企业的经营法宝—兵家谋略与现代企业制胜之术

企业的经营法宝兵家谋略与现代企业制胜之术,主讲人简介： 刘云柏 江苏省苏州市人，苏州大学历史系、经济学史博士；亚洲联盟咨询网董事、亚洲联盟(北京)管理顾问有限公司副总经理；苏州企业管理哲学研究所所长、研究员，中国管理科学研究院管理哲学研究所高级研究员。,刘云柏研究员出版学术专著：,中国厂长学工人出版社，1985年版，其中撰著经营战 略章，（6万字）。管理哲学导论南开大学出版社，1988年版，（30万字）。中国儒家管理思想上海人民出版社，1990年版，（17万 字）。中国社会主义管理哲学问题陕西人民出版社，1992年版，（50万字）。中国兵家管理思想上海人民出版社，1993年版，（23万字）。中国古代管理思想史陕西人民出版社，1997年版，（106万字）。近代江南工业资本流向上海人民出版社，2003年版，（32万字）管理伦理学管理精神的价值分析上海人民出版社，2006年版，（45万字）,另在齐鲁学刊、江海学刊、世界经济文汇、香港中华管理智慧暨工业工程管理专集等杂志发表学术论文100多篇。 刘云柏研究员是中国管理哲学学科的开创者之一，1983年12月在苏州市由他发起、组织、主持召开了由五十余所高校和大型企业参加的全国改革与管理哲学学术讨论会，并取得了成功，在国内外有着广泛的影响。至今，他在国内外多个大型公司被聘任为高级管理顾问。 刘云柏研究员治学和处世的座右铭是：静以幽，正以治。,电子邮件： 电 话导言：兵家与管理,学派简介：创始人： 孙武代表人物： 孙膑 尉缭子代表著作： 孙子兵法 三十六计,孙武：兵家的奠基者,孙武，字长卿，齐国陈氏的后裔。祖父陈书，字子占，是齐国大夫，因伐莒有功，齐景公赐姓孙，食采邑于乐安（山东章丘北）。后因内乱，孙武跑到吴国，（现为苏州市，经考证孙子曾在苏州市西北穹隆山数十年潜心著撰，成书孙子兵法，后由伍子胥推荐给吴王，献兵法十三篇。吴王用他为将，西破强楚，北威齐晋。所著兵法，汉书艺文志中称为吴孙子兵法，并说有82篇，图9卷。但史记明确说它是13篇，流传至今的也是13篇。1972年山东银雀山汉墓竹书孙子兵法出土，证明孙子见吴王时确是献兵法13篇，其他流传的篇章大都是孙子和他的学生后来补充的。,孙子兵法大约成书于公元前496年公元前453年之间。孙武用古代朴素的唯物主义和辨证方法，总结了殷周，特别是春秋时期几百次战争的决策、指挥、战略、操作技巧、伦理行为等实例和经验，并吸收了当时各国诸侯的兵家管理意识，提出了一系列带普遍性的兵家管理规律及理论体系，对中国兵家管理思想的发展是一个质的飞跃，孙子兵法的成书，正式宣告了中国兵家管理思想走向了科学的理性思维，最终摆脱了其原始胚胎的形式。在世界军事管理理论上，孙子兵法也享有极高的声誉，与克劳塞维茨的战争论齐名，但成书年代却比克劳塞维茨大约早两千年。它既是一部典范性的中国兵家管理的著作，也是一部光辉的中国管理哲学著作。他的确是我国灿烂的古代管理思想中一份宝贵的遗产。,孙子兵法全书现存十三篇，每篇各有它的主题思想，全书构成了一个完整的兵家管理思想体系。,三十六计是长期流传于中国兵文化中众所周知的兵家管理思想典籍。著撰者佚名，仅见于南齐书王敬则传藏注。从三十六计典籍整个管理哲学倾向可以认定其属道家，借“六六三十六，数中有术，术中有数。阴阳燮理，机在其中。机不可设、设则不中”之说，论述了太阴六六之数的乘积是三十六，在军事决策和指挥中蕴藏着谋略，谋略的运用也要依据敌对双方发展着的客观实际；提出了在军事管理诸活动中的矛盾性，只有认识并运用这种矛盾的发展规律，就可以掌握和运用谋略。,三十六计历来散见于民间，唐、宋及以后诸朝代均未将其撰编入官方正式典籍，也没有将其归入兵家管理的思想范畴。三十六计常被人们视为不登大雅之堂，但是，从中国兵文化概念出发，三十六计占有相当重要的历史地位，它广泛地为中国兵家管理诸学派及实践者应用。