领导力与团队建设战略统筹艺术

领导者比较关心如何发展企业，而职业经理人比较关心的是如何维持这个企业。远见卓识的领导艺术远见才能出卓识，但是远见往往来之不易。笼统地说，远见是一切成功领导者的必备素质，也是保证领导权威持续与延伸的一种先决条件，它要求领导者必须将个体与群体、经验与理论、形象与抽象、常规与非常规、静态与动态、横向与纵向、定性与定量、单向与全方面、系统与辩证等许多个方面结合起来综合性地思考。简单来说，远见和卓识来自于领导者所具备的较高思辨素质修养水平，分析和综合来自各个方面的信息的能力，周全而准确地作出判断和决定，制定出克敌制胜的汁划和战略的能力。要做到远见，必须从眼前着手，也就是着眼全局、周密运筹。着眼全局、周密运筹是要求领导者在领导工作的过程中从大局出发，既要突出重点，又要兼顾其他次要方面的考虑，不仅要看到眼前的实在情况，而且要以一种变化的观点去思考和探讨形势的变化，具有辩证的眼光，然后对自己所要从事的工作做出一个周密而详细的计划，并付诸于实践。这样领导者才能从根本上把握住领导的关键，克敌制胜，使已方立于不败之地。决策的过程中，不能仅仅用静止的眼光来看待眼前的事物，而要善于思考其可能带来的结果或将会产生的影响，针对这些设想从整体上进行战略规划和设计，然后有针对性地逐步付诸实践。它要求领导者具有一定的思想水平和洞察力。当然这种思想水平和洞察力来自于领导者本人在实际生活中不断自觉锻炼和自我提高。下面便是这样一个例子。辽宁省某建筑工程公司，一直由于思维狭窄，目光短浅而成绩平平，属于建筑工程行业中不好也不坏的情况。1988年，刚届不惑之年的潘劲松就任该公司的总经理。新官上任，潘劲松带领公司一班人，组织起公司内的技术骨干力量，大量地搜集国内和国际上的有关资料，认真而细致地进行分析研究，预测行业的形势变化，提出把公司发展成为一个“以建筑业为主，多元化经营为辅，向国内和国际市场提供优质建筑产品和优质服务的跨国实业公司”的构想。树立了长远的目标之后，潘劲松和他的同事们进一步就开始着手拓宽经营业务，谋求公司在国外的自立。他们决心以多元化思维和经营及全方位经营渗透为统一体，建立一个以劳务输出为主，带动建材出口、贸易、房地产开发等全方位的跨国经营机制。为了实现这一目标，该公司着重抓了三个方面的工作一是紧抓前苏联远东这条主线，从劳务输出人手，同前苏联签订了七个工程项目。主要项目有海员俱乐部工程、体育场工程等。以劳务输出带动材料、设备出口，将公司在国内采购和加工的红砖等发往前苏联，用于工程建设。二是抓住关岛这条主线，向南太平洋地区渗透。在关岛成立了HYP有限公司，并通过律师申请和税务部门批准，领到了正式的经营执照和承包商证书，具备了合法经营资格，接着从房地产开发人手，并购置了农场和一定数量的种牛。在国外有不动产，这就奠定了跨国经营的基础。三是抓住厄瓜多尔这条主线，以多种经营方式，向南美市场渗透。在厄瓜多尔成立了“厄辽实业有限公司”，建立汽车修配厂，并以此为立脚点，收集信息，逐步开展房地产和贸易等业务。形成一个贸易、汽修、养殖和农副产品加工等多元化的实业公司，创出一条利用国外资金周转良性循环的新路子。智慧和汗水终浇灌出硕果，1989年公司完成产值158亿元，利润1400万元，创汇261万美元，达到历史最高水平。企业先后荣获全国综合经济效益先进单位称号和国家施工企业管理优秀奖。同是一个公司，一前一后，短短一年的时间就会发生如此大的变化，一看之下让人不可思议。不过，我们仔细思考可以得出这样一个结论，即领导者本身的能力和远见卓识很重要。换一个新的领导之后，他目光长远，能够对企业进行整体规划，从而企业也就摆脱了过去那种思维狭窄、目光短浅的困境而迅速崛起，因此领导者一旦具备了这种目光长远、整体规划的素质，就可以充分利用有限的人力、物力和财力，创造出最高的效益。