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第四章 绩效管理 第一节 绩效考评的方法与应用效标含义：即指评价员工绩效的指标及标准，为了实现组织目标，对个人或集体的绩效应当达到的水平要求。类别：1、特征性效标：考量员工是怎么样的一个人，侧重点是员工个人特质。2、行为性效标：考量“员工如何执行上级指令，如何工作”。3、结果性效标：考量“员工完成哪些工作任务，其工作成效如何？”。绩效考评方法的种类（一）行为导向型主观考评方法：排列法，选择排列法，成对比较法，强制分配法和结构式叙述法。客观考评方法：关键事件法，强迫选择法，行为定位法，行为观察法，加权选择量表法。（二）结构导向型目标管理法，绩效标准法，短文法，直接指标法，成绩记录法，劳动定额法。（三）综合型图解式评价量表法，合成考评法，日清日结法，评价中心法结构式叙述法含义：采用一种预先设计的结构性的表格，由考评者按照各个项目的要求，以文字对员工的行为作出描述的考评方法。优点：考评者能描述出下属员工的特点、长处和不足。该法简单易行，特别是要有被考评者的参与，使其正确性有所提高。缺点： 由于受考评者的文字水平、实际参与考评的时间和精力的限制，使其可靠性和准确性大打折扣，考评结果受到考评者主观因素的制约和影响。强迫选择法含义：考评者必须从3-4个描述员工某一方面行为表现的项目中选择一项（有时两项）内容作为单项考评结果。本方法在各个项目中队所列举的工作行为表现，由于谨慎的使用了中性的描述语句，使考评参与者对该工作表现使积极的还是消极的认知使模糊的。因此，考评者不知道下属员工的考评结果是高、是低还是一般。优点：可以避免考评者的趋中倾向、过宽倾向、晕轮效应或者其他常见的偏误。不但可以用来考评特殊工作行为表现，也可适用于企业更宽泛的不同类别人员的绩效描述与考评。缺点：往往容易使考评者试图揣测哪些描述是积极的，哪些是消极的。因为考评者完成考评后将考评表格交给人力资源管理部门，最终的结果不会反馈给员工个人。短文法含义：被考评者在考评期末撰写一篇短文，对考评期内所取得的重要的突出业绩作出描述，以作为上级主管考评的重要依据。优点：减少考评的偏见和晕轮效应，也可以减低考评的趋中和过宽的评价误差。、缺点：耗费大量时间和精力，在下属众多情况下无法实行。仅适用激发员工表现，开发技能，不能适用员工之间的比较，以及重要的人事决策，适用范围很小。成绩记录法含义：先由被考评者把自己与工作职责有关的成绩写在一张成绩记录表上，然后由其上级主管验证这些成绩是否真实准确，最后由外部专家就这些材料进行分析，从而对被考评人的绩效进行评价。优点：具有很强的实用性和有效性。缺点：时间、人力和成本等耗费较高。图解式评价量表法含义：首先将岗位工作的性质和特点，选择绩效有关的若干评价要素；其次以这些评价要素为基础，确定出具体的考评项目，每个项目分成5-9个等级，用数字或文字表示；最后制成专用的考评量表。考评者根据对下属工作的观察和了解，只需在量表的每个项目等级评估的尺度上作出记号，待考评完成后，将分数相加即可得结果。优点：效标涉及范围较大，可以涵盖员工个人的品质特征、行为表现和工作结果，具有广泛适应性；简单易行、适用方便、设计简单、汇总快捷。缺点： 考评信度和效度取决于考评因素及项目的完整性和代表性，以及考评人评分的准确性和正确性，极易产生晕轮效应或集中趋势等偏误。日清日结法程序和步骤：1、设定目标2、控制3、考评与激励评价中心种类：1、实物作业或称套餐式练习 2、自主式小组讨论 3、个人测验 4、面谈评价 5、管理游戏 6、个人报告绩效考评方法的误差种类分布误差种类：1、宽厚误差，亦称宽松误差，即评定结果是负偏态分布，大多数人被评为优良。2、苛严误差3、集中趋势和中间倾向克服办法：强迫分布法，即将全体员工从优到劣依次排列，然后按各分数段的理论次数分布分别给予相应的评分。晕轮误差含义：亦称晕轮效应、光环效应，指在考评中，因某一人格上的特征掩蔽了其他人格上的特征。