,现代反响：兵家的当代意义,中国兵家管理思想包含着许多管理智慧，有重大的借鉴应用价值，引起西方管理学界的极大关注。日本管理专家村孚先生说，日本经济发展情况好的时候学习美国的方法；而在经济发展遇到困难和麻烦时，则从中国兵家管理思想中寻找摆脱困难的办法。西方不少管理书籍都论述到中国兵家管理思想的精神、原则、方法等。如雷恩（DAWran）的管理思想演进史、郝奇特（RMHodgetts）的企业管理、孔茨（Koontz）和奥唐夸（CODonnell）合著的管理学等，都提到我国孙子及其名著孙子兵法和中国兵家管理思想。尤其是美国北卡罗来纳大学CS乔治（CSGeorge）在管理思想史（1972年第二版）详细地谈及：“孙子生于公元前五百年，孙子所著孙子兵法是世界上最古老的兵书。今日，虽然战车已经过时，武器已经改变，但是运用这些原理，就不会战败。今日的军事指挥者和现代经理们，如仔细研究这本名著，仍将是很有价值的指南。”,另外，美国俄克拉何马大学胡伦教授的管理思想的发展（1979年第二版）一书也有下属论述：“古代中国文明已打开大门，偶然让西方人窥探。中国孙子（约公元前6世纪）写出了最古老和闻名的军事著作，他说到率领军队要分成几个层次，军官也要分成几级，当时使用铜锣、旗帜和烟火来传递信息。他认为，作战如在战前经过长期考虑，精心筹划，就会取得胜利，也就是多算胜，少算不胜。孙子可能是参谋军官。他说将听吾计，用之必胜，留之将不听吾计，用之必败，去之。这说明直线和参谋问题，至少已经存在二五年之久了。”,第一部分：重权谋而忌妄动 诠释剖析兵家智慧，精通掌握管理战略与决策,一、预测：,“师贞、丈人、吉，无咎。”（周易师坎下坤上） 译文：军队，只有由老谋深算众所畏服者统帅，才能趋吉避凶，没有灾害。,二、胜算：,“上兵伐谋”孙子谋攻 译文：对敌方开始计谋时，应察明敌之政治和作战动向，以巧妙计谋使敌人计谋失败。 “未战而庙算胜。”（孙子计） 译文：指开战前估计各种主客观条件，预计可以胜利。,“不战而屈人之兵。”（孙子攻谋） 译文：不交战而使敌人屈服。才算是高明中最高明的。,三、诡道：,“兵无常形，以诡诈为道。” （十一家注孙子兵法势篇曹操语） 译文：作战不外乎奇兵，正兵两种。它们之间的变化难以穷尽，用兵是一种诡诈的行为。 “兵者，诡道也。”（孙子计） 译文：用兵，是一种奇诡的行为，与道德的诡诈不同。,四、慎战,“是故百战百胜，非善之善者也” （孙子权谋） 译文：力求百战百胜的自古以来就少有，也不算是最好的谋攻。 “无恃其不来，恃吾有以待之；无恃其不攻，恃吾有所不可攻。” （孙子九变） 译文：不要指望敌人不来，而要依靠自己有准备以等待它，即所谓“有备无患”。,五、相敌察机：,“辞卑而益备者，进也；辞强而进驱者，退也；无约而请和者，谋也；” （孙子行军） 译文：敌人来使言辞卑逊，而敌军却加强战备，正是敌人准备进攻。敌人来使言辞强硬，军队装作前进，其实是准备退走。敌无所求于我而请求议和，是另有阴谋。,六、胜战：,“瞒天过海、围魏救赵，借刀杀人，以逸待劳，趁火打劫，声东击西。”（三十六计第一计至第六计、南齐书王敬则传） 译文：非常公开的，包含着非常机密的，向它空虚的腹部迂回攻击，控泽补山，盈亏相互转化，逐渐消耗疲惫敌人，利用敌方出现严重困境和危机，示假隐真，将其消灭。,我们将人类对抗活动称为博弈活动（又称对策活动）。兵家思想是典型的博弈思想。它所规定、谋划的军事战争也是典型的博弈活动。因为它满足了如下三个条件：、存在一个共同期望的目标成果；、一方的成功足以剥夺另一方成功的机会；、存在分配上或社会地位等方面的不平等。 由于在人类博弈活动中必然发生对抗双方（或多方）为争夺同一目标的较量，因而，为了获得胜利，就需要掌握有关博弈活动的理论知识和方法。,现代管理学认为：任何一方组织，只有适应环境，才能生存。参加博弈活动的组织亦不例外。因而，就需要分析博弈环境的性质及其一般特征，揭示在该环境下，组织要掌握的博弈活动的专门性理论战略与战术。