把握战略实施的关键比较完美的领导者首先要出色地完成自己的工作，这是毫无疑问的，但这并不意味着其工作的单调。第一把手今天处理资本结构，明天同贷款人谈话，估量新的商业形势，筹划改组，解雇一个职员，雇佣接替他的人，改革销售代表的报酬，积聚谋求扩展的实力，解决纯收入和股份回报率下降的问题，开拓海外业务，振兴一个老产品等等。除了这些问越外，在总裁的桌上还有其他许许多多问题。只有在领导工作中经过许多年的磨炼才能熟悉工作中的方方面面。所以领寻看一定要注意到自己的工作绝不是单纯的制定战略，或是决策，或是人力资源的管理。一个成功的领导者既要掌握整个公司的方方面面，也要善于把握目前的重点，明白各个工作的重要性、紧迫性和对公司长远目标、短期目标的影响，同时还要善于把这些信息传达给下属。每个人都希望了解公司的状况、地位、方向、使命和“游戏”规则。经理人是教练、顾问和裁判员。他必须为职工提供他们完成任务所必需的条件和手段。他还必须提供适当的目标和必要的指导，以促进任务的完成。一个领导者要善于工作，就既要是专家，又要是通才。专家的意思是，你要在对公司极为重要的一两个领域内，如金融、营销、法律、工程或技术方面，极其精通业务。你要知道哪些方面对你的公司至关重要，并把它们找出来。如果可能的话，选择一个你喜欢，而又是公司所需要的专业，钻进去，学深学透。多看，勤问，反复检验你所学到的东西。“如果你不钻透一门专业，你就会在商海里迷失方向，”一位总裁说。他把经营一个公司比作在大海里航行。对某些事情，尽可能了解深一些，使自己成为专家。所谓通才，就是说，你既要精通自己的专业，又要对别的多种专业也有所了解。你的地位越高，日常作出的许多决定就越来越多地涉及到你专业以外的事情。如果不对各种事情都有一点了解，最终你连提问都不知道怎么提。大多数总裁都懂得两门专业。他究竟需要懂得哪两门专业，这是公司的年限和规模决定。但总裁必须对所有的领域都要有所了解。许多具有通才特点的人认为他们可以做总裁工作了，但问题是，没有专业背景也是不行的。你首先必须在工程、营销、商业法、会计或人事管理方面成为一个专家。同样仅仅做一个专家也是不够的，总裁的视角和一个负责工程的副总裁的视角之间的主要区别就是总裁必须跳出具体专业的范围，要能够从营销、生产和人事的各个角度看问题，尽管这同工程师可能发生矛盾。但他必须跳出工程师的范围从更广泛的角度看待各种职能。在组织内部往往只有一个通才岗位，那就是领导者。不通过通才的道路是不可能上升到那个岗位的。在通向领导者岗位的历程中你将发现必须在下面两者之间保持平衡一现得非常出色。实际情况是，人们必须通过专家的道路，去得到通才的岗位既要作好你的本职工作，又要愿意发挥领导作用，兼顾两者，这样才能逐步成为总裁。综上所述，只有一个通才和专才并重的领导者才能在纷繁复杂的情况和矛盾中，抓住起决定作用的主要矛盾和关键环节，集中精力加以解决，从而驾轻就熟，举重若轻，使许多困难的工作顺利完成，各种复杂的问题迎刃而解，这是一种高超的领导艺术。事物的性质是由主要矛盾及其矛盾的主要方面决定的。在认识和处理问题中，只有抓住关键，才能使矛盾转化，事情得到顺利解决。同样，在领导过程中，只有专心致志，在杂乱无序的事物中，抓住关键，才能圆满完成任务。同时又可以在解决主要矛盾或矛盾的主要方面时避免顾此失彼，做到主次兼顾，着眼全局。系统运筹的艺术在决策的实施或解决问题、分析住处民中，领导者面临的因素极为复杂，领导主体、领导客体和它们的外部环境都是一个巨大的系统，都是建立在现代高度社会化大生产、大科技这一基础上的系统。一个领导者要是不了解这些要素，不能全面分析和综合这些要素，并把它们组成一个有机的整体，从而抓住其中的关键因素，就谈不到有效地实施决策，实现有效的领导。