新qc七大手法与旧qc七大手法

QC七大手法第一种手法排列图（柏拉图）排列图是指将问题的原因或是状况进行分类，然后把所有的数据由大到小排列后，所绘出的累计柱状图。1、作用在现场众多的不良品问题中，找出关键的前几名，以便决定今后管理工作的重点。2、作成方法列出所有不良项目，并收集相应时期的数据。按数据大小，排列不良项目。设定坐标系，填上坐标值，坐标值要能反映蛭大、最小数据左纵坐标为不良数据，右纵坐标为不良率累计百分比，横坐标为不良项目。按数据多少，绘出术状图，并在其X轴下方记入项目。计算各项目所占比例，累计后将其值记入坐标系中。将各比例点连接起来，一直到100。记和图名、作成者、长、作成时间等相关内容。3、该方法实战时注意事项重点管理占80的前几项不良，其他剩余的项目并非全然不予理会，当前几项不良消失后，后几位又升上来，成为必须重点对策的不良。“其他”一栏的数据一般不能超过20，否则便要再往下细分。在现场管理中，此图通常在不良品的等级、种类、数量、损失金额、原因的分析上用的较多。从柏拉图可明了以下问题1）看出最大问题2）问题大小的顺序一目了然3）各项目对全体所占的份量4）能通过直观预测不良改善的效果第二种手法因果图（特性要因图）（鱼骨图）（石川图）因果图是指用树状结构画出因果关系的图。1、作用将影响品质的诸多原因一一找出，形成因果对应关系，使人一目了然，对于确定正确的对策方案有帮助。2、作成方法列出品质发生变异的项目。画出5M1E（人员、设备、材料、作业方法、作业环境、量测、其他）5条支干或者只画出相关的支干。在支干上面画出相关次支干，并写出原因，次支干与支干互为因果关系。如此反复，直至所有支干和最终一层原因写出为止。记入图名、作成者、长、作成时间等项目。3该方法实战时注意事项尽可能多听取现场当事人的意见,从中筛选出相关的原因要记入事实原因,不可以想当然地捏造出因果关系来当因果支干太多时,则要选取重要的给予优先对策每一个问题都要尽量刨根问底,直到找出真正原因要解决主干,就得先解决支干,要解决支干,就得先解决一个再解决下一个次支干因果图只告诉你问题的原因在哪,不会告诉你哪一个更重要,哪一个需要改善，要结合其他QC方法流程1权责人员现场发现问题，自己无法解决。2想到运用鱼骨图查找原因。3通知相关人员何时何地集合。4准备白板，画笔，擦子，签到表。5人员准时到位，签到6权责人员主题说明，画鱼骨框架7参会人员积极发言并记录所有的发言。8确认无人发言，时间控制在30分钟左右。9就所搜集的要因，何者影响最大，大家讨论。10认为影响大的予以红色圈圈上。11记录红色圈留下的所有要因，列为最优先处理。14针对最优先的要因提出矫正预防措施。15确定改善措施的责任人，完成日期16对改善效果进行确认验证。第三种手法散布图散面图是指以点的形式在坐标系上，画出两个对应变量之间的内在关系的图，也有人称之为“散点图”、“相关图”。1作用用于确认两个变量之间，是否存在某种内在关系，有助于判明原因真假。2作成方法确定要调查的两个变量,收集相关的最新数据设定坐标系,将两个变量分别写入X轴Y轴将相对应的两个变量,以点的形式标上坐标系必要时可将前后两个点连接起来,便于观察记入图名、作成者、长、作成时间等项目。3该方法实战时注意事项两组变量的对应数据至少要收集30个以上，最好有50个。当两点重复时，以做记号，三点重复时以做记号。通过图形，可以看出两个变量之间的三种内在关系正相关，负相关，不相关相关性的判定1正相关强、中、弱2负相关强、中、弱3无相关4曲线相关X增大、Y增大，但X增大到某一值后Y反而减少5相关性分析相关系数R的取值范围为1R1R0时，增加也有增加倾向，弱在相关R0时，增加有减小倾向，弱负相关R0时，和不相关R1时，和完全相关|R|越大时，相关性越好不同R值的散布图型式四、第四种手法直方图1作用弄清众多数据的分布状态，了解总体数据的中心和变异，并能以此推测事物总体的发展趋势。2作成方法收集同一类型数据。设定组数，并计算全距、组距、组界、中心值。统计符合各组值的数据次数，每一个数据为一次。按横坐标为数据特性值，纵坐标为数据的次数值，建立坐标系。按每一组数据次数的多少在坐标系里画出直柱图。记入图名、作成者、长、作成时间等项目。3该方法实战时注意事项直方图一般有以下几种分布情况削壁分布1）精度、重量等特性值多数是对称型分布即正态分布2）一些有形位公差等要求的特性值是偏向型分布因加工习惯也可造成偏向型分布，如孔加工偏小，轴加工偏大，此情况不正常，应改进。3）有测量误差或生产过程中出现异常因素少量数据来自另一分布）会造成孤岛型分布，应查明原因，采取措施4）直方图分组不当，观察数据（测量）不准确等原因都会造成锯齿型分布，应查明原因，采取措施，重新作图分析5观察值来自两个不同的总体会造成双峰型，如设备、操作者不同等，应把数据分层后重新作图分析6生产中有缓慢变化的因素在起作用，会造成平顶型分布，如刀具磨损等，应采取措施，应控制该因素稳定在良好水制平上7往往由于工程能力不够，但为求产品合乎规格，而实行全数检验。当数据出现异常分布时,首先要做好以下确认工作A测定数据有无错误有无混入其他不相关的数据B组距设定是否恰当应为测定单位的整除数。