一般来说，博弈环境的性质及其一般特征，有如下五项：,不确定性、或然性；资讯不完备； 存在威胁自己生存和发展的对手或敌人（显 在的、或潜在的、假想的）； 存在优胜劣汰的规则；资源的有限性。,第一项特征是由第二项造成的，提高组织的资讯能力就会降低不确定性。第三项是博弈活动的本质特征。最后两项是对参加博弈者的约束。尽管在约束程度及其范围上千差万别，但这两项限制条件永远存在。,商场即战场，竞争即战争。不论军事组织，还是企业组织，都面临一个共同的生存课题：如何捕捉机会，抵御威胁，规避风险，以求得自身的生存和发展。进而言之，在解决“保存自己，打击对手”的根本性问题上，自然会产生多种博弈活动共同需要的思想准则和理论方式，这就是战略与战术理论及方法。任何博弈活动都有许多共同战略或战术原理、原则及方法。集中、协同、士气、冒险、权变、弹性、主动、效率、安全、统一指挥等等一般性的原则，都是兵战与商战的两栖理论。,兵家思想具有其固有的本质属性和学术特征，它蕴含着计谋、策划、指挥、组织、协调、督导等管理要素，从一定意义上，通过主体逻辑思辩，构成了特定的管理战略范式及主旨。,本土案例：朱保国：躲开毁人陷阱,2001年6月，随着太太药业在上交所上市，作为公司董事长，朱保国一日之间坐拥54亿元，打破了由用友软件董事长王文京创下的50亿元身价的纪录. 朱保国和他的太太药业确实风光，也确有其过人之处。 朱保国明确长远发展战略：从保健品转向制药业。所谓战略是替未来负责的。从今天来看，制定战略乃基本的企业之道。但是对靠一个产品、某个机遇草创起来的私营企业而言，长远战略模糊或者战略实施不坚定，恐怕是其最致命的弱点。,朱保国认为：想做成一家持续发展的大型制药企业，光靠一种产品肯定是不行的，光靠保健品也肯定是支撑不起来的。太太口服液之于朱保国的价值顶多是完成原始积累而已。机会在1997年来了，朱保国果断斥资2.8亿全资收购国企深圳海滨制药厂。此举使朱的事业从单纯保健品企业转变为名副其实的综合制药企业，为他的药业理想奠定了决定性的基础。,在管理、营销、技术均按国际指标运作几年后，朱保国做的私营保健品企业明显地建在了更高的档次上，无法看到民营企业的“土”和保健品企业的“蛮”。 早在几年前，姜伟还在犹豫值不值得以30万元年薪请一个留学生的时候，朱保国的公司部门副职以上人员已经全部是从合资公司引进的顶尖人才。其现任市场总监曾任台湾联合利华及中美史克的市场总监。现任销售总监被公认是行业里的头号人物。,太太药业的规范运作和盈利能力自动地吸引了国际资本的目光。在当年收购海滨制药厂的时候，国际著名投资集团美林集团就参与投资，并力主太太药业在美上市，但朱保国认为上A股更合适。,朱保国产品国际化的一大障碍是中药制剂不被西方承认。“何时中药制剂能像西药那样堂堂正正地进入国际市场”，一直是许多制药业老总对行业主管方的祈盼，也是朱保国的一块心病。可是现在同行的祈盼已经在朱保国那里变成了现实。朱花了几百万美元第一个试验引入西药检测设备与程序对中药方剂全程跟踪检测，让当家产品“太太口服液”终于获得了可以进入欧美市场的权威化学成份数据。,现代案例：孤傲的偏见,提起波音飞机公司，全世界几乎无人不知。1997年美国商界所列出的25个行业最著名的企业中，波音公司在航空制造业名列榜首。1993年3月，默默无闻的罗纳德伍达德凭着其实干敬业精神出任波音飞机公司副总裁，同年12月被任命为该公司总裁。这一年他刚满50周岁。到此，他已在波音公司干了整整30年。,世界舆论普遍认为，波音公司正面临战后最严重的危机。面对如此严峻局势，受命于危难之时的伍达德，一上任便展示了他高超的营销技巧。他抓住亚太经合组织在波音公司大本营西雅图召开非正式首脑会议的机会，不失时机地大甩“亚太牌”，在伍达德努力下，随着世界航空业的逐步复苏，波音公司又迎来了新的发展机遇。,然而，国际航空市场的莫测变化，也为伍达德所始料不及。