现代新兴科学，如运筹学、系统论、信息论、控制论为领导者提供了可靠的科学方法。首先我们来看一下有关系统论的一些问题，系统论是20世纪40年代由美籍奥地利学者贝塔朗菲创立的一门新学科。它是研究一切综合系统或子系统的一般模式、原则和规律的理论体系。目前它的方法已被应用于各种社会科学理论研究与现实社会实践中。尤其在管理学中，系统论得到了广泛的应用。系统是由相第作用和相互联系的若干组成部分结合而成的整体，它具有各组成部分孤立状态不具有的整体功能，它总是同一定的环境发生联系和关系，而一个企业或组织还是一个系统，要领导这样一个组织就必须用系统论的观点来看问题做事情。从方法论上来看，系统工程是从整体上对系统的规划、研究、设计和运用进行组织和管理的科学方法，也是研究和解决庞大而复杂的管理问题的一种有效手段。管理学的系统论思想，实质上是在用系统的方法解决管理问题的发展过程中形成的。系统论在管理学中具有重要意义。首先，凡是组织，其内部各构成元素之间总是存在着一定的相互作用，整体和部分的功能总不能绝对的同一。那种构成元素之间作用较弱、结构水平低、系统特性不太明显的所谓管理非系统，只是管理系统的特殊形式。其次，系统概念是管理普遍具有的整体规律性的概括和总结，系统论归纳了管理的整体性及其和部分的相互关系。组织环境相互作用，组织的构成及其发挥功能的一般规律性，恰恰构成了认识管理世界运动过程的一个“小阶段”，构成了主体思维洞悉管理的系统本质的特殊纽结和特殊“尺度”。它能帮助人们更深刻地认识组织内部各构成部分的相互联系和相互作用，从而能够从本质上更深刻地认识组织系统。特别是随着社会经济的发展和科学技术的进步，人们不仅研究和认识极其复杂的组织形态和运动需要运用系统概念，就是处理企业管理内部的经营、物资、财务、劳动工资等各个领域领导活动，也需要借助系统概念。只有从系统的角度去认识，才能正确地评价企业管理薄弱环节，取得和推动企业管理水平、领导能力的提高，创造出一个较有效能的企业新局面。所以，人们对企业管理活动进行全面评价，也是离不开系统概念的。系统概念和范畴，不仅能够构成特殊的管理认识论的棱镜，而且还有着重大的管理学方法论的价值。系统观是领导者世界观的重要组成部分，系统论的产生和发展，不仅使系统概念闯进了管理理论体系之中，而且使人们对管理系统属性所形成的认识体系，即系统观，也成为领导者世界观的重要组成部分。我们知道，管理主体世界观乃是人们对于组织中的一切形态、现象、运动过程，以及对于整个管理主体世界的最根本的看法。而系统论所揭示的系统属性表明，整个组织不过早一个由无数层次的子系统所构成的更高层次系统；在这个系统中，任何给定的管理形态都是由其要素组成的有机统一整体；组织上的万事万物都自成系统或互为系统；系统无所不在。这就是说，系统属性并非是管理的具体的、相对的属性，而是整个管理运动中一切形态和现象所具有的一种根本属性。系统观作为领导者世界观的重要组成部分，不仅因为系统性是管理的固有属性，而且还在于系统乃是组织式企业的又一基本形式。因为就整个组织而言，也不过是由无限层次所组成的一个纵横交错的立体网络系统。在管理世界中既没有脱离系统的管理，也不存在独立于管理之外的系统。另一方面，系统也是管理之间的一种本质的联系。因此，系统和管理运动是不可分割的。管理运动是管理的普遍属性的存在形式，它根源于组织的内部要素和周围环境的相互联系和相互作用。任何管理运动都包含着管理的不同要素的相互作用；而管理内部和外部的任何相互作用又都表现为运动。总之，科学的系统观，对于把领导世界观建立在更加牢固的科学基础上，是不可缺少的。特别是当今人们对组织的认识，无论宏观领域还是微观领域，都不断地向纵深发展，管理的认识对象业已扩大为各种极为复杂的系统客体。把管理的认识对象视为发展着的系统整体或复合体的系统，注意分析其中系统与管理环境、系统与管理要素、管理要素之间的关系。