C必要时，将数据重新细分后，再确认分布情况。尽可能多收集一些数据，至少50个以上。收集数据时，应该是随机的。异常分布时，应该采取对策，使数据处于正态分布第五种手法检查表（统计分析表）（调查表）检查表是指以表格的形式，对数据进行简单整理和分析的一种方法1作用简便、直观地反映数据的分布情况。2作成方法确定检查对象、检查者、检查时间等。将检查项目记入表中，必要时可利用图示说明。将相关的检查数据记入表中。3该方法实战时注意事项该表多用于产品品质相对稳定时的维持管理上。表的格式千差万别，无需追求统一，只要实用就可以。向其他部门反馈情报时，如果每个数据附有实物的话，则更具说服力。用法1记录用查表记录用定查检表的作法1）决定分类项目，搜集数据2）决定要记录的形式3）数据记号记录记录用查检表的用法1）作为数据的记录用纸2）用作不良（缺点）发生状况的记号、报告用3）作为调查不良发生要因用2点检用查检表点检用查检表的作法1）将点检项目全部列出2）依顺序排列3）决定记录的格式3查检表记录事项1）目的标题2）对象、项目为什么3）方法何种方法4）时间、期间在什么时间、间隔5）人谁来做6）场所、制程在什么地方7）结果整理合计、平均、统计第六种手法分层法（层别法）分层法是指按某一线索，对数据进行分门别类、统计的方法1、作用寻找出数据的某项特性或共同点，对现场中的即时判定有帮助。2作成方法确定分层线索，即按什么条件进行分层。确定该分层条件所对应的范围。统计符合各分层条件的数据。记入图名、作成者、作成日期、长等事项。3该方法实战时注意事项如果是以某一生产要素为线索进行分层处理的话，则所得到的数据更有助于判断。与其他QC手法结合使用，效果更佳。层别方法1）数据的性质分类要明白的记下来用5W2H明记（WHAT，WHY，WHERE，WHEN，WHO，HOW，HOWMUCH）不同的产品要区分数据要符合目的作业日记、传票要每天记录不良品或待处理，要层别放置2）很多项目在一起时要层1）作业条件层别2）原料3）机械设备4）人员5）时间6）环境、气候7）地区8）产品A、要因层别一般按5M1E来进行MAN人MACHINE机械MATERIAL材料METHOD方法MEASURE量测ENVIRONMENT环境B、产品别良品和不良品标准品和特殊品、新品C、原材料零件别材质别、等级别、大小别、重量别、制造工厂别等D、时间别小时、日、周、月、季、年；上下中旬轮班有日班、夜班E、还有作业方法别、人的层别等第七种手法控制图（管制图）SPC控制图是用于分析和判断工序是否处于稳定状态所使用的带有控制界限的一种工序管理图。管制图构成要素集中图USL、LSL、UCL、LCL、CL、SAMPLEPOINT离中图SAMPLEPOINTUSL规格上限UPPERSPECIFICATIONLINEUCL管制上限UPPERCONTROLLINECL中心线CENTRALLINELCL管制下限LOWERCONTROLLINELSL规格下限LOWERSPECIFICATIONLINESAMPLEPOINT抽样值点正常因素不可避免的原因，是属于控制状态下的变异，这种原因对过程影响程度很小，不值得调查、改善。正常波动服从统计规律。异常因素在生产过程中少量存在，一旦生产过程中存在此类因素，必然使产品质量发生显著变化。如人工违反操作规程、原材料规格不符、定位基准改变、原料混用、测量方法不对、仪器不准。这类因素对质量特性值波动很大，使生产过程处于不稳定状态；可以避免的，属于人为因素造成，必须彻底追查原因采取措施。异常波动没有统计规律注反映和控制异常因素的质量特性波动，就是控制图主要任务。控制图原理控制图原理基于正态分布基础上，大量的数据取自生产稳定过程，数据的分布呈正态分布。正态稳定下，产品点子在U区间内的概率为从以上分析可看出，U3范围包括全部质量数据的9973是绝大部分。如果能将这9973质量数据控制住，过程基本实现受控只要群体服从正态分布N（，），群体抽样时每1000个当中有3个（027）会跑出3之外所以管制图管制界限是将正态分布图转成90；在平均值处作成管制中心线。而平均值3个标准差当作成管制上、下界限在生产稳定正常时，其分布应基本不变，此时点子落在界外的可能性仅为027，是小概率事件，在一次试验中几乎不会发生。反之,若点子出界根据假设检验原理，就应推翻假设，即认为分布已变，生产出现异常。控制界限（CONTROLLIMIT）是过程处于受控状态时数据的可能分布范围，U3范围规格界限（SPECIFICATIONLIMIT）是表示品质特性之最大或最小许可值，（客户要求界限）；规格上限为SU，规格下限为SL管制图之种类计量值管制图CONTROLCHARTSFORVARIABLES所谓计量值管制图系管制图所依据之数据均属于由量具实际测量而得如长度重量成分等特性均为连续的最为常用之此种管制图有1平均值与全距管制图XRCHART2平均值与标准差管制图XCHART3中位值与全距管制图XRCHART4个別值与移动全距管制图XRMCHART计数值管制图CONTROLCHARTSFORATTRIBUTES所谓计量值管制图系管制图所依据之数据均属于已单位计数者最为常用之此种管制图有1不良率管制图PCHART2不良数管制图PNCHART3缺点数管制图CCHART4单位缺点数管制图UCHARTXR管制图在计量值管制图中，XR管制图是最实用的一种品质控制工具，是将X图与R图合并使用。