正当波音公司最辉煌的时刻，欧洲四大工业国英、法、德及西班牙的航空公司联合组建了空中客车公司。这家横空出世的超级航空公司生产的A300型系列空中客车，刚一亮相，便赢得许多许客户的欢迎，由此迅速抢滩占领了世界市场的很大份额，这对波音公司在世界飞机制造业及航空领域的霸主地位构成了极大威胁与挑战。一年后，欧洲空中客车集团的订单却首次超过了波音公司的货单。波音公司公布的1997年财政年度报告显示，该公司50年来首次出现了经营赤字，亏损额达1.78亿美元；1998年第一季度，波音公司利润额再次下降了90%。,显然，波音公司经营上出现的这些严重问题，有其历史和体制上的深刻原因。,伍达德本身是个讲究井然有序的人，他的办公室里一尘不染，他还喜欢古典音乐，他对莫扎特和巴哈的音乐尤为爱好，他在与人谈话时经常使用诸如“接近理论上的完善”一类工作科学术语。他认为，整个世界是一个理性的架构，人们只要有足够多的筹划、工具、计算和解决的方法，就能够克服许多困难。而他在波音公司30年的工作经验，更加深了他的认识。他知道波音公司多年来正是靠大胆创新而一步步发展到今天的规模。多少年来历经磨难，甚至为了开发一种新产品几乎濒临破产，后来，“波音747”终于飞上了天空，公司也获得了新的生机。波音747更成为该公司骄傲的标志。由此，伍达德已开始不把欧洲竞争对手放在眼里，他认为，欧洲客车只不过是靠打折和拉关系而获得一些蝇头小利的。这种孤傲的偏见恰恰使伍达德错误地估计了形势的发展和对手的能力。,波音公司传统的强烈自尊和过分的自信，使伍达德和波音公司高层人士认为，只要人员充足，加班、加点、合理安排、灵活调度，完全可以应付眼前的生产需要。伍达德采取了一系列措施增加产量，但他把重点仍然放在重新设计基本生产流程上，试图以此来降低生产成本，加快生产速度。但一厢情愿往往难以奏效，革新工作方式，培训新的管理人员，并使员工完全适应这种新的生产方式都需要相当长的时间，可是波音公司又有多少时间可以利用？它耗得起吗？直到1998年2月，伍达德才意识到问题的严重性，即刻全力投入增产，但为时已晚。庞大的波音公司终于在它的“创新疗法”还未及奏效前便失败了。,1998年9月4日，波音集团董事会决定，撤消伍达德波音公司总裁的职务，伍达德也只好颓然“下岗”。,几十年来，波音公司从未陷入这样的困境。伍达德，这位有着30年工龄的老“波音人”心中不服。他曾经有过辉煌，更为波音的发展作出过重要贡献，但他的经营方略的失误。失去利润就意味着失败，总得有人为此负责，即使你有丰功伟业、宏图大志，也究难逃厄运。,现代案例：八佰伴公司的沉没,1997年9月18日，负债总额高达1613亿日元的八佰伴日本公司宣布破产，成为日本战后流通业中规模最大的一宗破产案。紧接着，2000年11月，在一片追讨欠款声中，八佰伴百货（香港）有限公司终于宣布清盘，其香港、澳门的十间分店即刻关门停业。这是近年来香港日资百货破产的最大一家集团公司。八佰伴曾奇迹般地“从零到亿万”，又令人震憾地烟消云散。个中的成败得失值得现代企业尤其是上市公司借鉴。,八佰伴破产，正值亚洲地区国家受金融风暴冲击，经济向下调整时期。虽然有种种外部不利因素导致八佰伴经营的失败，然而，主要的原因却是管理层脱离实际的扩展雄心，将八佰伴推向了不归路。导致八佰伴倒闭的原因，大致有下述几点：1、扩张过快，银根紧缩，缺乏银行作后盾支持。在旧店未上轨道前便大力扩张新分店，以致债台高筑。近因是日本八佰伴破产后，供应商纷纷登门讨债，钱不到不供货，结果令银根本已紧缩的香港八佰伴更加捉襟见肘，资不抵债，产生雪崩效应。2、未有自置物业，租金急升，负担沉重。八佰伴打入香港市场以来，一直以租赁场地的形式经营，未有购置铺面物业。1997年度，八佰伴单是租金开支就已达4.6亿港元，相当于总营业额的11%。3、经营策略未能顺应市场变化作出调整。八佰伴的投资策略是针对大型住宅区，像其他日资百货公司一样，追求,商场大型化，以琳琅满目、多姿多彩的中高档商品来吸引客源。