德斯通所领导的各具特色的销售代表们，我建议他采取孔子提出的“因材施教”的方法。比尔德基对“增值服务客户”产品非常熟悉，同时也深受众多客户的喜欢，只要对原先的工作方式稍加纠正，他就完全可能成为一名出色的小额投资业务销售人员。对于头号销售代表托尼斯克洛，不能再任由他发表与公司政策相悖的观点了。戈德斯通应该针对斯克洛优异的销售业绩对其进行适当的物质奖励，以提高他对公司新产品的销售积极性，并进而为他树立更高的业绩目标；同时，还可以让斯克洛与其他销售代表分享自己的销售技巧。尤鲍帕克特虽然资历较浅，但对工作却抱有极大热情，戈德斯通应该着重对其进行培养，授之以渔，而非越俎代庖，直接代替她给客户打电话并获得订单。在找到下属们各自愿意喝下的那帖“药”之后，戈德斯通应当针对目前基层销售代表不理解公司新战略的现状，与他们进行单独沟通和交流，找到个人与公司目标一致的切入点，这样才能全力以赴地贯彻执行公司的新战略。不仅如此，戈德斯通还可以考虑运用一些管理技巧。例如，在新产品的推广上，可以采取提高奖金、召开新产品前景分析会等，来提高销售代表的积极性；同时要及时了解销售代表对于新产品的市场反馈，并向公司总部反馈；另外也可以引导大家一起讨论新产品的优缺点，提醒销售代表在实际销售当中少走弯路，从而增强销售代表的积极性和信心。总之，戈德斯通应该明白一条基本原则只有制定明确的销售目标，整个销售团队才能为实现目标而积极努力，发挥112的智慧与力量，实现销售的最大化和利润的最优化。通过上述分析，我想再次强调“一致性”的重要性。战略定位是企业组织的心脏，而一致性则是企业中的生命线。除了上面提到的战略一致性外，商业环境的一致性也很重要。对于一个企业来说，要想正常运转就必须与其赖以生存的法律背景、社会文化背景等保持一致。这也就是为什么我们公司要求所有员工必须深刻理解中国政府颁布的直销管理条例，从而避免做出任何违反国家法律法规的事情。对于戈德斯通来说同样如此。公司首席执行官克里斯托弗伍德伯恩曾说“要不折不扣地执行公司政策，遵守布沃克的规章制度，这样你就不会被剔除出局。”而对此深有体会的昔日上司麦金利也总喜欢说“做好你自己的工作，不要给我惹官司”。这其实已经很明确地告诉戈德斯通，布沃克公司希望分公司经理们在工作中要严格执行公司的政策，如果戈德斯通领会到这点，他就会认真研究一下那本重达5磅的公司政策手册，也就不会为了帕克特的问题与法务部发生冲突了。托马斯德隆（THOMASJDELONG）“布沃克这种任由新任经理自生自灭的管理培训体系可以说是毫无章法。”“管理就象征着权力、声望和金钱。”保罗麦金利对拉弗蒂戈德斯通说的这番话为本案例奠定了基调。管理者的言行体现了一家公司的价值观与准则。而布沃克证券公司的价值观与准则显然发生了问题，而且互相矛盾。在进行新任经理入职培训时，教员，包括CEO在内，都只谈了管理理论，却没有讲到实际运用。他们没有传授任何具体的管理技能。人力资源部也只扮演了一种行政角色，而非战略角色。布沃克的培训课程甚至都没有以一些实际例子来启发受训者，教他们如何成为一名管理者，既然如此，又何谈经理人培养的重要性呢包括CEO在内的公司高管都把厚厚的政策手册奉为他们的“圣经”。如果这部“圣经”真的那么重要，为什么要到培训结束时才把它作为“临别礼物”送给新任经理当戈德斯通还是销售代表时，麦金利老盯着他，看他有没有实现销售指标，有没有做什么不合规的事情。