X（平均值）管制图控制组平均值（尺寸、重量、张力）的变化的趋势；R（全距）管制图则控制变异程度，即分布的散布状况；XR管制图可帮助我们判断制造过程的实际状况，以了解品质变化的趋势。1用途XR图用在控制分组的计量数据，如长度、重量、内外径、电压、浓度、抗张力、深度等，每组同时取几个数据。2取样方法此管制图是由样本的数据预测制造过程是否处在稳定的受控状态，故选取的样本须有代表性，原则上同一组内的数据尽量来自相同条件生产的产品。例如来自同一天或同一班的产品，并按观测顺序记录数据。每组样本数据45件；取2025组数据。3作法选取控制对象如长度、重量、寿命、强度等数据的收集确定样本容量和组数，一般样本容量以45为宜，组数为2025。（100个数据以上）；按规定的时间间隔连续抽取样本；把数据记入查检表中，依测定时间为顺序排列；计算每一级数据的平均值X，记入数据表中。如XX1X2X3X4X5/N计算每组数据的极差（全距）RRXMAXXMIN（各组最大值最小值）计算25组数据平均值的总平均值X，记入数据表中XX1X2X3XK/K（注X之值比测定值多2位）计算25组数据极差平均值R，记入数据表中RR1R2R3RK/K计算控制界限X图UCLXX平均数A2R平均数R图UCLRR平均数D4CLXX（平均数CLRR平均数LCLXX平均数A2R平均数LCLRR平均数D3注查表A2、D3、D4可得作控制图打点将数据点绘于控制图上，相邻两点直线连接4判断取样过程是否处于稳定受控状态处于管制状态的条件情况A。多数的点子集中在中心线附近B。少数的点子落在管制界限附近C。点子分布呈随机状态，无任何规则或规律性可循D。没有点子超出管制界限之外管制图判定1、检定规则一有单独一点出现在三个标准差区域之外2、检定规则二连续三点中有两点落在A区域甚至A区之外者3、检定规则三连续五点中有四点落在B区或甚至B区之外者4、检定规则四连续八点落在C区或甚至C点之外者5、检定规则五连续五点上升或下降注意动态连续六点上升或下降开始调查原因连续七点上升或下降立即採取措施5、采取对策提高制程能力方法（1）减少，注意加工中心强化工艺纪律（2）减少标准差S重大质量改进，成本较高（3）得到顾客同意放大公差XS控制图1、作法选取控制对象如长度、重量、寿命、强度等数据的收集确定样本容量和组数，一般样本容量以910以上25以下为宜，组数为2025。（100个数据以上）；按规定的时间间隔连续抽取样本；把数据记入查检表中，依测定时间为顺序排列；计算每一级数据的平均值X，记入数据表中。如XX1X2X3X4X5X10/N计算每组数据的标准差SSXIX/N1计算25组数据平均值的总平均值X，记入数据表中XX1X2X3XK/K（注X之值比测定值多2位）计算25组数据标准差平均值S，记入数据表中SS1S2S3SK/K计算控制界限X图UCLXXA3SS图UCLSB4SCLXXCLSSLCLXXA3SLCLSB3S注查表A3、B3、B4可得作控制图打点将数据点绘于控制图上，相邻两点直线连接判断取样过程是否处于稳定受控状态过程稳定判断过程能力是否达到基本要求2、过程能力分析过程固有变差仅由于普通原因产生的那部分过程变差。该变差可以从控制图上通过以下来估计或计算。过程总变差由于普通原因和特殊原因两种所造成成的普差，本普差可用样本标准差S来估计过程能力仅适用于统计稳定的过程，是过程固有普差的6范围，式中通常由R/D2计算而得。过程性能过程总普差的6范围，通常通过样本的标准差S计算而得，记为SCP、PPCP为能力指数，定义为不考虑过程偏移时，公差宽度除以过程固有偏差的6范围。CPUSLLSL/6式中USL为规格上限，LSL为规格下限；R/D2过程固有变差PP为性能指数，定义为不考虑过程偏移时，公差宽度除以过程总偏差的6范围。PPUSLLSL/6S注式中4CS2/DRTCA12NXSI12NXISSCPK、PPKCPK是考虑中心偏移时的能力指数，定义为CPU和CPL中的最小值。CPKMINCPU，CPL（1）CPU为上限能力指数，规格上限与平均值之差除以过程固有变差3范围CPUUSLX/3（2）CPL为下限能力指数，平均值与规格下限之差除以过程固有变差3范围CPLXLSL/3注R/D2过程固有变差PPK是考虑过程中心偏移时性能指数，定义为PPU和PPL中的最小值。PPKMINPPU，PPL（1）PPU为上限性能指数，规格上限与平均值之差除以过程总变差3S范围PPUUSLX/3S（2）PPL为下限性能指数，平均值与规格下限之差除以过程总变差3S范围PPLXLSL/3S注过程总变差CPK只考虑了组内的变异，而没有考虑组间变异，所以一定是适用于制程稳定时，其组间变异很小可以忽略时。PPK考虑了总变异（组内和组间），所以是比较真实的情形，所以一般想要了解真正的制程情形时应使用PPK。12NXIS统计数据分为计数值数据和计量值数据计数值只能取一组特定的数值，而不能取这些数值之间的数值时。