这一策略在十几年前非常成功。进入90年代，香港楼价急升，租金暴涨，百货业的经营环境已大为改变。商场面积越大，租金开支越巨，雇用员工就越多。而且并不是所有陈列出来的商品都畅销，其中不少是流转速度极慢的商品，即占压资金，又欠创效益。4、投资策略脱离实际，缺乏科学性。新市镇人口一般较老镇少，又缺乏流动人口，因此购买力相对较低，很难支持大型商店。八佰伴在不足十几万人口的马鞍山新市镇开了16万平方米的大商场，销售额不上去，从开业到关门一直亏损。5、市场定位模糊，缺乏吸引力。八佰伴后期的商品定位却在低档货上，80%的货品在香港或中国内地采购。由于经营费用关系，许多商品价格偏贵，没有竞争力。作为日资百货经营的,八佰伴日本公司的破产是多种因素造成的，但最主要的还是其经营战略的失败。零售业之所以能站住脚，是因为它有明确的服务对象。综合性超市之所以经营不好，其原因在于眉毛胡子一把抓，对向哪些顾客销售什么商品心中无数。超市盛行的经营方式是以顾客资料为依据，销售适合于各个顾客嗜好和喜欢的商品，而无法实施这种经营方式的超级市场将难以生存。,商品没有自己的特点，忽略了国际品味，因而缺乏一定的吸引力。6、缺少管理人才，经营管理失调。缺乏中层管理人才，内部管理混乱，与外部扩展战略脱节。据介绍，八佰伴总部在沙田租用的写字楼从租用到关门的五六年的时间内，有三分之一的地方一直空置，无人过问。,制定合理的筹资和投资战略是企业战略管理的一项重要内容。企业对其筹资结构的设计，实质上对资金筹集中财务杠杆利益、筹资成本、筹资风险和筹资权益的平衡。企业应有一个合理的负债经营政策，确定合理的负债经营规模，选择适当的负债经营方式和期限，决定合适的利率水平以及利息支付方式和清偿方式，使企业形成合理的负债结构。有效地利用财务杠杆，是企业经营成功的保证。 企业跨国经营、海外扩张，将涉及到许多国内经营中难以遇到的问题，如当地政府政策、商业习惯、文化差异、汇兑风险等。企业在制定其海外经营方针时应有充分的战略准备。,第二部分：倡技巧而讳狂暴 解读领悟兵家权变理论， 提升改进管理技巧和方法,一、谋势与乘势：,“激水之疾，至于澟石者，势也。鸷鸟之疾，至于毁折者，节也。故善战者，其势险，其节短。势如彍弩，节如发机。”（孙子势） 激流之水，疾快，其在迅猛，奔流的运动中产生冲力能冲走石头。鸷鸟能以快而有力的疾飞速度去捕杀其他动物。善于造成“势”的险峻，从近距离突然向敌人冲锋。利用张开弩的“势”，产生箭矢被击发而迅捷远射的“节”。 “故能而示之不能，用而示之不用，近而示之远，远而示之近。”（孙子计） 译文：能打却装作不能打，要用兵故意装作不用，要向近处，故意装作要向远处。,二、风险与机会适度：,“用兵如行螭官蛟窟，有风波之险。螭宫蛟窟，渡则安也。若大将则无时非危，当无时不谨；入军如有侦，出境俨临交，获取验无害，遇山林险阻必索奸，敌来虑有谋，我出必裕计，慎以行师，至道也。”（兵经谨） 译文：用兵好象行走，在蛟龙的洞穴里一样，随时都有风云突变的危险。蛟龙栖居之处，险象隐存，但创过去就平安了。将帅在战场上无论何时都充满危险，都得谨慎；一到军中统帅指挥就警惕倍增，好象敌人就在随时侦察一样，一出国境就要严密警戒，就好象临阵打仗一样，缴获敌人的物资必须查验，区分有无危害，遇到山林和险要地形，必须搜索敌人的奸细，敌人来时需考虑其阴谋，自己行军时，应有周密计划，谨慎的行军作战，才是最妥善的。,三、奇正示形,“故正兵在先，奇兵贵后，或先或后，制敌者也。”（尉缭子勒率令） 译文：一般说来正兵先用，奇兵应该后用，但是，哪个先用，都是为了战胜敌人。 “夫兵形象水，水之形，避高而趋下；兵之形，避实而击虚；水因地而制流，兵因敌而制胜。”（孙子虚实） 译文：作战方法有点象水，水的运动是避开高处向下奔流；作战的规律是避开敌人坚实的地方去攻击敌人的弱点；水应地形的制约而改变其奔流的方向，作战的根据敌情而决定取胜的方针。