设计供方选定及管理评价.doc

设计供方选定及管理评价管理流程编制日期审核日期批准日期修订记录日 期修订状态修改内容修改人审核人批准人一、 流程图示 二、流程概述流程目的遵循公平、公正、公开的原则，对设计供方的选择过程实施控制，选择符合公司业务要求的设计合作伙伴；健全设计供方的履约评价机制，逐步形成稳定可靠的外部资源伙伴。适用范围 适用于公司房地产开发各项目的设计类供方的选择及管理评价。定义设计供方：项目实施过程中各类设计工作（包括规划、建筑、景观、室内装修、二次设计等，不含市政设计）的外部委托设计合作供方。流程要素描述支持文件1. 合同管理流程2. 供应商管理流程流程CP点1. 明确公司设计供方的选定方式2. 设计单位资质预审管理责任部门1. 主导部门：规划设计部2. 参与部门：成本管理部、工程管理部、项目部、市场营销部、项目拓展部流程KPI1. 招投标周期2. 供方的质量输入条件1. 设计供方选定方式原则及参与部门范围2. 项目设计计划输出结果1. 选定的设计供方2. 通过履约评价形成的合格设计供方名录设计供方选定及管理评价流程流程CP点描述CP点对流程的影响控制要点难点风险点提示1. 明确公司设计供方的三类选定方式兼顾风险控制和效率，确立初步原则，规范操作方式详见本文件说明可能会根据项目的实际特点有所差异2. 设计单位资质预审管理设计供方选定的主要风险控制点要求合格供应商名录以外的必须组织考察原则上应有相关的多部门参与在合格供应商名录不很健全的条件下，考察工作可能会占用较长时间，注意工作前置安排三、工作程序3.1 设计供方选定方式1) 选定方式包括：招标、方案比选和直接委托。设计类供方（包括规划、建筑、精装修、园林、机电、泛光照明等各类设计）的选择方式原则上为邀请招标（以下简称“招标”）或方案比选，委托合同在20万以下的局部设计（或分项设计）可通过议标（含直接委托）方式确定。a) 招标：是指由规划设计部按照公司相关规定，通过发出招标文件、资格审查、评标定标等程序，择优选择中标者的采购方式。b) 方案比选：是指由规划设计部提出设计任务要求，并邀请认为具有完成该设计任务能力的设计供方进行初步设计，规划设计部综合初步设计成果、取费标准、设计单位资质等确定合作单位的采购方式，方案比选相对招标方式更为灵活快速。c) 议标：对不具有公开性和竞争性，或金额不大、经营管理风险很小、且已有足够经验证明设计供方为某项设计任务的合适选择，可由规划设计部提出申请、经必要审批程序后，选定设计供方并授予合同的采购方式。议标含设计供方延用。2) 在项目取得之后或每年初，管理部组织编制项目年度经营开发计划，规划设计部在此基础上，着手组织编制设计进度计划部分，其中应包含重要的设计供方选定计划，相关内容包含但不限于：a) 对应设计事项的供方选择方式建议（招标/方案比选/议标-含直接委托和延用）；b) 设计供方选定的进度计划、配合部门、审批人等；c) 有初步合作意向单位的推荐说明。3) 设计供方选定工作的启动、选定方式的确定以月度确定的项目节点类计划为执行依据，详见公司计划管理相关规定。4) 因特殊情况原定为“招标方式改为方案比选或直接委托”、“方案比选方式改为直接委托”的，由规划设计部填写采购方式调整审批表，按权限（同合同审批权限）上报审批后执行。5) 设计供方选定参与部门：类别参与部门（第一个为组织部门）勘察采购管理部、工程管理部、项目部、规划设计部、成本管理部场地测绘规划设计部、成本管理部概念设计规划设计部、项目拓展部、成本管理部、工程管理部、市场营销部规划设计规划设计部、成本管理部建筑设计（单体）方案规划设计部、项目拓展部、成本管理部、工程管理部、市场营销部初设规划设计部、成本管理部、工程管理部、项目部施工图规划设计部、成本管理部、工程管理部、项目部机电设计规划设计部、成本管理部、工程管理部、项目部、采购管理部景观园林设计概念/方案阶段规划设计部、项目拓展部、成本管理部、工程管理部、市场营销部初设/施工图规划设计部、成本管理部、工程管理部、项目部、采购管理部室内设计划设计部、项目拓展部、成本管理部、工程管理部、市场营销部、采购管理部市政设计工程管理部、成本管理部、项目部、规划设计部营销类销售卖场规划设计部、市场营销部、项目拓展部、成本管理部、工程管理部、项目部如设计与施工一体化，由采购管理部组织样板间销售模型市场营销部、规划设计部、成本管理部合同附图制作其他其他前期设计（政府要求，如消防人防）规划设计部、成本管理部、工程管理部、项目部二次深化设计（如幕墙、钢结构、弱电等）规划设计部、成本管理部、工程管理部、项目部、采购管理部如设计与施工一体化，由采购管理部组织3.2招标方式选定供方1) 编制招标文件：d) 规划设计部编写技术部分，成本管理部编写商务部分，如在此阶段可提出设计限额要求的，由成本管理部门与规划设计部共同组织编制，并力求在招标文件中予以体现；规划设计部完成招标文件组卷，经成本管理部门复核确认，按公司授权要求报批。