（如人数、件数等）计量值取给定范围内的任何一个可能的数值,由量具实际量测而得。（如长度、重量、时间、温度等）总体和样本总体研究对象的全体样本是从总体中随机抽出来一部分个体的集合。抽样方法常用的方法有随机抽样总体中每一个个体都有同等可能的机会抽到分层抽样先将总体分类或分层，然后在各层随机抽样减少层内差异，增加样本的代表性系统抽样机械随机抽样，按一定的时间间隔抽取样的一种方法。数据整理和统计抽样的目的是通过样本来反映总体，常常将样本测试数据，通过整理加工，找出它们的特性，从而判断总体的变化规律性、趋势和性质。数据的分布两个参数就可描述S2,XS2样本方差表示数据的分散程度S22X平均值表示数据的中心倾向X举例样本参数假设测得样本数据为X1X2X3XN样本平均值X（X1X2XN）/N样本中位值按数据大小顺序排列位于中间的数值。，若N为偶数，则取位于中间两个数值的平均值。极差XMAXXMIN样本方差和样本标准偏差度量数据波动幅度大小的特性值。样本方差一组数据中每一个数值与平均值之差的平方和的平均值。用S2表示反映数据的离散程度S样本标准偏差SX1XX2XXNX/N1新QC七大手法新QC七大手法主要应用在中高层管理上，而旧QC七手法主要应用在具体的实际工作中。因此，新七大手法应用于一些管理体系比较严谨和管理水准比较高的公司。新QC七大手法并不取代旧QC七大手法，与旧QC七大手法相辅相成，其实品管新七大手法与原品管七手法一样，不仅用在品质管理上，还可以应用到其它所有管理工作中，因此，在学习的过程中，要学习它们的精神实质，把它转化为一种思维模式放在大脑中，这样有利于工作和能力的提升。品管新七大手法的特点整理語言资料；引发思考，有效解決零乱问题；充实计划；防止遗漏、疏忽；使有关人员了解；促使有关人员的协助；确实表达过程。品管新七大手法是将散漫无章的语言资料变成逻辑思考的一种方法，也是一种事先考虑不利因素的方法，它通过运用系统化的图形，呈现计划的全貌，防止错误或疏漏发生。品管新七大手法是指亲和图（也称KJ法）、关联图、系统图、过程决定计划图（PDPC法）、矩阵图、矩阵数据解析法、箭线图七种。亲和图将资料或信息分类归纳，理顺关系关联图把与现象和问题有关系的各种因素串联起来系统图将要实现的目的展开寻找最恰当的方法。过程决定计划图如何做一个完整的计划矩阵图找出众因素之间关系和相关程度的大小。矩阵数据解析法对多个变动且复杂的因素进行解析箭线图对事件做好进程及计划管理新七大手法亲和图系统图矩形图箭线图PDPC法矩阵数据解析法关联图调查用户需求进行需求预测分析竞争对手新产品规划调查流通渠道市场部分探索新的课题明确事项内容目标展开目标分析明确事件关系方案优化措施排序将各因素整理成有效计划应用时机区分1定义问题2检讨问题3发掘问题4因果确认5目标制定6分析原因7制订对策8决策分析9实施改善10效果确认11标准化12技续改进手法区分使用特点1检查表行列法检查项目需周全2散布图坐标法纵横坐标的相关性3层别法思考法不同性质的区别4直方图图示法可以规格或标准值比较5柏拉图图示法能显示问题重点6因果图图示法由大至小显示,制造业常用品管七大手法7管制图图示法控制制程变异1关连图思考法关系清楚2亲和图思考法归纳适当,服务业常用3系统图树状图法因果关系明确4矩阵图行列法评价须正确5矩阵数据解析法坐标分析量化比较须客观6过程决定计划图思考法过程考虑周全品管新七大手法7箭线图网状图法注意顺序与预订进度脑力激荡法思考法自由创意运用QC七大手法与新QC七大手法解决问题对应表各种手法问题解决第一种手法亲和图（KJ法）把收集到大量的各种数据、资料，甚至工作中的事实、意见、构思等信息，按其之间的相互亲和性（相近性）归纳整理，使问题明朗化，并使大家取得统一的认识，有利于问题解决的一种方法。在解决重要问题时，将混淆不清的事物或现象进行整理，以使问题得以明确，使用亲和图是很有效的一种方法。通过亲和图的运用，可使不同见解的人统一思想，培养团队精神。亲和图分类通常是根据人员来分的，可以分为两类个人亲和图是指主要工作由一个人进行，其重点放在资料的组织整理上。团队亲和图由2个或2个以上的人员进行，重点放在策略，再把所有成员各种意见整理分类。一、应用一般来说，任何一个世界都有多种因素影响它、左右它、或多个事件有多个因素影响它左右它，我们可以运用亲和图来理顺这些关系。以下情况都可以使用亲和图。1用于掌握各种问题重点，想出改善对策；2用于研究开发、效率的提高；3讨论未来问题时，希望获得整体性的架构。如本公司应如何导入TQM4讨论未曾经历之问题时，藉此吸收全体人员看法，并获知全貌。例如开发新产品时、市场调查和预测；5针对以往不太注意的问题，而从新的角度来重新评估时；6获取部属的心声，并教育部属，贯彻公司方针。二、特点1从混淆的事件或状态中，采集各种资料，将其整合并理顺关系，以便发现问题的根源；2打破现状，让所有相关人员产生新的统一；3掌握问题本质，让有关人员明确认识；4团体活动，对每个人的意见都采纳，提高全员参与意识。三、制作步骤亲和图的制作较为简单，没有复杂的计算，个人亲和图主要与人员有很大关系，重点是列清所有项目，再加以整；而团队亲和图则是需要发动大家的积极性，把问题与内容全部列出，再共同讨论整理。