微软的经验—从《逆风飞飏》看管理_1

1/8微软的经验从逆风飞飏看管理因为太多的原因，吴士宏女士的逆风飞飏获得了太多的“注意力”。从这本书里，看到什么的都有。但对于微软公司的管理经验，尽管有人认为是大曝光，有人认为只是陪衬，我们则觉得，这些经验对于企业还是很有启示和借鉴意义的。一天之内将逆风飞飏看完，虽然对其第144页以后的内容非常失望，但在这144页里讲述微软公司的许多成功的管理经验，值得关注和深思。营销战略微软的营销战略非常成功，它在营销渠道的各个制高点，能够“隔”着渠道准确把握市场、客户和竞争对手，以最少的直接资源为杠杆去控制和影响最大的市场。微软的营销渠道有两个一是OEM，一是二级分销零售系统。OEM就是向微机厂商销售预装WINDOWS操作系统许可，厂商卖出多少台微机，就交给微软多少个拷贝的“份儿”钱，只要把握最主要的十几家乃至几十家微机厂商，全世界大部分微机操作系统市场就已在掌握之中。令人叹为观止的是，营销史上最智能的这个发明，至今仍有神效另一个渠道是二级分销零售系统，各地区分公司直接管理几家分销商，再通过分销商间接管理零售商，零售部分WINDOWS操作系统、OFFICE软件和其它产品。两种渠道相加构成2/8100的渠道营销模式，可以最有效地影响、管理乃至控制最广大的市场，而微软却最大程度地节省了直接营销资源。曾经有人说“微软是隐形的”到处都有微软的产品，却看不到微软的人因为微软不需要直接面对市场和客户。微软最集中的直接亮相只是在国际会展或者产品发布会上。微软的100渠道营销战略持续成功了十几年，被同行艳羡却无法效仿，因为微软同时具备几个必要条件产品相对独立，简单开放；占有市场份额的绝对优势；以成功的市场运作不断保持客户对产品的期待热情，甚至达到狂热，保证产品一出世即能在渠道中顺畅流通。LOCALHOSTWIN95的发布耗资5亿美元，但是，其中很大一部分是为未来支出的，是为计划两年后出生的WIN97预支的，尽管这个版本比预产期推迟一年而更名WIN98。这才是微软市场操作的博大精深之处任何产品的发布都不会是昙花一现的孤立的辉煌，WIN95之发布如徽呓喷发般灿烂，但微软让“岩浆”流向了设计好的轨迹，去接引后辈产品。不能只是产品发布做得精彩，一定要让整个产品生命周期都放出新光彩，而且在自身的精彩中又能带出下一代产品新的悬念，使得市场在接受和品味刚出炉的新产品时，已经不自觉地在期待着下一个产品了。微软的传统是由最高首脑亲自动手演示，即使盖茨3/8也只是配角主角只能是正在发布的产品。这是光荣的传统，值得企业和企业家们效仿。企业花费无数智力财力做出产品，为的是得到市场最大程度的认识和接受，产品发布是产品生命中最重要的时刻，很大程度上决定它的命运。企业不惜重金策划产品的出生典礼，但企业首脑却常常不能配合做“最佳配角”，甚至喧宾夺主分散主题气氛，成为新生产品的悲哀，这是企业资源最昂贵的浪费。总经理怎么能做技术人员的话当我看到微软总裁们的表演后，深深体会到“这样的举动”所传达的感染力和影响力。组织效率微软有3万多正式员工，超过一半做软件开发的，另一万人左右做营销，其他几千人分布在各管理职能部门和法律部门。微软的一贯资源战略是，需要时尽量从社会上买资源，不必太多直接雇员。所以，微软一直成功避免了臃肿膨胀，没有患上这种成功企业的常见富贵病。人事、财务、生产、流通等所有的管理职能统称财务行政部门，人员精简，但管理效率极高。微软将所有可能外包的功能一概外包，但有着功能无比强大的实时在线管理系统，外包方和供应商都必须达到微软管理系统的要求。比如，外包的工厂必须严格执行联机日报生产状况，并根据系统下达的销售预报准备生产计划和材料，管理也必须十分严谨，否则达不到微软的效率管理目标；供应商4/8必须能够连接到微软的联机采购系统，处理联机采购订单，等等。IT部门管理着微软自己的“数字神经系统”。盖茨提出衡量企业数字神经系统的标准，同时也是对微软IT部门的直接要求，其中最重要的几条有企业记忆是否完整；企业最高领导掌握的信息是否所有管理者都随手可及；是否很容易地找到关于客户的任何信息；是否很容易地收集、传达客户的反馈；合作伙伴是否成为系统的有机组成部分；在危机情况下，是否所有人能够迅速畅通地做出“接力”反应。从买文具、销售报表、分析统计，到个人绩效计划与评定，所有的管理工具都是实时在线的。