因此，把系统观作为领导者世界观的一个组成部分，是管理科学在哲学基础之上自身发展到一定阶段的必然结果。同时，系统观之所以能成为领导者世界观的重要组成部分，还在于其能构成领导者的世界观框架体系。管理系统观组织大于部分之和，组织功能来源于系统和管理环境、系统和管理要素、管理要素之间的相互联系和相互作用，组织是无数有等级秩序性的层次组成的巨大系统。了解企业的资源领导者正确的运筹，可以使人、财、物、时间、信息等资源得到有效率运用，使其发挥出最大作用，避免资源的浪费。运筹的对象指领导者在运筹时应考虑的各个要素。早期的领导理论认为企业的资源是人、财、物三大要素；后来加上了信息和时间，成了五大要素；有人加上了士气和方法，发展为七大要素，这种对领导运筹对象的要素不断增加的认识，反映了现代领导工作的内容更丰富、更复杂了，也反映了人们对领导工作的认识在逐步加深，逐步发展。企业资源五要素企业资源之一人领导在运筹企业资源时，最难处理的就是人的要素。人是一个活的因素，是很不确定的，有时甚至是难以控制的；人除了一般的共性之外，还具有更多的个性和特性，而这些又是多变的因素。人们付出子巨大精力所研究的现代领导与管理科学上的问题，归根到底，其中最重要和最复杂的也就是这个问题。尽管现代领导学的许多办法，如各种人际关系理论、XY理论、行为科学理论以及现代系统管理理论，都试图对人与人之间的关系等予以定量化和规范化，并取得一定的成绩，但是离人们比较彻底的了解人类本身这一愿望，迄今还有相当大的距离。企业资源之二、之三财、物财和物相对于人来说，具有相对确定性，但如何使其发挥最大的作用也需要有正确的运筹。企业资源之四时间时间在企业资源中具有十分重要的意义。时间的最大特性是它的不可逆性，这极大地增加了时间的价值。古典管理理论的代表人物泰勒就认识到了时间的重要性，于是倡导科学管理，探讨在工厂中提高劳动生产率的问题。泰勒等人在科学实验的基础上，制定出标准的操作方法，用这种方法对全体工人进行训练，制定最高的定额。这就是所谓的工作定额原理。泰勒的管理方法提高了工人的工作效率，是时间价值的重要体现。德鲁克说“在每一项领导问题、每一项决策、每一项行动中都存在着一个复杂的问题，这就是时间。领导总要考虑现在和未来、短期和长期两个方面。”企业资源之五信息信息是关于事物运动状态的表述。信息不是事物的本身，但它反映事物的特征与特性。信息具有一系列特殊的属性，可归纳为无限性相对性变换性动态性共享性时效性对于领导者来说，最有重要意义的、最应重视的是信的共享性、无限性、时效性。首先是共享性。人们追求信息的目的在于共享，在共享的基础上利用信息，在共享的基础上进行再创造。英国作家肖伯纳说过“倘若你有一种思想，我也有一种思想，而我们彼此交流这些思想，那么我们每个人将各有两种思想。”1947年制成的半导体晶体管和1959年问世的集成电路，其发源地都不在日本。微电子技术在美国和西欧脱颖而出的时候，在日本也还是一片空白。1952年，日本索尼公司从美国引进了半导体晶体管专利，在有条件的购买专利信息共享的基础上，建立和发展了日本的微电子工业。1982年，世界微电子产品的产值中，美国为501亿美元，西欧为169亿美元，日本为295亿美元。信息意识极强的日本索尼公司领导人在捕捉、消化信息以求共享方面给其他企业领导人做出了典范。其次是无限性。随着科学技术的飞速发展、经济社会活动的空前活跃，特别是新技术革命浪潮的巨大冲击，社会信息量“爆炸”式增长，不管是从时间、从空间，还是从发展与未来的意义上来看，信息都是无限的。这就要求领导者要有很高的时态敏感性，勤于探索，善于捕捉有用的信息。最后是时效性。对于所有在特定条件下，持有特定需要的用户，对特定信息的需求，都有着强烈的时间要求。