一般按以下九个步骤进行1确定主题，主题之选定可采用以下几点的任意一点对没有掌握好的杂乱无章的事物以求掌握；将自己的想法或小组想法整理出来；对还没有理清的杂乱思想加以综合归纳整理；打破原有观念重新整理新想法或新观念；读书心得整理；小组观念沟通。2针对主题进行语言资料的收集，方法有直接观察法利用眼、耳、手等直接观察；文献调查法；面谈调查法；个人思考法（回忆法、自省法）；团体思考法（脑力激荡法、小组讨论法）。3将收集到的信息记录在语言资料卡片上，语言文字尽可能简单、精练、明了。4将已记录好的卡片汇集后充分混合，再将其排列开来，务必一览无遗地摊开，接着由小组成员再次研读，找出最具亲和力的卡片，此时由主席引导效果更佳。5小组感受资料卡所想表达的意思，而将内容恰当地予以表现出来，写在卡片上，我们称此卡为亲和卡。6亲和卡制作好之后，以颜色区分，用回形针固定，放回资料卡堆中，与其他资料卡一样当作是一张卡片来处理，继续进行卡片的汇集、分群。如此反复进行步骤5的作业。亲和卡的制作是将语言的表现一步步提高了它的抽象程度，在汇集卡片的初期，要尽可能地具体化，然后一点一点地提高抽象度。7将卡片进行配置排列,把一叠叠的亲和卡依次排在大张纸上，并将其粘贴、固定。8制作亲和图，将亲和卡和资料卡之间相互关系，用框线连结起来。框线若改变粗细或不同颜色描绘的话，会更加清楚。经过这8个步骤所完成的图，就是亲和图。当资料卡零散时造成混淆，如果完成亲和图，便可清晰地理顺其关系。9亲和图完成后，所有的相关人员共同讨论，进一步理清其关系，统一大家的认识，并指定专人撰写报告。4、案例产品交期不准亲和图不良品过多环境因素人的因素新人无经验车间温度太高车间灯光昏暗产品对人体有害机器因素没有操作标准没有培训物料摆放凌乱薪资太低物料因素特采品过多原料未检验其他因素人员疲劳设备老化未作日常保养操作不当物料存放过长方法因素作业无标准检验无标准标准不统一管理混乱干部不负责领导不重视五、注意事项1按各因素之间的相似性分类。2应慢不应急，不适应速战速決的问题和简单的问题。3不应于其他QC手法一起用。第二种手法关联图关连图就是把现象与问题有关系的各种因素串联起来的图形。通过连图可以找出与此问题有关系的一切要图，从而进一步抓住重点问题并寻求解决对策。中央型关联图一、关联图法的应用1QA之方针展开与决定。2CWQC导入之推展时。3市场抱怨处理或不良品问题点（现场问题）掌握。4采取预防措施时。5小团队活动的效果性推展。6明确事件的内容和关系时。二、关联图的特点1容易掌握关连关系，而有效的掌握重点。打破先入为主的观念。2组员的共识容易形成，并增长见闻。从计划阶段一开始就可以广阔的视野透视问题。3对要因复杂的比其他手法，更易处理要因关连关系。适合处理原因非常复杂的问题。4表现形式不受拘束，图形可自由书写。有助于因素之间的连接和转换。5不同成员图形呈现不同面貌，但结论应很相近。容易取得成员的一致意见。三、关联图法制作步骤1决定主题，并依主题决定动作成员。2列举原因，预先由主席定义主题，并要求成员预先思考，收集资料。3整理卡片。二次因二次因二次因二次因二次因二次因二次因一次因一次因一次因三次因三次因三次因三次因三次因三次因三次因三次因三次因三次因三次因问题点4集群组合，以推理将因果关系相近之卡片加以归类。5以箭头联结原因结果，尽量以为什么发问，回答寻找因果关系。6检讨整体的内容，可以再三修正，并将主题放于中间。7粘贴卡片，画箭头。8明确重点、将重要原因加以着色。9写出结论、作总结。四、关联图类型1多目的型（两个以上目的）2单目的型单一目的）3中央集中型（向外扩散）4单向集中型（单向顺延）问题132456问题问题123456问题132456问题7891110123456问题5应用型（与系统图、矩阵图等联用）5、判别方法箭头只进不出是问题；箭头只出不进是主因箭头有进有出是中间因素出多于进的中间因素是关键中间因素A部门B部门C部门D部门工程1工程2工程3工程4活动要项135642798手段4手段1手段5手段6手段2手段7手段8手段3手段9手段10目的要因172345689问题主要因素中间因素6、注意事项1要针对复杂的因果关系；2原因查找从人、机、料、法、环、测等方面考虑；3针对找到的原因排序時适当调换位置；4中间关键因素也要作为主因对待。七、案例；报表作业时间太长报表作业时间太长作业疏忽培训不够部门联系不够回复时间长未定回复时间未追查回复追踪方式不好部门距离太远表格不佳未分类没人专人送报表资料遗失未签收追查表不明确第三中手法系统图当某一目的较难达成，一时又想不出较好的方法，或当某一结果令人失望，却又找不到根本原因，在这种情况下，建议应用品管新七大手法之一的系统图，通过系统图，你一定会豁然开朗，原来复杂的问题简单化了，找不到原因的问题找到了原因之所在。系统图就是为了达成目标或解决问题，以目的方法或结果原因层层展开分析，以寻找最恰当的方法和最根本的原因。系统图目前在企业界被广泛应用。1、系统图的适用范围1新产品研制过程中设计质量的展开；2制订质量保证计划，对质量活动进行展开；3可当作因果图使用；4目标、方针、实施事项的展开；5任何重大问题解决的展开；6明确部门职能、管理职能；7对解决企业有关质量、成本、交货期等问题的创意进行展开。