,四、用间：,“不知敌之情者，不仁之至也，非人之将也，非主之佐也，非胜之主也。”（孙子用间） 译文：不能了解敌情，那就是最不仁慈的人，就不是负责的将帅，就不是国君的辅佐，就不是胜利的主帅。,五、刚柔皆得：,“是故智者之虑，必杂于利害。杂于利，而务可信也；杂于害，而患可解也。”（孙子九变） 译文：聪明将帅的思考，应看到事物利害两面。看到有利的一方面，可能提高胜利的信心；看到有害的一方面，可以预防可能发生的祸患。 “以迂为直，以患为利。故迂其途，而诱之以利，后人发，先人至，此知迂直之计者也。”（孙子军争） 译文：走迂回的道路，击敌不意。向敌人没有配备兵力的地方开进，并且通过弯路迂回，用小利去引诱敌人，旨在虽然比敌人后出动，但能比敌人先达到战略要地。,六、攻战：,“天中生有，暗渡陈仓，隔岸观火，笑里藏刀，李代桃僵，顺手牵羊”。（三十六计第七计至第十二计、南齐书王敬则传 译文：用假象蒙骗敌人，故意暴露行动企图，静观敌方内部矛盾激化，以友好诚意麻痹松懈敌方，以局部的损失换取全局的胜利，敌方出现微小的一空隙，要及时利用乘胜。,战争对抗与企业管理都需要决策谋划与操作技巧，而战略是决策谋划与操作技巧的统一。这是兵家思想与一般管理理论的共同点。美国管理学者希克曼和日本学者大前研一等人认为，在一切环境变数中，对企业竞争战略影响最大的只有两项，即顾客和竞争者。企业的战略是经由顾客、竞争者和企业自身资源能力三个基本要素相互作用而形成的。基于企业在经营战略上所必须考虑的三个基本要素，形成相应的战略观念，即企业择定战略方向、拟定战略目标及行动计划的基本指导思想。它们依次是竞争者导向（Compeitors orientation）、顾客导向（Customer orientation）以及企业自身能力。,从企业的外部环境看，对企业组织最具威胁的莫过于竞争者。同竞争者相比，其他的要素尽管有时也会阻碍企业的战略推行，但却不存在敌意的智慧，不可能与我们展开争夺市场的对抗。竞争者是威胁我之生存、阻止我力实现既定目标的主导要素。,竞争者导向的管理思想与兵家思想的“因敌变化”，进而因敌制胜的对抗技巧完全一致。竞争者导向的涵义是企业应针对竞争对手的实力和战略布署以及整个产业的竞争态势研制相应的制胜战略。尤其是在成熟的产业和国际竞争中，战略决策首先应予关注的就是竞争对手。“如果没有竞争对手，就没有必要制定战略。制定战略的唯一目的是使公司尽可能制定出有效可行的谋略。,竞争者导向的谋略观念还含有先防后攻的思想。也就是在周密的竞争者分析的基础上，企业首先应着眼于如何抵御竞争对手现实的或潜在的攻势，使自己处于有效的防守位置，即先“立于不败之地”；进而再谋求自身的扩张，寻找“不失敌之败”的方法。孙子形篇曰：“先为不可胜，以待敌之可胜”。这是博弈活动的一般原则。,顾客导向是与竞争者导向相对立的现代企业管理观念。是指企业应按照市场、顾客的要求提供产品和服务。日本兵家经营学家大桥武夫曾将孙武的“先胜而后求战”类比日本工商界一句古老的座右铭：“先卖而后造”，以求揭示顾客需求的重要性。所谓“先卖而后造”，是指顾客需要什么，需要多少，以及什么时间、地点需要，找到这些问题的答案之后，再决定制造或不制造什么。,强调顾客导向的观念，是市场竞争活动的特殊性规定的。在市场竞争中，与对手争夺的物件当然是顾客，是由现实的或潜在的顾客（或用户）构成的市场。在市场竞争机制中，任何企业的生存与发展都有赖于占有一定的市场份额。市场是企业的生命，是企业的目的、使命以及目标得以最终实现的基础。,企业需要对自身的优劣势进行分析与评估，以便清楚地了解自身的能力，使战略建立在有效可行的基础上。世界著名的波士顿咨询集团董事长亨德森指出：“任何战略都不可避免地会遇到企业目标与企业能力之间的冲突。企业办那些不可能的事与无异于资源的浪费，不是好的战略。”,竞争就是力量的对抗。在分析自身能力时，要进行“对比性”的评估。