【毕业论文】如何成为一名优秀的中层管理者

华润电力新能源事业部华东分公司中层领导力发展项目培训论文如何成为一名优秀的中层管理者作者许恩华辅导员苏彤2015年11月25日目录序言2第1章管理角色认知2第2章管理者在组织中的角色关系3第3章合理部署与有效激励实现高效执行力4第4章时间管理5第5章EHS管理6第6章建设高效团队7序言什么是中层管理者当今企业之间的竞争取决于各自的员工队伍，而员工队伍的高度、强度，取决于中层管理者的高度、强度。假如把企业的高层管理者比作“脑袋”，那么中层管理者就是“腰”，腰不好，领导就头大。摆在中层管理者面前的难题是，既要让领导满意，又要得到同僚的好感与支持，同时还要考虑，是否获得下属由衷地尊敬与信赖。现实中的一些中层管理者，拥有不错的技术素质，也不乏工作的热情，但往往吃力不讨好。通过这次培训如何成为一名优秀的中层管理者，我觉得从以下几个方面着手。第一章管理角色认知管理角色认知管理者的业绩不是靠自己来体现的，而是通过下属的工作来体现的，管理者在绩效管理中的角色不是事必躬亲，也不是任其发展，不管不问，而是一改警察形象，更多的是作为员工的管理者、领导者、变革者、教练和绩效伙伴，指导帮助员工设立绩效目标并实现，最终塑造员工自我的绩效管理能力，才是管理者应该做的工作，才是管理者的职责之所在。风电项目建设前期根据工程特点结合实际情况做好项目可研、工程初步设计、初设评审、参建队伍招标工作。工程建设期项目部按照风电场按照风场、升压站、集电线路、外送线路进行单位工程同时结合专业属性主要划分为4个管理单元，4个管理单元划分对应的单位负责人，通过单位工程管理模块划分，项目部领导通过对单位工程负责人管理，达到管控全局的目的。项目单位工程负责人按照工程合同要求进行管理，及时解决工程设计、建设期间的问题，做好业主督促、检查工作。通过工程建设提升企业中层管理人员的综合管理素质，使管理者清楚自己的角色定位，并有效发挥相应的职能通过明确中层管理者的定位和相互关系，明确角色，有效授权，增进中层主管的核心管理技能并落实于日常管理工作，以提升管理绩效明确管理者的发展规划，提高他们的工作积极性和主动性加强中层管理人员的团队管理能力，使基层管理人员逐步实现从优秀走向卓越。第二章管理者在组织中的角色关系其他部门外部关系公司决策层项目负责人监理单位参建单位设备供应商承上启下左右协调内外兼顾业绩导向项目部各专业同事政府协调、民事协调第三章合理部署与有效激励实现高效执行力通过合理部署与有效激励实现高效执行力中层领导作为决策的执行层，在组织中的地位极为重要，既需要站在经营者的立场上思考问题，切实贯彻政策以满足上司的期待又要协调好与下属的关系，充分调动其积极性同时还要协调好同级部门之间的分工合作。中层领导这种多重身份使其处在企业组织里最活跃、最不稳定的结构中。基层员工作为最终执行者，员工执行能力取决于两个方面，一个是“愿干”，二是“能干”。如何“愿干”1、项目部各专业人员按照项目部年度绩效合同进行月度绩效合同分解制定个人月度绩效合同，对工程质量、安全、进度、档案管理等工作进行管控、考核；2、通过经理人360测评和公开竞聘上岗实现的，自上而下、分层分批公开竞聘，让优秀人才脱颖而出。提高了员工工作积极性和进取信心。如何“能干”1、项目部针对工程要求制定各项质量、安全、进度管理制度，在工程管理过程中实现有章可依，做到能管、会管，通过制度和流程的方式进行固化，成果必须转化成制度和落实到工作行动，才能真正推动公司的发展。行动学习是无休止持续推进的过程，通过持续的边行动边学习、边学习边行动，促使个人和组织真正掌握解决问题的能力，形成自我驱动、内在发展的机制2、项目部每个月组织全体员工进行培训，通过培训提高个人管理知识、管理能力，拓宽了知识面。第四章时间管理时间管理指通过事先规划和运用一定的技巧、方法与工具实现对时间的灵活以及有效运用，从而实现个人或组织的既定目标。能够平衡时间需求细周到地考虑工作计划确定实现工作目标的具体手段和方法，预定出目标的进程及步骤。1善于将一些工作分派和授权给他人来完成，提高工作效率。