克服办法：一是建立严谨的工作记录制度，二是评价标准要制定的详细、具体、明确，三是对考评者进行培训，端正考评者的认识，提高考评的技巧技术，或者将评价结构与实际绩效的误差大小作为对考评者评价的重要内容。个人偏见克服方法：尚无好的方法。优先和近期效应含义：指考评者根据下属最近的绩效信息，对其考评期内的全部表现作出的总评价，以近期的部分信息替代全期的全部信息，从而出现了“以近代远”的考评偏差。克服方法：要求所有考评者，必须掌握全面的数据资料，不仅在事前注意，在事中、事后也要掌握翔实的数据资料，依据全面真实的信息，根据绩效标准进行科学系统的考评评价。自我中心效应含义：考评者按照自己对标准的理解进行评价，或按照自己认为恰当的标准进行评价，因而偏离了评价标准。克服方法：与晕轮效应相同后继效应含义：被考评者在上一个考评期内评价结果的记录对考评者在本考评期内的评价所产生的作用和影响。克服方法：训练考评者一次只评价全体员工绩效的某一方面，然后再评价另一个方面，最后将每个员工的所有评价结果汇总起来。评价标准对考评结果的影响第二节 绩效考评指标和标准体系设计绩效考评指标体系的设计内容一、按对象范围分为组织和个人绩效考评指标体系。二、按不同性质分为品质特征型、行为过程型和工作结果型。绩效考评指标体系的设计原则1、针对性原则 2、科学性原则 3、明确性原则绩效考评指标体系的设计方法（一）要素图示法含义：将某类人员的绩效特征，用图表描绘出来，然后加以分析研究，确定需考评的绩效要素。方法：首先，应根据工作岗位分析所提供资料，将各个相关要素和指标一一列出，经过初选后排列在要素分析图的横坐标上，纵坐标为极为需要，较为需要和需要三个档次；然后请专家和有关人员进行图上作业，在集中大多数人意见的基础上，优选出若干指标，从而构成绩效考评指标体系。（二）问卷调查法含义：采用专门的调查表，在调查表中将所有与本岗位工作有关的要素和指标一一列出，并用简单明确的文字对每个指标作出科学的界定，再将该调查表分发给有关人员填写，收集、征求不同人员意见，最后确定绩效考评指标体系的构成。方法：1、根据绩效考评目的和对象，查阅工作岗位说明书，通过必要的现场调查，详细地采集与工作绩效各种要素和指标相关的数据和资料。2、列出所有相关的影响和制约工作绩效的要素及具体的指标，并进行初步筛选。3、用简洁精练的语言或计算公式，对每个相关要素（指标）概念的内涵和外延，作出准确的界定。4、 确定问卷的具体形式、调查对象和范围，以及具体的实施步骤和方法。5、设计调查问卷6、发放调查问卷7、回收调查问卷，进行整理汇总和统计分析，取得最后的调查结果。（三）个案研究法含义：通过选取若干具有代表性的典型人物、事件或岗位的绩效特征进行分析研究，来确定绩效考评指标和考评要素体系。可分为典型人物研究和典型资料研究两种形式。（四）面谈法个别面谈法，座谈讨论法（五）经验总结法（六）头脑风暴法亚力克，奥斯本，任何时候都不要批评别人的想法，思想愈激进愈开放越好，强调产生想法的数量，鼓励别人改进想法。绩效考评指标体系的设计程序1、工作分析。初步确定出绩效考评指标2、理论验证。依据绩效考评的基本原理原则，对指标进行论证。3、进行指标调查，确定指标体系。4、进行必要的修改和调整。绩效考评标准的设计原则1、 定量准确 2、先进合理 3、突出特点 4、简洁扼要标准种类（一）综合等级标准 （二）分解提问标准考评指标标准的评分方法（一）单一要素计分方法自然数法，系数法（函数法和常数法）（二）多种要素综合计分法简单相加法，系数相乘法，连乘积法和百分比系数法考评标准量表的设计1、名称量表 2、等级量表 3、等距量表 4、比率量表第三节 关键绩效指标的设定与应用关键绩效指标（KPI）含义：不仅指绩效考评指标体系中那些居于核心或中心地位，具有举足轻重的作用，能以制约影响其他变量的考评指标，而且也代表了一种新的管理模式和管理方法。它是检测并促进宏观战略决策执行效果的方法。核心是从众多的绩效考评指标体系中提取重要性和关键性指标。