所以，从客观上就造成了对信息的时效性的要求。信息的功能、作用、效益都是随着时间而改变的，这种性能即信息的时效性。在获取、加工、传递、利用信息的整个过程中，时效性是不可忽视的。现在的竞争是信息的竞争。信息的时效性对领导者有着特殊的重要性。后起之秀的日本，在瑞士已经研制成功第一代、第二代电子表的基础上，从1975年起开始沿着钟表石英电子化的道路，直接发展了第三代、第四代电子表，从而使“精SE、“卡西欧”、“西铁城”走向世界。应该说，在了解、掌握钟表石英化的信息方面，日本是尾随瑞士的，但日本的成功在于在综合信息分析的基础上，适时进行了大力奔向电子化的努力，充分发挥了信息的时效性，抢先攻占了新的高峰。以上五种企业资源，是领导者在作出决策过程中，在运筹过程中必须考虑的因素。忽略了任何一个要素，都将严重地影响领导在决策之后的活动，甚至会导致领导工作的失败。系统整合的应用搭建领导集体任何一个领导都会在自己周围建立起一个领导小集团，通过这个小集团的共同努力和决策来完成一系列的目标。那么，怎样才能建立一个高效率的领导小集团，这就需要用到系统整合的理论。单位发展到一定的规模，便要有一个由多人组成的领导机构来承担整个单位的领导任务，即通常所说的领导班子。作为领导，必须由你来进行组阁，那么你首先应当明白领导机构中的成员各有不同的职能分工，就像机器的零部件一样，各有不同的规格，起到不同的作用。制造一台机器需要总体上设计，组织领导集体同样也需要总体设计，当你为自己选拔领导助手的时候，不仅要看每个人的责任和能力，而且应按照群体优化组合的要求，合理进行搭配，使自己身边形成一个“全才型”的领导群体，发挥其整体的功效。同是那些人，按照不同的方式组合，表现出来的效能也不大一样。作为领导者，必须能将不同特长的人合理地搭配起来，从而有利于出色完成领导工作。一般来讲，领导班子结构是由专业结构、年龄结构、智能结构和素质结构等4个方面组成的。专业结构专业结构是指领导班子内各类专长人员的比例或组成成员的知识结构。作为企业的领导集团，比较理想的是按其负担的职能，形成一个合理的比例构成。如果把专业理解为科技专家化，那就不对了。领导班子里清一色地配备科技干部，并不意味着构成了最佳结构。因为具有某一专业特长，并不意味着具有科学管理的才能。作为一个领导者，“专业化”就是要精通他所从事那一行的专业，成为那一专业的“内行”。合理的专业结构，应该包括思想政治工作专家、财务管理专家、供销专家、技术管理专家以及全面行政管理专家等企业管理活动各方面的行家里手。由这样的专业人员组成的领导班子，才是理想的专业结构。年龄结构年龄结构是指在一个领导班子内应由不同年龄的人按一定比例组成。这种年龄界限当然不是绝对的，每个个体之间是有很大差异的，但是可以肯定，随着年龄的增长，各种机能都在退化。因此，领导班子成员不宜老化。老化的班子往往保守有余创新不足，但也并不是说领导班子成员越年轻越好。这时就要注意纠正两种现象一种是对年老人的无原则的照顾迁就，另一种是将年轻化理解为青年化，盲目提拔尚不成熟的青年人。一般而言，一个理想的年轻结构，应是经验比较丰富、年龄稍长些的人和奋发有为的年轻人以及他们的中间层形成的一个菱形年龄结构。这样，即保证了班子总体的年轻化，而且能够做到逐步更替、相对稳定，从而发挥出最优的领导效能。智能结构智能是指人们获取知识和运用知识、经验解决问题的能力。大体说来，人的智能主要包括理解能力、观察思考能力、综合判断能力、文字表达能力、鼓动演说能力、处理人际关系的能力、创造能力等，人们的这些能力是互相依附、互为基础、互相制约、互相影响的。作为一个人，有的在这方面突出一些，有的在那方面突出一些，这就出现了各种不同的智力类型。智力结构就是指领导班子中各种不同智能类型的人有机的组合，即不同类型人各占的比重。