因为，在对抗性的活动中，所谓优劣势乃是与对手相比较而言的。企业追求的只能是相比较的优势，相比较的胜利。此其一。组织在分析评估时，应力求真实地反映自身能力。此其二。所以，企业在战略作战上，通过定量或定性的分析方法，将同一产业的主要对手在行销力量、财务能力、生产加工能力，以及组织形象、职工士气、管理水平等方面的情况进行对比性的评估。就能够对组织能力作出客观描述，从而使自己“识众寡之用”。其最终能否形成我方的显著优势，对方的绝对劣势，是战略胜败的分水岭。兵家思想与企业管理一般理论都承认管理是一种行为，它有自己的技巧、自己的工具、自己的方法。同时，又承认管理是一种器官，是赋予机构以生命的、能动的、动态的器官。,本土案例：史玉柱的管理行为缺损,重新站起来的史玉柱希望甩掉污点，重新开始创业，但是舆论对他的关注似乎偏离了其预想的范围。在这个过程中，他暴露出作为一个企业家所不应该有的管理行为缺损。,缺损之一：对资本市场的陌生,巨人集团曾经年销售额达10多亿，但是只从银行贷过几百万的款。上海健特2000年销售额逾10亿，一分钱没贷过。贷款难是民营企业面临的共同难题之一。不同的民营企业解决难题的办法也不一样。有的企业会通过各种关系和银行搞好关系，或者依靠有关方面力量争取上市，打开通向资本市场的大门。个性倔强的史玉柱似乎不愿把精力花费在业务之外；他的突出才能在于具体的经营，他相信这一点能解决所有问题。经营中他主要靠自有资金，“知道贷不到还去贷什么？不贷不是更好吗？我可以规模小一点啊。”他说。没有钱的时候，他个人向信得过他的人借钱。这种办法在资本积累时期还比较有效，但是，当企业进入规模扩张阶段，财务上的潜在风险就会浮出水面，一旦引发财务危机，对企业无疑是一个致命的打击，巨人大厦就是一个不远的例证。,缺损之二：性格偏差,作为企业家的史玉柱，在性格上存在着明显的缺陷。其特征是：一、能直不会弯；二、天才型的自信；三、太重视个人情感；四、理想主义。 史玉柱虽然曾与柳传志、鲁冠球、姜伟等并列“十大改革风云人物”但是他们的人生阅历、处事经验却有着天壤之别。,十年“浩劫”时期，史玉柱还是一个少年。1989年创办巨人的时候，他也才刚刚结束学生时代。对于社会几乎没有什么了解。在复杂的商业环境中，他不可能像柳传志那样在处理各方关系时游刃有余地“拐大弯”，更多的时候是直来直去，碰壁了就躲，就回避，不求人，只靠自己。对媒体是如此，融资靠自己一路借钱，搞经营也是靠自己跑终端客户。,史玉柱能够从这样的一条“窄”路上走出来，完全依赖他在营销方面的天才，创业一年成为百万富翁，三年就成了亿万富翁。财富的获得反过来更加坚定了他对自己才能的自信。正是自信促使他要做“中国的IBM”，促使他要盖珠海的标志性建筑，同样也促使他再造巨人。,没有了自信的史玉柱也许一文不值，但是他明显过于自信了。史玉柱似乎注定了只会做老板，而不会去给人打工。,1997年巨人集团危机出现的时候，他就放出话去：老百姓的钱我一定要还。后来在接受电视台采访时还公开做了承诺。他说：我是出于个人情感。为了这份情感，他付出了1个亿的代价。这1个亿，他将来还得还给上海健特。,史玉柱的“个人情感”在一般人看来很有些情绪化，或者说太理想主义。这种理想主义在创业之初，是一种强大的精神支柱，也许无可厚非。不过，没有现实有效的表达方法，单纯的理想主义就可能是另一个管理行为的误识。,现代案例：麦肯锡在实达的兵败,麦肯锡公司是国际知名的管理咨询公司，帮助企业的高层管理层诊断解决战略、组织结构和经营运作方面的关键性议题。,1998年实达集团与麦肯锡签署协议，请这个全球著名的管理咨询企业对实达现有营销及销售体系作出评价，并针对集团的硬件产业，设计一个面向新世纪、向国际化公司运作机制靠拢的市场营销及销售组织体系。,1998年8月，麦肯锡的实达项目小组兵临实达，开始为实达进行长达8周时间的企业“诊断”。据悉，整个项目是分两个阶段进行的。