不但是衡量企业战略实施效果的关键性指标，也是试图确立起一种新型的激励约束机制，力求将企业战略目标转化为组织内部全员、全面和全过程的动态活动，不断增强企业的核心竞争力，持续地提高企业的经济和社会效益。目的：1、提高组织或员工个人的绩效2、对于管理者来说，能把握全局，明确目标，突出重点，简化程序，满足企业绩效管理的各种需要。3、对于被考评者来说，有利于明确努力方向和清晰地目标地位。设定原则1、整体性 2、增值性 3、可测性 4、可控性 5、关联性确定工作产出的基本原则1、增值产出 2、客户导向 3、结果优先 4、设定权重平衡计分卡的概念和特点罗伯特，卡普兰。大卫，诺顿根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。1、核心的战略管理与执行的工具。 2、先进的绩效衡量工具 3、理念十分先进的管理制度4、企业各级管理者与管理对象进行有效沟通的一个重要方式提取关键绩效指标的方法（一）目标分解法1、确定战略的总目标和分目标 2、进行业务价值数的决策分析3、各项业务关键驱动因素分析（二）关键分析法 通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素，提炼出导致成功的关键绩效模块，再把业绩模块层层分解为关键要素，为了便于对这些要素进行量化评价与分析，必须将这些要素细分为各项具体的指标。（三）标杆基准法企业将自身的关键绩效行为，与那些在行业中领先的，最具影响或最具竞争力企业的关键绩效行为作为基准，进行深入全面的比较研究，探究这些基准企业的绩效形成的原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键绩效标准，并提出改进员工绩效的具体程序、步骤和方法。提取KPI程序和步骤（一）利用客户关系图分析工作产出 （二）提取和设定绩效考评的指标（三）根据提取的关键指标设定考评标准 （四）审核关键绩效指标和标准（五）修改和完善关键绩效指标和标准设定KPI常见问题与解决方案1、 工作的产出项目过多解决：删除与工作目标不符合的项目，比较产出结果对组织的贡献率，合并同类项，将增值贡献率的产出归到一个更高的类别。2、 绩效指标不够全面解决：设定针对性强的更全面、更深入的绩效考评指标。3、 对绩效指标的跟踪和监控耗时过多解决：跟踪“正确率”比较困难，但可以跟踪“错误率”4、 绩效标准缺乏超越的空间解决：如果100%正确的绩效标准确实必须达到，那么就将其保留；如果不是必须达到，就修改绩效标准，以预留出超越标准的空间。360度考评方法含义：产生于20世纪40年代，是指由被考评者的上级、同事、下级和客户以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行360度的全方位评价，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的的考评方法。优点：1、全方位、多角度2、不仅考虑工作产出，更考虑深层次的胜任特征3、有助于强化企业核心价值观，增强企业的竞争优势，建立更为和谐的工作关系4、采用匿名方式，消除考评者顾虑，能客观评价，保证有效性5、尊重组织成员的意见，有利于创造更好工作气氛，从而激发组织成员的创新性。6、加强了管理者与组织员工的双向交流，提高了组织成员的参与性。7、促进员工个人发展缺点：1、侧重综合，定性比重较大，定量评价较少。2、信息来源渠道广，但从不同渠道得来的并非总是一致的。3、收集到的信息比单渠道评价方法要多得多，增加了收集和处理数据的成本4、考评过程中，如处理不当，可能在组织内造成紧张气氛，影响积极性，甚至带来企业文化的震荡，组织成员忠诚度下降。基于互联网的360度考评优势：1、克服地域性差异 2、简化工作，降低复杂性3、保持过程的适时性和动态性 4、大大降低成问题：1、要求每个人熟悉网络 2、存在信息安全隐患360考评的实施程序（一）评价项目设计1、进行需求分析和可行性分析，决定是否