二、系统图的特点1对较为复杂一些或涉及面较广的项目或目标，效果更易突出，很容易对事项进行展开。2协调、归纳、统一成员的各种意见，把问题看得更全面，方法和工具可能选得更恰当有效。3容易整理、观看时简洁、直观、明了。三、系统图的类型系统图一般可分为两种，一种是对策型系统图，另一种是原因型系统图。1对策型系统图以目的方法方式展开，例如问题是“如何提升品质”，则开始发问“如何达成此目的，方法有哪些”经研究发现有推行零缺点运动、推行品质绩效奖励制度等。（以上为一次方法）；“推行零缺点运动有哪些方法”（二次方法）；后续同样就每项二次方法换成目的，展开成三次方法，最后建立对策系统图。一次方法一次方法一次方法二次方法目的二次方法二次方法二次方法二次方法三次方法三次方法三次方法三次方法三次方法三次方法三次方法三次方法又为结构因素展开型2原因型系统图以结果原因方式展开，例如问题是“为何品质降低”则开始发问“为形成此结果，原因有哪些”经研究发现原因是人力不足、新进人员多等（以上为一次原因）；接着以“人力不足、新进人员多”等为结果，分别追问“为何形成此结果，原因有哪些”其中“人力不足”的原因有招聘困难，人员素质不够等（二次原因）；后续同样就每项二次原因展开成三次原因等，最后建立原因型系统图。又为方法展开型4、系统图的做法系统图目前在企业内被广泛运用的图法，其制作步骤有以下九项目的手段目的手段目的手段目的手段一次原因一次原因一次原因二次原因结果二次原因二次原因二次原因二次原因三次原因三次原因三次原因三次原因三次原因三次原因三次原因三次原因主题主要类别组成要素主要类别主要类别组成要素组成要素组成要素组成要素组成要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素1组成制作小组，选择有相同经验或知识的人员。2决定主题将希望解决的问题或想达成的目标，以粗体字写在卡片上，必要的时候，以简结精练的文句来表示，但要让相关的人能够了解句中的含意。3记入所设定目标的限制条件，如此可使问题更明朗，而对策也更能依循此条件找出来，此限制条件可依据人、事、时、地、物、费用、方法等分开表示。4第一次展开，讨论出达成目的方法，将其可能的方法写在卡片上，此方法如同对策型因果图中的大要因。5第二次展开，把第一次展开所讨论出来的方法当作目的，为了达成目的，在哪些方法可以使用呢讨论后，将它写在卡片上，这些方法则称之为第二次方法展开。6以同样的要领，将第二次方法当成目的，展开第三次方法，如此不断地往下展开，直到大家认为可以具体展开行动，而且可以在日常管理活动中加以考核。7制作实施方法的评价表，经过全体人员讨论同意后，将最后一次展开的各种方法依其重要性、可行性、急迫性、经济性进行评价，评价结果最好用分数表示。8将卡片与评价表贴在白板上，经过一段时间（1小时或1天）后，再集合小组成员检查一次，看是否有遗漏或需要修正9系统图制作完毕后，须填入完成的年、月、日、地点、小组成员及其他必要的事项。五、案例如何使QCC落实如何使QCC落实加强培训观念要正确内训外训购置书刊设黑板报圈员家举行烤肉郊游标语举办读书会圈会活泼化多交流竞赛活动活泼化宣导公司内公司外国际性技能操作5S管理不良不良原因采取措施六、注意事项1下级使用的方法和工具应具体规定，并且提出实施对策和行动计划；2针对改善对策需要进行有效评估，确保改善对策的有效性。3系统图也适用于生产管理外，还可用在日常管理工作中5S管理不良教养不良整理不良整顿不良轻扫不良清洁不良专业知识不足公司规章及课程不了解实施课内专业教育培训相关杂志心得报告废物规范不佳物品摆放区无表单摆放不当物品摆放不当器具摆放不定位垃圾分类排定值日人员规划物品放置区按工作性质摆放定位规划摆放顺序规划摆放位置地板容易脏仪器保养差购置清洗地板机器门口放置脚踏板重新规划保养例如何推行全面品质管理评价目的一次展开二次展开三次展开重要性可行性急迫性经济性总分排序责任单位完成期限实施重点32116购买品管书籍231212由周培公收集332118由姚启圣安排212312收集公开课资讯332236由QA课长提供132212由人事提供资料333127由人事收集资料333381由人事规划222324收集公开课资讯221312提案改善22114编成手册222216编成手册如何推行全面品质管理读QC书收集并分析数据向成功企业访问参加品质研讨会自我学习从企业获得自已研讨品管手法担任品保两年以上60H以上品质课程内部人员担任讲师利用公布栏公告资格条件公司内举办研修班建立种子人员制作手册分发在会议上宣导制作图书收集公司案例参加华泰公开班参加外部培训聘请外部讲师宣导品质管理重要性说明相关性很强3分、相关性一般2分、相关性弱1分。总分重要性可行性急迫性经济性。第四种手法过程决定计划图（PDPC法为了完成某个任务或达到某个目标，在制定行动计划或进行方案设计时，预测可能出现的障碍和结果，并相应地提出多种应变计划的一种方法。1、PDPC法适用范围1方針管理中實施專案的計劃擬訂；2制程中不良現象的防止及對策擬訂；3重大事故預測及防止；4新産品、新技術的開發主題的計劃決定。