在其他公司要由经理执行的管理职能，有很大部分已经由员工自己分担了，经理们被最大程度地解放出来做更有价值的事。只有胸有成竹、有能力驾驭全局的统帅才够资格说“放权”，否则就是不负责任，甚至是玩忽职守。在危机的形势下，总经理有理由越过高层经理直接进入前线，必须这样才能在最短时间驾驭全局。此时此刻，总经理要做的是下达作战任务、督战、参战，而不是放权。5/8人力资源微软对人力资源管理的原则是需要人力时，立即到市场上去找最现成的、最短时间内能担当某个具体工作的人。对人员培训的原则是5通过培训，95靠自学和在职“实习”；公司业务在员工没有能“跟着成长”时，就已被淘汰。这个原则对公司利益是不错的。但是，由于微软选用人的原则是注意非常具体的技能和经验，选到的人立即被放在非常具体的职位上，高速运转使得许多人不可能找到时间和精力去进行专职之外的“自学”、“实习”，从而难以扩展、提高能力和知识。微软不在乎人员的流动，最在乎的是能否得到和保持足够的和智慧，是否每一个具体的工作都有最好的专才在做，对于微软来说，速度和结果是最重要的。盖茨总结过微软的“最好的员工”所具有的特质，其中有这样几条对产品、技术有强烈的兴趣，甚至是布道者般的虔信和；与公司一致的长期目标和思维，能自我激励和不断自我完善；具有特长的知识和技能，有迅速学习的能力；6/8专注于竞争对手，从竞争对手学会更聪明的做法，避免它们的错误；会思考，更会行动；能够迅速决断，承诺结果。企业的人力资源，最重要的是薪酬体制和绩效体制。它是吸引人才最重要的手段，过去十几年里，微软一直沿用的薪酬体制证实是非常成功的。微软的薪酬构成中，薪金部分只处在同行业的中等水平，很多中、高级人员加入微软时的工资都低于原来所在公司的水平。但是，“持有微软股权”的分量足够吸引大部分所需要的人才。它的设计是这样的相当级别以上的员工被雇用即得到一部分认股权，按当时市场最低价为授权价，所授认股份分期在几年内实现股权归属，员工可以按授权价认购已归属自己的股权，实际只讯的认购价与认购当时市场价的差价就是股权收益。被雇用后每年都可能得到新的持股权奖励取决于个人的绩效和对于公司的长期价值。这实际上是公司在为员工投资而公司又不冒任何风险。对于员工也没有风险股权归属时如果市价不高不必着急，尽可能等到升值再认购。惟一可能的风险是股票一路下跌再不升值，员工在较低工资方面的“损失”就补不回来了，可是，这在微软的历史上还没有过。这种方法在已经或快要上市的处于上升的公司效果会很好，但很快就可能遇到新的问题人员过于稳定，不7/8称职的员工宁可降职也要留在公司里，这个问题十几年前就在微软遇到了。因此，要激励鞭策富翁们自觉地努力工作，必须有一套强有力的绩效管理体制。微软的绩效管理体制的核心是形成内部竞争，保持员工对绩效评定的焦虑，驱使员工自觉地寻求超越自己和超越他人。其主要成分有三个个人任务目标计划、绩效评分曲线和与绩效评分直接挂钩的加薪、授股和奖金。个人任务目标计划由员工起草，由挥理审议，再修改制定。制定计划有几个原则具体，可衡量，明确时限，现实而必须具有较高难度。绩效评分曲线的形状和角度是硬性的，不许改变。评分等级有最佳、较好、及格、不及格。做到任务目标计划并不一定意味着高分，你必须争取做英雄中的英雄，才有可能不落到最后。微软的绩效体制能不断地驱使本来优秀的人群更努力地进取、竞争，置优秀的一群于危机感的压力之下，使其自觉保持颠峰竞技状态。年度加薪、授权、奖金与绩效评分直接挂钩，不及格就什么都得不到，还要进入“绩效观察期”。一个进入观察期的人通常就会主动辞职了，也就自然失去了所有未到期归属的股票认购权这是最沉重的损失。技术跟随8/8微软有意识地部分采取“技术跟随”的战略紧盯着案场上冒出的任何新的技术动向，密切观察新技术对市场的潜在影响力，分析新技术与微软现有产品技术结合可能产生的制高控制力。许多新技术刚一冒头就夭折了，或被吞并了，有少数生存下来的可能就代表着未来的强大生命力。当这少数新技术生存下来并被证实了巨大的潜在价值时，微软即可扑上来“跟随”，并在很短的时间内开发出产品，或者干脆把原创者购买过来，并迅速占领市场。买不到也没有关系，只要微软宣称“已完成同类产品开发，近期上市”云云，小公司的订单就立即锐减，因为客户宁可等待