有些人善于观察、推理，有很强的想象力、分析力、综合力和判断力，擅长于在实际工作中发现问题、分析问题、解决问题，这种人属于“思想型”；有些人善于根据任务和要求，率领和组织各方面的力量去加以实现，表现出很强的组织能力，这种人属于“组织型”；还有些人能很快地理解领导的意图及当前的需要，在工作中能脚踏实地，有较强的实践能力和实施能力，这种人属于“执行型”。理想的智能结构，应该由思想解放，敢于开拓的“思想家”、具有组织指挥能力的“组织家”和忠心耿耿、埋头苦干的“实干家”组成。素质结构素质结构是指领导班子成员要在性格、志趣、气质、风度等方面保持互补。作为企业领导者，必须具有自知之明、冷静的头脑、不断创新的进取心、不怕风险的决断魄力、办事公正、赏罚分明，并有豁达大度的宽容精神等。全部具备这些素质的人显然是很少的。这就要求企业领导班子内具备这样或那样素质的成员相互补充，在领导作风、性格气质等方面做到巧妙的搭配。比如说，在性格上，有人性格外向，办事果断。有人性格内向，考虑问题周到；在作风上，有人雷厉风行，有人有条不紊；在气质上，有人足智多谋，有人骁勇善战，等等。这样组成的领导班子，才是一个领导能力强，工作效率高，团结协作好的理想集体。领导班子内部决不允许存在那些吹吹拍拍、投机钻营的人，或者是那些在工作上刚愎自用，很难与人共事的人。这样的人哪怕选用一个也会严重影响集体作用的发挥，在整个班子中破坏力很大，因此尽管此种人在某些方面有一定的能力，也要坚持原则，不予安排。总之，当组建一个领导集体时，要用系统的观点，对整个群体结构作全面考虑、整体设计，不能只强调某些方面而不顾其余。组建领导班子要有一个共同的要求，但不等于说任何单位都只能干篇一律。不同职能、不同层次的群体应有所侧重并且在要求的程度上也应有所不同。比如大中型企业领导干部的组织能力应该更强些，小型企业领导干部的技术能力应该更强些。这些应根据不同的需要适时地加以确定。企业的总体战略企业经营战略的概念及其产生“战略”一词来源于希腊，其含义是“将军”。当时，这个词的意义是指挥军队的艺术和科学。今天，在经营中运用这个词，是用来描述一个组织如何打算实现它的目标和使命。战略包括对实现组织目标和使命的各种方案的拟定和评价，以及最终选定将要实行的方案。企业要在复杂多变的环境中求得生存和发展，必须对自己的行为进行统盘谋划。20世纪60年代以前，某些企业虽然也存在着类似活动，但所使用的概念不是经营战略，而是长期计划、企业政策或企业家活动等。直到20世纪60年代，经营战略才以一种具有科学性的概念，开始在管理学中使用。关于经营战略的含义，安索夫认为主要是关心企业外部胜于企业内部，特别是关系到企业生产的产品构成和销售市场，决定企业干什么事业。美国的彼特F德鲁克认为，经营战略回答两个问题我们的企业是什么它应该成为什么。总之，经营战略关系着企业未来的发展方向、发展道路、发展行动等。经营战略有4个主要特点一是全局性。企业的经营战略是以企业的全局为对象考虑的，根据企业总体发展的需要而制定。它所规定的是企业的总体行动，它所追求的是企业的整体目标。虽然它必然包括企业的部门业务，但是，这些部门业务是作为总体行动的有机构成部分在战略中出现的。这样也就使经营战略具有综合性和系统性。经济战略主要特点二是纲领性。企业战略规定的是总体的长远的目标、发展方向和重点、前进道路，以及所采取的基本行动方针、重大措施和基本政策，这些都是原则性的、基础的规定，具有行动纲领的意义。它必须通过理解、分解和落实等过程，才能变为具体的计划和行动。三是抗争性。企业经营战略是关于企业在激烈的竞争中如何取胜的行动方案，同时也是针对来自各方面的冲击、压力和困难的行动方案，而不是那些不考虑竞争、挑战而单纯为了改善企业现状、增加效益、提高管理水平等而采取的行动方案。