e) 招标文件应至少包括但不限于以下内容： 工程综合说明（包括工程名称、地址、竞选项目、占地范围、建筑面积、竞选方式等）； 经批准的项目建议书或可行性研究报告及其它文件的复印件； 项目说明书； 合同的主要条件和要求； 提供设计基础资料的内容、方式和期限； 踏勘现场、竞选文件答疑的时间、地点； 截止日期和评定时间； 文件编制要求及评定原则； 其它需要说明的事项。2) 确定入围单位：a) 规划设计部负责收集设计供方信息，选取符合条件的意向单位（不少于3家），对设计供方的审查主要考虑： 资质审查：审查其设计资质、级别，能承担的建设项目的类型及允许承接的业务范围、银行资信状况等； 能力考察评价：主要考察拟派设计班子成员专业任职资格、资历、代表作品及对标准、规范和设计工作程序、工程设计技术经济指标、设计质量控制方法的熟悉程度，重点考察项目负责人； 业绩考察评价：考察设计院/公司及拟派项目负责人近三年已完工设计项目，评价其设计风格、设计技术经济指标，采用用户访查的方式评价其设计质量、过程服务质量； 为该项目提供的设计团队和设计理念； 以往合作表现及评价； 设计费用要求。b) 规划设计部填报设计单位资质预审表，按公司授权要求报批。c) 必要时，公司领导可指示规划设计部进一步组织相关部门（见设计供方选定参与部门说明）参与实地考察，包括作品考察，作为入围单位确定的依据之一。3) 招标过程：a) 发标与答疑：投标文件及入围单位审批确定后，规划设计部负责发标和组织成本管理部、工程管理部/项目部进行答疑，并形成答疑会议纪要。b) 开标： 设计供方按招标文件要求提交投标文件。参加投标单位应做好方案设计并编制有关文件，经具有相应资格的注册建筑师签字，并加盖单位法定代表人或法定代表人委托的代理人的印鉴，在规定的日期内，密封送达组织投标单位。 规划设计部组织召开招标会，评标小组全体人员参与，评标小组由公司内部人员和外部专家（非必需）组成，一般为711人，其中技术人员人数应占三分之二以上。规划设计部相关人员作好开标记录；招标会上当众宣布评审办法，启封各参加投标单位的文件和补充函件，公布其主要内容。 根据开标情况，评标小组进行投标单位的技术标、商务标和经济标评审，并做好相应记录。 必要时，规划设计部根据开标情况及投标文件分析组织询标，原则上评标小组人员技术人员全部参加询标，询标人员依据招标文件中商务标/经济标/技术标中规定的内容及主要合同条款与投标方进行细致讨论，在选择中标单位前需要将合同条款基本讨论完毕，询标过程中规划设计部应填写询标记录，参与询标的人员、投标单位签字。c) 评标、定标： 询标完成后，评标小组组长组织召开评标会。规划设计部、成本管理部结合投标文件分析及询标情况，分别向评标小组汇报技术标、经济标和商务标分析结果，由评标小组讨论给出中标单位选择意见并填写项目设计定标书。 评标结论形成后由规划设计部填写项目设计定标书，将评标会议纪要作为附件，按公司授权要求报批。4) 合同授予：a) 规划设计部根据最终的定标意见，起草并发放中标通知书及未中标通知书；自招标至确定中标单位的期限一般应不超过15天。确定中标单位后，规划设计部应于7天内发出中标通知书，同时抄送各未中标单位，未中标单位应在接到通知后7天内取回有关资料。对未中标的单位，如应付给未中标单位补偿费，一般事先确定保底费。同时，退还保证金。中标单位使用未中标单位的方案成果时，须征得该单位的同意，并实行有偿转让，转让费由中标单位承担。b) 中标单位应在接收中标通知书30日内到公司签订合同，逾期不签订合同则由评标小组另选中标单位或重新招标。招标完成后，招投标结果规划设计部通报各责任、配合部门。c) 规划设计部按照合同管理流程与中标单位签订合同。3.3设计供方选定的方案比选、议标方式1) 规划设计部收集市场和供应商名录有关信息，提出候选供方，如直接委托的则候选供方的供应商评价等级原则上应为“合格”（含）以上，“合格”（不含）等级以下、半年内未组织实地考察的，由规划设计部组织相关部门进行实地或作品考察。2) 对方案比选方式，规划设计部需编制设计任务委托书或方案提报要点，就方案要点（含限额设计要求）及主要商务条件予以明确，按公司授权要求报批后，发方案比选单位完成提报方案。3) 规划设计部会同成本管理部门、工程管理部门、项目部等配合部门与方案比选单位一一进