然而，在戈德斯通成为经理后，麦金利在寄给他的一张明信片上，却要求戈德斯通将主要精力放在人员培养上。难怪戈德斯通当时一头雾水。格洛丽亚勒德洛规定了戈德斯通的职责范围，并表示他的首要任务是培养下属。然后她就撒手不管了，而戈德斯通也没有很好地遵照她的意思去做。这也就难怪在分公司的销售会议上，当戈德斯通提出“规章制度”时，却遭到了下属的反驳。而且遗憾的是，戈德斯通之所以召集这次会议，只是为了向部下证明自己一些什么。成功的组织常常会在人员培养方式上犯错，而布沃克就是一个典型例子。布沃克信奉的管理理念并没有在其实际的日常运营中得到体现。实际上，布沃克这种任由新任经理自生自灭的管理培训体系可以说是毫无章法。有效的经理人培养计划会早在员工有望担任全职管理职位之前，就给他们机会检验自己的管理技能，思考自己所处的情境和自己的职业抱负。正如埃德加施恩（EDGARSCHEIN）在职业的有效管理（CAREERDYNAMICSMATCHINGINDIVIDUALANDORGANIZATIONALNEEDS，ADDISONWESLEY出版社1978年出版，中文版由三联书店于1992年出版）一书中所指出的，管理活动是多维度的，远比表面看上去的要复杂得多。这些活动包括依据有限的信息制定决策，以及利用沟通和情感能力来应对“人力资本”。要想直接了解管理活动的复杂性，并且尽量减少由此带来的风险，未来经理人可以从修复受损的客户关系、组织一次会议、设计和提供培训课程、协调新产品线的上市、甚至管理一个小型的任务团队等开始积累经验。戈德斯通之前做过一些尝试，就像麦金利说的，戈德斯通“也算参与过管理工作了”。但又怎么样呢这样的管理经历往往都没有得到过评估，也没有结合员工的整体职业前景加以考虑。公司还应该提供一套正式的流程，让员工可以发挥自己的优点（并克服自己的缺点），从而使员工的学习过程能够贯穿其整个职业生涯。很多时候，就像在布沃克一样，公司只在员工就职初期给他们提供培训，后续培训则很少，甚至没有。解决这个问题的一个办法就是定期进行严格的绩效评估，从而使各个层级的所有员工真实地了解自己的优缺点。而且，持续的职业发展讨论也为强化组织价值观提供了基础。通过非正式的途径开诚布公地给予员工反馈，这也是一项重要的培训内容。这听起来很简单，然而一个普遍存在的问题是，管理者往往会“编造”事实，拐弯抹角地提出意见，从而导致很多组织陷入混乱，布沃克就是这样。如果布沃克的高管层要想建立一个有效的经理人培养体系，他们有很多工作要做，首先应该采取以下举措从CEO克里斯托弗伍德伯恩开始，公司必须让管理者担负起人员培养的责任。例如，勒德洛的部分薪酬应该与其部下的成长和发展挂起钩来。公司应该在一开始就明确这个政策。在对勒德洛进行绩效评估时，应该直截了当地问她“在你的管理下，你的下属去年发生了哪些变化”勒德洛应该开始为她的部下设定具体的目标，比如说，“我觉得你应该努力培养你的演讲技能。我们可以和人力资源部一起讨论制订一个培训计划。”3个月后，她可以确定自己的部下是否达到了目标。很少有组织对职责有如此明确的规定。其实，如果高管人员能够严格遵循一套正式的流程，那就表明他们确实支持人员培养。如果他们只是将员工送到人力资源部参加培训就了事，那实际上是在推卸自己的直接责任。勒德洛和其他正在负责“培养”新经理人的人员应该开始定期提供反馈。在勒德洛提出要和戈德斯通“好好谈谈”他的工作表现时，戈德斯通担任经理一职已经有6个月了。