二、PDPC法分类一般情况下PDPC法可分为两种制作方法依次展开型即一边进行问题解决作业，一边收集信息，一旦遇上新情况或新作业之前，即刻标示于图表上。强制连结型即在进行作业前，为达成目标，在所有过程中被认为有阻碍的因素事先提出，并且制订出对策或回避对策，将它标示于图表上。3、PDPC法做法在制作PDPC图时，只要能随着时间顺序的变化，来预测会产生何种状况，并针对状况提出因应对策，将对策的过程用图表表示。依次展开型与强制连结型在基本理论是相同的，以下就针对强制连结型的制作步骤作以下说明1认识PDPC法的常用记号表示起点或目标表示对策或方法表示决策之重点表示时间的经过或事态之进行表示资讯提供或不确定事态现象之引导路径2将主题及预计理想目标写在卡片上，主题卡置于纸的上方，目标卡置于下方，中间则留白。3在问题解决过程中，有许多外在不允许之因素产生，我们称之为限制条件或前提条件，此种条件应先予以明确化，并标示于右上方。4写出现有所知的各项事实。制作PDPC图时应以事实为依据，不可以以个人所想或推测来表示，如此将会使制成的PDPC图毫无用处。5将步骤4中已得知的各项事实，以脑力激荡法（BRAINSTORMING）由组员提出达成目标的对策，再从中选取最有效的对策。对于不明确的对策应检讨至明确为止，否则舍弃。从计划开始到达成目标之间，将卡片依时间顺序排列，作出达成目标的可能途径，并用箭头连结。结果一个途径所得到的情报，对其他途径有影响时应加以检讨，并以虚线来连结相互关连的事实。6由组员检查PDPC图是否有遗漏之处。或将最后完成的PDPC图交经验丰富的上级主管检查，如发现有应追加之项目，应全组人员讨论后，再进行追加。7将卡片贴在模纸上，并将某些路径所构成之过程，以细线框起来记入负责单位之名称。4、注意事项在日常管理中，特别是高层管理干部，面对公司的复杂情况，往往理不清其过程关系，或事先未进行过程策划，造成不必要的损失和混乱。PDPC法在应用时应注意1新产品的设计开发过程中，对不利状况和结果，设法导向理想状态,防患于未然；2计划的实施过程中，发生不测应迅速修正计划，增加必要的措施保证目标达成；3工厂的企划、研究开发、营业等工作，绝大部分都要预测未来并拟订对策，以及如何实施，此时可利用PDPC图进行过程进度管理，达成目标。因PDPC法中使用了语言文字，而且其经过是依时间顺序加以标示的，故在实施对策时，只要检查PDPC图，就等于在进行过程管理。4品管七大手法对于问题的发现及原因的追查都极有帮助，可是如果想有好的构想或创意，利用语言文字来进行会比数值、数据更为有效。在PDPC法中一旦误判事实，则往后的预测作业皆无意义,因此首先利用QC七大手法，将事实的不良程度、影响原因一一举出，而在对策下达时，再使用PDPC法。5在决策实施过程如不顺利时，再想纠正的话，不但延误时效，甚至状态的变化也会与发生时不一样,因此应借助PDPC图事先提出对策。6随着新事实的发现或新情況的进展，必需随时改进图形。注意和系统图区別，避免和网路路混淆，错用关联图。起点纸片1纸片2纸片3纸片4纸片5纸片6纸片9纸片7目标纸片8纸片105、案例完成QCC上课准备PDPC图核准训练计划准备教材有现成教材请讲师确认内容适用无适当教材内容不适用修正内容收集成功案例找出活动特性加入上级期望相关资料提供讲师编撰教材约定完稿日教材打印装订完成教材发布上课计划统计上课人数教室可容纳人数超出容量分批上课确定上课名单公布上课名单及时间地点不能按时上课者确认能按时上课安排补课预约教室设备教具座位不足座位不足调借设备教具勘察场地调借设备座位适宜布置场地缺少QCC活动标语张贴QCC活动标语购买市售标语购买市售标语完成场地安排讲师找内部专精人员有QCC经验无QCC经验安排试讲安排参访外厂吸收经验试调通过试调不过阅读成功案例决定讲师内部无适当讲师找外来讲师取得讲课内容审查符合本厂训练不符合本厂训练修订内容完成QCC上课准备第五种手法矩阵图从问题事项中，找出成对的因素群，分別排列成行和列，找出其间行与列的关系或相关程度的大小，探讨问题点的一种方法。矩阵图着眼于由属于行的要素与属于列的要素所构成之二元素的交点1从二元的分配中探索问题的所在及问题的型态。2从元的关系中探求解决问题的构想。在行与列的展开要素中，要寻求交叉点时，如果能够取得数据，就应依定量方式求出；如果无法取得数据时，则应依经验转换成资讯，再决定之，所以决策交叉点时，以全员讨论方式为之，并能在矩阵图旁注上讨论的成员、时间、地点及数据取得方式等简历，以便使用参考。有时候交叉点的重要度各不相同，因此可用各种记号区别之，例如非常重要或有非常显著关联重要或有显著关联有关联也可以用文字或数据写在交叉点上，使重要度更明确。1、矩阵图适用范围矩阵图应用比较广泛，一般应用在以下几种情况下1竞争对手分析时；2新产品策划时；3探索新的课题时；4方针目标展开时；5明确事件关系时；6纠正措施排序时。二、矩阵图特点1透过矩阵图的制作与使用，可以累积众人的经验，在短时间内整理出问题的头绪或决策的重点，可以发挥象数据般的效果。2各种要素之间的关系非常明确，能够使我们掌握到全体要素的关系。