只有当这些工作与强化企业竞争力量、迎接挑战直接相关，具有战略意义时，才是经营战略的组成部分。应当明确，市场如战场，现代的市场总是与激烈的竞争密切相关的。经营战略之所以产生和发展，就是因为企业面临着激烈的竞争、严峻的挑战。制定经营战略就是为了取得优势地位，保证自己的生存和发展。四是长远性。企业的经营战略，既是企业长远发展要求的反映，又是企业对未来较长时期内如何生存和发展的全局筹划。虽然它的制定要以企业外部环境和内部条件等目前情况为出发点，并且对企业当前的生产经营活动有指导、限制作用，但是，这一切也都是为了更长远的发展，是长远发展的起步。凡是为适应环境条件的变化所确定的长期基本不变目标和实现这些目标行动方案，都是经营战略。而那种针对当前形势灵活地适应短期变化，解决局部问题的方法则都是战术。经营战略的上述特性，决定了经营战略与其他决策方式的区别。根据上述经营战略的特性，我们又可以说，经营略是企业对具有长远性、全局性、抗争性和纲领性的经营案的制订。竞争战略竞争是企业成败的关键所在。竞争决定了一个企业对其行为效益有所贡献的各项活动。竞争战略就是在一个行业里即竞争产生的基本角斗场上寻求一个优势地位。竞争战略的目的是针对决定产生竞争的各种影响力而建立一个有利和持久的地位。竞争战略的选择由两个中心问题构成。第一是从长期盈利能力和决定长期盈利能力的因素来看各行业的吸引力。各个行业并非都提供同等的持续盈利机会，一个企业所属行业的内在盈利能力是决定这个企业盈利能力的一个重要要素第二个中心问题是在一个行业内决定相对竞争地位的因素。在大多数行业中，不管其平均盈利能力怎样，总会有一些企业比其他企业更有利可图。仅仅是这两个问题中任何一个都尚不足以指导对竟争战略的选择。因为在有非常吸引力的行业里，即使一个企业选择了不利的竞争地位，依然可能得到令人满意的利润。相反，一个具有优越竞争地位的企业，由于栖身于一个前景黯淡的行业，也可能获利甚微，这两个问题都不是静止不变的，行业吸引力和竞争地位都在变些着。随着时间的推移，三何行业的吸引力都会发生变化，而竞争地位则映出的竞争厂商之间的一场永无休止的争斗。行业吸吸引力和竞争地位两者都是可以由企业改变的，这正是竞争战略的制订具有挑战性和刺激性的地方。行业吸引力部分地反映了一个企业无法施加影响的那些因素，而竞争战略却有相当可观的力量增强或削弱一个行业的吸引力。同样，一个企业也可以通过对其战略的选择显著地改善或减弱自己在行业内的地位。因此，竞争战略不仅是对环境做出的反应，而且要从对企业有利的角度去试图改造环境。无论是管理，还是营销，都是领导者知识的体现。企业的所有活动也都是知识的运用过程，因此，战略的共同之处都是建立在知识的基础上的。如果企业的知识能够永远处于新的状态，则企业就能够保持活力，向前发展。因此，企业的战略制定，应以技术创新战略为核心进行融合。战略的实施首先让我们才看战略实施中常用的几个概念。长期目标规定着企业执行其使命时所预期的成果，通常超出该企业一个现行的会计年度。短期目标是执行性目标，时限常在一年以内，是管理人员用来实现长期目标的具体步骤。战略管理涉及到对有关组织未来方向作出决策和实施决策。它包括两个方面战略规划与战略实施。组织使命包括说明组织的哲学和宗旨。企业宗旨决定组织现在的或打算进行的活动以及组织现在的或预期的类型。战略说明组织计划如何去实现自己的目标和使命，包括各种方案的拟定和评价以及最终选定的将要实行的方案。方针是指导组织行动的总则，它概括了建立目标、选择战略和实施战略的框架结构。战略的实施就是要把握好长期目标与短期目标之间的关系，并在两者之间进行合理的人员配置，在公司方针的指引下对战略进行实施，从而实现企业的目标。长期目标规定着组织执行其使命时所预期的成果，它通常超出该组织一个现行的会计年度。