这种拖延是不可宽恕的。她应该更积极地与戈德斯通进行沟通。首先，她可以帮助戈德斯通制定方案，解决部分因为她没有及时过问而导致的种种问题。布沃克的管理者和下属之间必须同时确定一份隐性合约和一份明确合约，将职业发展培训与员工职位直接挂钩。这种合约会帮助戈德斯通明确自己的发展道路，也会让未来更多的戈德斯通们有更好的机会成就一份有收获、令人满意的事业。布沃克的CEO必须阐明公司的价值观。如果员工培养确实是公司的一种明确的价值观，那么公司就必须身体力行地来体现这一点，而不只是说说而已。领导力是无法传授的，它只能靠本人去习得。戈德斯通应该马上约见勒德洛，讨论确定其新角色的成功标准，并要求指明真正的方向。他还应该利用比尔德基的专业知识，让德基对他和其他销售代表进行新产品方面的培训。戈德斯通也可以花更多的时间与德基进行单独谈话，向他传授达成交易的技能。他还可以请托尼斯克洛给德基讲讲他的销售风格，并详细解释他的销售方法。如果布沃克采取上述举措，它就会日益强大。有了一个完善的经理人培养和反馈体系，未来领导者获得成功的机会就会大得多。学习管理的过程也不会再是一个在磕磕绊绊中前行的漫长过程了。遗憾的是，即便布沃克在这些方面取得了非凡的进步，对于戈德斯通来说，可能也为时已晚。戈德斯通担任新岗位已有6个月了，他已经失去了自己的威信，更重要的是，他还失去了自己的勇气。怯懦只会带来失败。在管理岗位上，他不可能待上很长时间。不过，这并不意味着他的职业生涯就此结束了。戈德斯通曾是一名优秀的销售员。放弃这个管理职位并不意味着失败。回到销售岗位也并不表示戈德斯通是一个失败者。相反，无论是对他还是对布沃克来说，回到销售岗位可能都是一个明智的开端。很多组织都面临这样一个困惑卓有成效的技术人员认为，要想在组织中拥有地位和声望，他们就必须进入管理层，对于这些人才，公司该如何加以激励呢布沃克的最高管理层应该有机会向员工表明，他们相信技术专家同管理者一样对公司至关重要。戈德斯通该怎么告诉他父亲呢其实，如果他能坦率直言，那么他将学到成功经理人的一项重要素质集团品牌幕后还是台前齐科坦德夫（CHEKITANSDEV）作者200807070人分享此文百合梦度假酒店集团是一家有着20年历史的公司，它在全球管理着12家精品酒店。这些酒店都位于人气极旺的度假胜地，是当地标志性的豪华酒店。所有这些酒店都与百合梦签订了管理合同，成为该集团大家庭中的一员。每家酒店的建筑细节、装修风格和菜肴选择都反映了当地的文化和品味，都有其独特的气质和地域特色。最近以来，百合梦董事会一直力图通过外部收购来实现公司增长。为此，公司还特意招募了安德烈担任CEO，因为安德烈曾在美国一家大型的酒店投资公司担任收购和资产经理，他可以帮助公司将更多的独立酒店收至麾下。然而，公司销售和营销副总裁阿比却认为，公司在致力于外部收购的同时，浪费了大量的内部增长机会。市场营销部门进行的调查表明，有的顾客经常入住百合梦旗下的某个独立品牌酒店，却很少光顾集团的其他酒店；大多数人甚至不知道，他们最喜爱的酒店其实是百合梦旗下的一员。就连一些旅行社都说，他们也没有意识到百合梦的各个酒店原来系出同门。去年，惠顾过百合梦旗下酒店的所有顾客中，只有约5入住过公司的其他酒店。而与此同时，在四季、丽嘉等以公司名称命名的酒店，每年的交叉入住率却高达1015。鉴于此，阿比认为，公司应该改变目前各自为战的多品牌战略，而采用新的品牌伞战略。