3矩阵图可根据多次元方式的观察，将潜伏在内的各项因素显示出来。在系统图、关联图、亲和图等手法已分析至极限时使用。4矩阵图依行、列要素分析，可避免一边表现得太抽象、而另一边又太详细的情形发生。L型矩阵图T型矩阵图3、矩阵图种类AA4AA1A2A3A3B1A2B2A1BB3B3B2B1C1C2C3BBCAY型矩阵图X型矩阵图L型矩阵图是最基本也是最普遍的矩阵图，L型矩阵图可用于表达目的与手段（或对策）之间的对应关系，也可用来表示结果与原因的关连性。是由A群要素与B群要素对应构成的。T型矩阵图由两个L型矩阵图合并而得，其一是由A群要素与B群要素对应而成，别一图是由A群要素C群要素对应，两个L型矩阵图组合成T型状态，故称之为T型矩阵图。Y型矩阵图Y型矩阵图是由三个L型矩阵图所组合而成，分别是A、B群要素对应，A、C群要素对应与B、C群要素对应的L型矩阵图。它说明了在这三个L型矩阵图的三组要素A、B、C之间的相互对应情形，其做法、看法与T型矩阵图类似，但多了一组B、C群的对应关系，也因此由T型矩阵图的平面图形变成Y型矩阵图的立体图形。X型矩阵图由A对应B、B对应C、C对应D、D对应A四个L型矩阵图组成。注C型图不常用，故这里不作介绍。4、矩阵图做法以L型矩阵图为例，针对“工厂利润降低”的问题来制作矩阵图。1首先，针对“工厂利润降低”的问题，运用系统图，找出一次、二次、三次原因，并就第三次原因制定对策。2将第三次原因及对策排入L型矩阵图中。3依相关程度（即此项对策与每项原因关连性）设定对应评比分数。4各项对策分数加总后，取最高的三项，成为改善决策，并标出来，完成决策矩A3A2A1B3B2B1C1C2C3D1D2D3A1A2A3B3B1B2C1C2C3人的因素利润下降管理因素物的因素财的因素人事费用高人力不足加班费高无研发人才招聘困难人力配置不当日常管理未落实实绩指标不明确没有年度计划插件不良率过高线皮破损射出成型效率差停机时间长工作站流程不顺搬运频繁设备维修费高原料成本高应收账款期长资多管理欠佳目标管理不良率高移动率低物流控制不当成本高资金周转率低间接人工成本高阵图。5、案例利润下滑的原因6、注意事项在评价有无关联及关联程度时，要獲得全体讨论者的同意，不可按多数人表決通过來決定。第六种手法矩阵数据解析法矩阵数据解析法是将已知的宠大资料，经过整理、计算、判断、解析得出结果，以决定新产品开发或体质改善重点的一种方法。如果能从现有的数千、数万、及至数十万的资料中寻求方法，并非简单的作业。然而，若这些资料经过计算并整理后，可以得到所需要的有用的信息，迅速找到解决问题的方向。1、矩阵数据解析法应用1新产品开发的企划2复杂的品质评价；方针目的展开；方案优化。3自市場調查的資料中，要把握顧客所要求的品質,質量功能的開展客户需求调查；客户需求预测；竞争对手分析；4從多量的資料中解析不良要因牽涉到複雜性要因的工程解析明确事项内容；二、矩阵数据解析法特点1既可以运用感观获得的资料，也可以运用测量获得的数据分析。2评价者的取样能确保此资料符合常态分布3資料矩陣分析法的主要方法爲主成分分析法，利用此法可從原始資料獲得許多有益的情報。4主成分分析法是一種將多個變數化爲少數綜合變數的一種多元統計方法。三、矩阵数据解析法步骤1收集資料2求相關係數R3以電腦輔助計算，由相關行列求出固有值及固有向量值4作出矩陣圖5下判斷四、案例降低包装作业的不良率1选定主题问题点评价矩阵图1021042211062活动计划活动计划箭条图组圈选题现状分析改善措施效果确认21347891213成果比较标准化发表10数据收集65要因分析数据解析6资料整理777110207105147110110104现状分析不良现象分析5数据解析印章盖章精神不集中错混反向数字调整错误数量不符包装作业不良现象记错赶出货漏盖粗心计算错误线上混错周期错误未放填充物握管方式错唛头错误型别取错未看清楚A18B3184C31820D31821E318284F3135G311H187156包装作业不良现象排列图偐M00000BDFH5原因现象关系图影响包装作业不良的因素人机培训工具其他印章调错动作错误漏盖没看清楚做法没统一记错不专心字太小盖反没有设位置架位划分不清专业知识不足不识制程制程种类多没有量具印章正反没标记资料错误未放填充物型别错误混错周期错误反向数量不符唛头错误6改善目标由2486PPM降至820PPM7要因再分析利用系統圖展開包裝作業不良的原因，幷探討不良現象的關係。8對策改善利用系統圖展開9效果確認利用推移圖確認对策系统图降低包装作业不良率设备的改善工具的设立与改善加强培训消除人为因素将目前大格式的架位用隔板区分成小格式建立设备位置制作量具，以便套量小产品在管内的数量将目前使用的数字转章加刻一正而记号利用工作会议讲解制程的规定方法每星期五分批举行专业训练每天工作前10分钟作精神教育每班班长随时抽查标准化动作执行情况强化班长工作安排能力统一作业方法使用目视管理方法制作唛头对照表有进出口提供出货班机时间表效果推移圖灰M0成果比较以柏拉图来比较偐MAE灰BCF000累积影响度第七种手法箭条图网络分析技术透過小組討論，對某事項或工程的實施進行，建立最佳的日程計劃並管理，使其能順利完成的