长期目标不能含糊不清和太抽象，它是特定的、具体的和可以衡量的一个明确表述，组织要成功地实现它的使命，就必须达到这个目标。组织目标因组织及其使命而异。组织在建立长期目标时可以考虑以下项目。盈利能力用利润、投资收益率、每股平均收益、销售利润率等来表示。生产率用投入产出比或单位成本来表示。市场用市场占用率、销售额或销售量来表示。产品用产品线或产品的销售额和盈利能力，开发新产品的完成期表示。财力资源用资本构成、新增普通股、现金流量、流动资本、红利偿付和集资期限等来表示。社会责任用活动的类型、服务天数或财政资助表示。一个组织不会在所有这些方面都定有自己的目标。不同的组织目标也不尽相同。一般而言，凡在其成就和成果直接影响组织的生存和繁荣的那些方面，都需要建立长期目标。长期目标必须支持组织的宗旨，而不是与之发生冲突。它应清楚、简洁和尽可能定量化，并且应足够详尽，使组织成员能清楚地知道组织的使命。长期目标应适用于组织内所有重要部门，而不要局限在某一确定的领域。不同领域的目标可以相互制约，但它们应协调一致。最后，目标应是动态的可以随外部情况的改变而调整。短期目标是执行性目标，其时限常在一年以内，是管理者用来实现组织的长期目标的具体步骤。短期目标应来自对长期目标的深人评价，这种评价应按照各目标的轻重缓急顺序进行。顺序一旦确定，即能建立短期目标，并最终实现长期目标。组织内各部门的长短期目标应以整个组织的长、短期目标为依据。组织中任何层次的长、次期目标必须从属于上一层次的长、短期目标，并与之协调。这样的目标体系才能确保所有目标的一致性即相互不矛盾。长期目标和短期目标所起的作用都是指明组织实现其使命的方向。长期目标与短期目标的关系实质上就是短期战略与长期战略之间的关系。短期战略与长期战略之间关系的正确认识是关系企业战略实现的又一重要方面。短期战略与长期战略对一家企业来说都是必须的，公司制定长期战略的同时，必须制定相应的短期战略以使之变得实际可行；而短期战略也必须以公司的长期战略为指导。不仅仅是短时期内一种管理方式的使用，而是一种企业文化的培养，因此，“企业宗旨”是与企业的长期战略联系在一起的，“企业宗旨”的实施绝不只是一时之需，而必须以带来企业的持续性竞争优势为目的。企业在获得短期竞争优势的同时，决不能忘掉自己的长期战略，更不可以惟利是图，频繁地改变自己的经营范围以追求短时的高利润。惟利是图的企业必然失去其产生存在的墓础，一旦决策失误，将一败到底，即使一时得逞，也会给人不稳定的感觉，难以形成健康的企业文化。同时我们必须明确，“企业宗旨”的实现不仅仅强调战略实施的快慢和实现的早晚，更重要的是公司的稳步与长期发展。因而，我们在战略实施中考虑长期战略时，决不可让短时期内的飞速发展冲昏头脑而一味地追求高速度。无限制的高速增长无异于饮鸩止渴，长时期飞速发展的背后往往隐藏和培育着企业内部致命的弱点，因而，“企业宗旨”的实现在保证企业不断发展的同时，必须更加注重企业内部的协调和稳固，以实现企业的长期发展。把握战略实施的关键战略思考过程的第一阶段是正确指出情况中的关键问题。每一个面临问题的领导者都自然会用自己的方式努力洞察问题的关键。在解决问题的过程中，有效的方法是一开始就以便于发现解答的方式列出问题，并从列出的问题中追根溯源，找出问题的关键。用这种方法，理智的分析就可以取代感情的争论。接下来就是问题的抽象过程。抽象过程的第一步是运用“头脑风暴”和征求意见的方法，集中并详细列出公司与竞争对手相比的不利条件。然后将这些条件按它们的共同点归纳成尽量少的几个要点。第二步是将有共同特性的现象合并为一类，以每类为单位再次检查并问一下这一类提出了什么关键性问题。一旦确定了问题的关键，我们必须确定下一步能找到解决问题的正确方法。许多公司的经理总想简化确定关键性问题和付诸实施之间的必要程序