具体方案包括投入大笔资金和资源进行市场营销以提高酒店的交叉入住率，从而提升现有顾客的终身价值，并获取新客源；在旗下酒店内，在酒店设施的醒目位置以及客流集中的区域都标上“百合梦”标志。这样做的目的，就是要培养一批铁杆拥趸包括商务旅客和休闲游客，他们只对百合梦酒店情有独钟，会去逐一体验百合梦旗下所有的豪华酒店，并以此为荣。公司CFO萨姆分析认为，这一变革需要的财务支出显然相当大。为了支持公司品牌，百合梦需要重新设置总部及各酒店的电话问候语，还要对所有营销手册、网站、床单、台布、毛巾等物品上的广告语和公司标志进行修改。此外，公司高层必须对所有酒店进行评估，确定它们是否需要重新装修或增添人手，以提供与“百合梦”品牌相一致的服务。最后，公司还需要重新规划培训项目，向酒店管理者和员工传授“百合梦文化”；甚至可能还需要进行机构重组，以加强各酒店同总部之间的联系。公司创始人贝齐则担心加强旗下所有酒店的一致性，同现有的品牌承诺是截然对立的。要是顾客认为变化太大而根本不买账，那么一个强大的公司品牌是否还会有价值比如说，有些客人深深眷恋着海洋酒店，觉得它仿佛让人置身于一个世外桃源，如果他们看到“百合梦海洋酒店”这样一个新标志，或许反而会心生反感，拒绝入住。安德烈想，所有酒店都使用一个品牌，无疑可以带来显著的规模效应。所有酒店的各种用具可以批量订购，广告宣传活动也可以统一部署。但另一方面，公司也必须同每家酒店重新签订管理合同，还要安抚那些具有企业家精神的酒店总经理。这些人喜欢独立自主的经营方式。而且，事实上他们按照自己的方式也已经取得了成功。马上要召开董事会了，安德烈是否该说服董事们同意采纳新的品牌战略5位管理专家各抒己见。谢贵枝“除非百合梦这个公司品牌得到了一定的市场认可，否则各酒店就无法从中获得任何潜在品牌价值。”根据案例中反映的情况，“百合梦”目前仅仅是一个由旗下12家精品度假酒店的独立品牌所组成的公司品牌，其本身默默无闻，不为人知。因此我认为，除非“百合梦”这个公司品牌得到了一定的市场认可，否则各酒店就无法从中获得任何潜在品牌价值。如果按照销售和营销执行副总裁阿比盖尔罗斯提交的品牌战略，百合梦旗下各酒店使用统一的公司品牌来开展营销，那么，正如案例中分析的那样，借助交叉销售、成本节约以及统一部署的市场宣传，此举无疑将会提高集团的销售收入。不仅如此，当百合梦员工意识到自己其实是杰出酒店集团的一分子时，他们对于整个集团而非酒店的忠诚度就将被大大激发出来。百合梦通过新品牌战略的实施，能够获得稳固的利润来源。因而，从这个角度来看，百合梦集团面临的是一个绝佳机会。然而，新品牌战略的缺陷同样也是显而易见的。首先，公司品牌有可能破坏各酒店独立且唯一的品牌形象与定位。“为顾客提供独一无二的入住体验”正是百合梦旗下各酒店的优势所在，也是它们取得比其他酒店集团（如丽嘉酒店）更高的品牌溢价的保障。试想，当海洋酒店的忠诚顾客突然看到“百合梦海洋酒店”的大招牌时，他就会认为自己所钟情的酒店体验并非独一无二的，因为一下子出现了12个冠以“百合梦”名称的酒店，而这时候，度假酒店苦心经营的品牌形象就将不复存在。其次，一旦实施新品牌战略，各酒店的自治局面就将被打破，这或许会让酒店的管理团队由于失去控制权而产生不安甚至抵触情绪，进而威胁到集团的核心竞争力。由此可见，对于新品牌战略而言，如果实施不当，就会给百合梦带来不小的麻烦。