2制订工作计划，将事务整理归类，并根据轻重缓急来进行安排和处理。3为计划提供预留时间，掌握一定的应付意外事件或干扰的方法和技巧；准备应变计划。项目管理者要做好时间管理，就要根据合同节点时间要求制定工程一级网络计划，承包商根据一级网络进度计划制定二、三级网络进度计划，控制工程进度及工程节点工期。根据工程前期完成的准备工作，制定工程进度计划，1可行性研究阶段。以风功率预测和市场预测为基础，对建设规模、产品方案、建设地点、主要技术工艺、工程项目的经济效益和社会效益等进行研究和初步评价和可行性论证；深入研究市场、生产纲领、工艺、设备、建设周期、总投资额等问题。2设计/选型阶段。编制设计方案及工程项目总概算书，考虑项目实施的成本、费用支出，以及系统运行的安全性，进行设备选型。3建设实施阶段。包括施工准备、组织施工和竣工前的生产准备，对设备按照设计方案进行安装与调试。4运营/维护期。对工程从安装调试合格进入正常使用起，直至该工程退出生产的全过程，通过组织、管理、监督等一系列措施，使工程项目处于良好的技术状态，需要对工程进行更新改造、对设备进行维护。根据工程使用情况，及时做出报废、整改、替换的决定。5跟踪/评估期。合理选取指标，科学建立模型，选择不同的评估时点进行动态评估，实现对工程项目的跟踪管理。将评估结果及时反馈，根据实际情况做出分析，指导日后的建设管理，形成闭环管理体系。第五章EHS管理EHS管理EHS关注的问题是生产的环境保护和控制、员工的身体健康、员工的人身安全和企业的设备安全，这是EHS管理的目标。EHS管理过程也是企业社会责任的践行过程。作为我们新能源风电工程，工程建设前期我们做好项目地址灾害评估和环评工作，风机基础、风场道路选址构成中利用原有道路进行扩宽，减少绿地和树木的破坏，工程设计中我们升压站采用节能设计和污水处理装置，减少运营投用后能源消耗和污水排放污染。工程建设期间我们编制合理的作业指导书，避免重复开挖、超挖，尽量避免破坏植被，并委托相应单位进行水土保持和绿化恢复工作。今年随着新中华人民共和和国安全生产法、新中华人民共和国环境保护法颁布，我们要更好的做好“三同时”，让每个人从敬畏到主动遵循，单作每个员工和企业工作成功、失败的考核标准，从而让从业人员更警惕安全在工作中的重要性，也是更警醒大家保护环境。我们的工作中有法可依并有法可查的安排工作，避免蛮干对个人、企业和社会造成重大损失，只有积极努力的去学习、运用，才能成为一名合格管理者。第六章高效团队的建设建设高效团队团队就是一盘棋，不会执着于每一颗棋子的位置，而是追求所有棋子组合之下的所形成的最大优势和效力。所有人员在实现目标的征程中，无论是从战略上、从机制上、从组织、从业务上来推进协同，协同成为一种文化，一种理念，一种大局观。不拘泥于具体的业务模式，不困扰于局部的利益得失，当协同作为一种理念、所有员工都能够出现在应该出现的时候和位置，发挥自己应该具有的作用的时候，将会在目标的实现之中创造更大的价值。我们要通过群策群力，在集团上下创造一个平等、坦诚、开放的环境，彼此加深了解，增进感情，促进参与者充分发挥创造性，释放智慧，使个人经验教训变为组织财富，提升企业经营管理水平。华润特色的企业文化虽然不创造直接的、有形的经济效益，但业绩文化、团队致胜等观念的不断深入人心，正是以上企业文化使我们产生无尚的凝聚力。对外，通过加强项目形象和文化的宣传，力求让地方政府、社会对项目有整体鲜明的认知；对内，它能够在战略目标、理念和价值取向一致基础上建立统一的企业文化，将全体项目人员凝聚起来，为共同的目标而奋斗，项目所有人员志同道合、同舟共济，在此基础上形成的相互理解、相互配合、相互支持、相互激励，从而产生巨大的能量，思想一致，执行就变得简单。形成良好的项目内部氛围和达至无边界沟通的境界，推动项目工程迅速开展。本次培训课程给中层管理者提供管理模式提升、创新的学习的平台，一名优秀的中层管理者能实现“既要管得住，又能放得开，将所学到的课程运用到日常的工作中去，理解和消化每节课中关键的知识点，勤于总结经验和教训，不断把最佳实践