因此我建议CEO安德烈克利里在决定实施新品牌战略之前，先就顾客数据库以及目前各酒店的定位进行深入分析和全盘考虑。通过交叉比对顾客姓名以及入住过的酒店，能够为百合梦的高管团队提供一个关键信息，即“交叉入住率”案例中也提到了这个概念。如果交叉入住率高，就没有必要用公司名称来重新命名旗下各酒店，因为顾客完全清楚自己想要的是什么。这意味着顾客们不仅能在酒店中发现“百合梦”的名称，而且也乐意在今后的旅行中见到更多百合梦旗下的酒店。可是案例中提到，“去年，惠顾过百合梦旗下酒店的所有客人中，只有约5入住过公司的其他酒店。”面对这样一个不尽如人意的百分比，安德烈克利里仍然可以先举办一些推广活动，以测试百合梦潜在的交叉入住率，而测试结果将会显示顾客们对于集团旗下其他酒店的接受程度到底如何。有了这些评估结果之后，克利里再决定是否应该实施新品牌战略也不迟。与对顾客的评估同等重要的一点是，百合梦的高管团队还必须对旗下12家酒店的核心价值以及特性进行清晰地梳理，这些信息可以从过去开展的顾客调查结果以及管理专家的评判中获得。有了各酒店的定位图，克利里就能够判断出哪些酒店是适合被整合到公司名称之下的。如果所有酒店的市场定位都与百合梦的核心价值相符，那么实施新品牌战略无疑是正确的选择。然而，通过上述分析，还有可能出现另一种情况，那就是对顾客数据库以及酒店定位的分析结果无法为克利里提供充足的行动依据。这时候，克利里依然有变通的解决方法选择部分酒店（如同一区域内的酒店）实施新品牌战略，视战略执行结果的好坏来决定下一步行动方案。要知道在当前动态的市场环境下，战略也并非一成不变的，而这种以过程为导向的做法远比过分专注于结果要高明得多。霍斯特舒尔策（HORSTSCHULZE）“在公司品牌伞的覆盖下，各酒店能更好地吸引全球游客。”如果百合梦的目标是实现可持续发展，并创造真正的长期价值，它就必须采纳阿比盖尔罗斯提出的全球品牌战略，并打造强势的公司品牌。酒店管理公司最大的2项资产就是管理合同和品牌。有了强大的公司品牌，百合梦将不再只是一个豪华体验的集合体。品牌能够给公司现有的业务和潜在的周边业务贡献更大的价值例如，冠以“百合梦”品牌的游艇或公寓。而且，公司也可以更高效地对旗下酒店进行交叉宣传，为客人提供个性化服务，以及批量采购各种用品。如果公司寂寂无名，你就无法取得这些成效。CEO安德烈也应该清楚，全世界有数千家独立酒店，这意味着管理合同市场还很大，未来增长机会也很多。当然，许多独立酒店业主可能并不愿意放弃自己辛辛苦苦打造出来的酒店品牌，转而采用一家管理公司的品牌因为万一此举失败，他们就得从头再来。但是，与强大的公司品牌联合，这些酒店的价值也会得到提升。这对酒店业主和管理公司来说是一个双赢的策略。在公司品牌伞的覆盖下，各酒店也能更好地吸引全球游客。如果我第一次去中国旅行，我会希望去探索一种新的文化，但同时在这样一个陌生的环境里我也希望能住得舒服一些。如果我在网上看到一个我从未听说过的酒店名称，像广场酒店，那么即使旅行社费尽心思向我介绍它与众不同的特色和环境，我也不会相信它的。相反，如果是半岛酒店或奥拜瑞酒店，我就会决定去住。在酒店行业，可靠性是一项关键的竞争优势。不过，安德烈也需要去听听客人们的意见。市场调研会让他对客人、客户转换成本以及市场现状有更好的了解。4年前，我就做过这样一次调研根据我所认识的人群、我对客户的深入了解、豪华酒店市场的增长情况，以及我拥有的财务资源和其他资源，我知道我可以在相对较短的时间内（比如810年）打造出2个实力雄厚的酒店品牌。SOLS和CAPELLA这2个品牌都瞄准高端游客，但它们的品牌承诺却各不相同。SOLS承诺为团体游客提供优质服务。CAPELLA则致力于满足个人游客的需求；个性化的需求（如机场接机，或提供特殊餐食）总能及时得到满足。在管理这些品牌时，我从未碰到过SOLS和CAPELLA的各连锁酒店无法同时体现地域特色和可靠性的情况。同样，百合梦可以继续做出具有本地特色的服务承诺，但是采用新品牌战略后，它还可以突出旗下各酒店服务的一致性，如水压稳定、淋浴房边上有挂钩、熨衣板附近有电源插座等。最后，尽管安德烈确实需要争取酒店业主和总经理对战略变革的支持，但他只要做这些就够了让总经理们发表一下意见，让他们随时了解情况。但是，如果伊万休斯不喜欢新战略，那就只好请他走人了。强势品牌往往拥有强有力的流程它们能够压倒任何一位酒店总经理的影响。作为CEO，安德烈决不能被总经理们的冲动所左右。“退”不了的CEO约翰比森（JOHNBEESON）作者200804150人分享此文阿思达公司是一家赢利能力很强的消费品公司，虽然规模一直相对较小，但在消费品行业的缝隙市场上，是一家受人尊重的企业。过去15年，在CEO贝内特的领导下，公司规模增至原来的三倍，并开始将产品推向全国市场。阿思达最近又启动了一项大规模的全球扩张计划。为了从投资银行获取股权投资，贝内特作为公司的对外形象代表和发言人，在一系列路演中担负着核心作用。他的努力也得到了回报，公司现在获得了实施扩张战略所需的资金。然而，贝内特已经64岁，公司董事会不得不把继任事宜提上日程。18个月来，董事长卡洛维和贝内特进行过好几次谈话，后者才勉强同意准备一次发言，并在即将召开的董事会上主持关于继任计划的讨论。在董事会的敦促下，贝内特确定了一份包括4位候选人的名单。他认为，自己的副手汤姆特雷尔有强大的销售和市场营销背景，为公司效力了很长时间，更不必说他有出色的员工和财务管理技能了。一旦自己出了什么事，特雷尔马上就可以接替他担任CEO。其他三名候选人的实力旗鼓相当，用贝内特的话来说，他们只是需要“时间来逐渐适应这一职位”。但是，贝内特始终强调，他的精力应该更多地放在执行新战略，而非继任计划上。在贝内特看来，董事会对继任计划“突然产生兴趣”只会干扰他的团队，使他们无法专注于目前的战略任务挫败行业巨头，使投资者满意。“我最不愿看到的就是，董事会引发一场赛马游戏，或者使得特雷尔和其他人把精力放在吸引董事会的注意上。”他向人力资源高级副总裁盖尔汤姆森抱怨道，“难道他们不信任我的判断他们知道我短时间内不会有事。我和50岁时一样健康他们到底要干什么赶我走吗”而汤姆森则明白，董事会不太可能考虑由汤姆特雷尔担任正式的继任者，除非是在紧急情况下的短暂过渡。特雷尔对公司的了解和忠诚，以及他的执行能力，的确赢得了卡洛维和其他人的尊重，但他始终被视为贝内特的副手，他的战略能力令人担心。另外三名候选人中，只有一人为董事会所熟悉。卡洛维知道阿思达正处于关键时期，而贝内特的作用至关重要，但是，如果董事会对CEO的继任人问题不加以重视，那将是董事会信托责任上的一个重大失误。董事会虽然在继任计划事宜上长期消极被动，但已逐渐表现出更为强烈的意愿，要与贝内特一起更加详细地讨论这一话题尽管有些成员提出要谨慎行事，避免让贝内特误以为董事会对其表现感到不满。尽管贝内特同意在下次董事会上讨论继任计划，卡洛维还是怀疑这位CEO的开放性和建设性态度，因为看起来，他始终对这个话题抱有抵触情绪。卡洛维真心希望，贝内特答应提交的一套继任计划材料能够考虑周全，并表明他愿意就此事与董事会合作。但是，如果事与愿违呢卡洛维在努力思索，如果贝内特继续拒绝配合，游戏该如何进行。刘克振“现任CEO贝内特身体状况良好，非但没有考虑过退休，反而想要借全球扩张计划大干一场。在这种情况下，董事长卡洛维大张旗鼓地讨论继任问题，并不恰当。”在我看来，阿思达的继任问题算不上什么大问题，因为这种事任何组织都会遇到，它不同于一般的经营管理，需要高度的智慧和一定的运气。现任CEO贝内特身体状况良好，非但没有考虑过退休，反而想要借全球扩张计划大干一场，所以反对讨论继任计划，这是人之常情。在这种情况下，董事长卡洛维大张旗鼓地讨论继任问题，并不恰当，也过于急躁了。因为，这样一来会影响贝内特在公司内行使领导权力，还容易引发内部员工之间的勾心斗角。因此，我建议卡洛维在处理继任问题上采取保密的方式，按部就班地分阶段进行。我所说的”保密”包含两层含义，第一是避免贝内特的下属（如人力资源高级副总裁汤姆森）直接参与接班计划的讨论；第二是应该减少CEO贝内特对继任问题的参与程度。而所谓的“按部就班”是指，董事会应该首先就贝内特的任期以及退休后的安置做出决策。也就是说，排除意外因素，贝内特担任CEO职务到什么时候结束是否在退休之后担任董事长一职以辅佐新任CEO明确了这些问题，不仅可以避免他陷入“被取而代之”的不愉快感，而且还能够促使他在一定程度上“积极、自发地”认同继任计划，并主动给予继任候选人以辅导和帮助。然后，董事会还需要就接班人的来源问题是从公司内部选拔还是从外部聘请达成共识。在明确了这些问题之后再选择继任候选人也不迟。不过，我倒不主张马上确定继任候选人。人类社会发展到今天，还没有出现一种科学的产生领导者的方法。因为这涉及人性、品德等因素，还要考虑企业本身的价值观企业经营的目的是为了赢利赚钱，还是为了造福社会、照顾员工因此，在选择继任者的过程中，除了需要进行长期的观察，有时还需要一定的运气。单凭文字性描述一个人的经历、专长就试图做出判断和选择，是不切实际的。中国有一门“帝王学”，专门探讨领导人的交替继任问题。在实践中，也确实有许多成功继任的例子，像台塑集团的王永庆以“七人小组”的形式先将领导权过渡给团队共同行使，然后再培养出接班人。但是就我所知，大部分东方企业都没有继任制度，案例中提到的情况多在发展相对比较成熟的西方企业中出现。我认为，西方企业在经营思维上的这些先进经验董事会的健全运作、公司治理制度的形成、领导者对培养接班人的重视，以及完善的人才晋升培育制度很值得东方企业家学习，这是许多西方企业能够永续发展、数代传承，并达到高度全球化的主要原因之一。坦率地说，研华目前并没有继任计划。我作为研华的创办人和领导者，目前着手进行的工作是健全董事会制度。因为对一家企业而言，一旦CEO因突发事件不能继续领导企业，健全运作的董事会完全有能力从容不迫地应对。例如，可以先指派几位副总共同领导企业度过过渡期，然后再物色继任者。而本案例对中国企业家的启示不仅仅在继任管理上。对于目前还处在打拼阶段的中国私营企业家而言，不妨将眼光放得更长远些，考虑一下如何健全董事会以及企业的永续经营问题。约翰罗（JOHNWROWE）“管理团队中一定会出现这样的传言贝内特这么老了，而我们这么年轻。可他们从不