,项目第一阶段，麦肯锡用了3周时间，评价实达现有的市场营销及销售体系，主要是分析当时各产品线的市场细分状况，与竞争对手及国际大公司进行比较，并作出具体评价。,第二阶段实达人员也开始全方位参与新体系的设计活动。首先是制定新的组织结构方案。为确定新的组织结构，实达召开了三次集团高层会议进行讨论，中间还进行一次国内外IT公司的介绍，介绍了IBM、康柏、ACER、联想、HP、DELL的组织架构、经营方针，并分析实达与他们的比较情况。,第三阶段结束时，麦肯锡向实达提供了两套方案，一套是一步到位的，直接在集团内部进行全局性大调整，但这要求企业有较强的承受能力；一套是渐进式的过渡方案，先在子公司内部推行，成功后在向集团推广。,1998年10月，实达全面接受了咨询项目的方案计划。这次战略重组将有1/3以上的员工要调整部门和岗位，许多干部和员工的角色、职责、分工也会随之发生很大的变化，而所有这些改变又要建立在观念与思维方式的改变上，因此要求集团上下要加强学习和磨合，尽快理解和适应。,1999年初，实达正式启用了新的组织结构。回顾1999年初新的组织结构实施的那几个月，实达一些领导人说印象最深的就是大家都忙于没完没了的学习，根本就顾不上业务了。各地分公司的负责人也放下手中业务，赶回福州进行培训和学习。各层面、各部门每周至少安排两次集中学习，由此导致的直接后果，就是实达产品销售业绩的巨大滑坡。,方案推行到1999年5月，实达从业务层面一分为二：贾红兵负责PC业务，黄奕豪负责外设、网络管理模式又重新退回到原来的子公司制，这就意味着麦肯锡方案在实达的终结。,首先是麦肯锡不成熟。虽然麦肯锡身为世界咨询业的翅楚，但千万别忘了，麦肯锡是西方的麦肯锡而非中国的麦肯锡。面对实达，麦肯锡的不成熟表现在其思想、方法、内容等方面的非中国化。西方的东西硬要套在中国的市场上是绝不会成功的，若要成功，都是在实现中国化以后。,另外，也反映了由于实达动机不纯，以致迷信大品牌、洋品牌。所谓动机不纯在于许多企业咨询的目的主要是造势、打广告，而这本身是咨询的副产品、衍生物。咨询最重要的是让企业身强体健、富于韬略。,现代案例：朗讯公司的跌倒,虽然朗讯的新闻不断，但却悲多于喜。最新一则负面消息就是：美国两家权威投资公司“穆迪氏”和“标准普尔”大幅调低了朗讯公司的信贷等级，起因是该公司2001财年第一季度的运营亏损额高达10.2亿美元。这一信贷等级的下调意味着朗讯将无权再申请获得短期贷款以扩大融资渠道。标准普尔公司的一位主管甚至对它宣判了死刑宣布“朗讯已失去了获得盈利的途径”。,人们不禁会问，朗讯为什么会像一些媒体形容的那样“在新经济时代由巨富变为赤贫”？分析家的普遍观点是，这家电信巨头之所以遭此厄运，关键在于它没能抓住瞬息万变的市场动向。 自从光纤通信技术以越来越快的速度速猛发展以来，朗讯和主要竞争对手北电网络一直在争夺霸主地位。几年前，朗讯首先重拳出击，要求旗下的贝尔实验室进行光纤研究与开发。仅在过去的几年中，这个设备生产厂商就花费了330多亿美元吞并了这个领域的28家公司。疯狂的收购确实带来了巨大收获，但也就此埋下隐患。,朗讯科技公司之所以遭此厄运，关键在于满足已有的成绩，没有适时把握市场动向，真可谓“成为萧何，败也萧何”。他们自己承认，2000年错误地估计了市场，把已经开发出来的最新产品“OC-192”速度传输数据的光纤通信设备，锁在实验室里，以待最佳时机推向市场。“OC-192”速度，即每秒传输量为10G比特，相当于200页文件。当时朗讯科技公司认为，在目前条件下，它的用户还不需要这样快的传输速度，市场也还没有这样高的要求，所以坚持继续提供每秒2.5G比特的设备。朗讯科技公司的错误判断和决策，送给竞争对手以捷足先登的机会。,另一方面，朗讯的高级管理层忽视了一个重要问题，那就是新经济时代没有永远的赢家。传统经济环境下企业赖以称王称霸的关键因素被日渐削弱。尽管朗讯曾经辉煌一时，但这并不意味着它可以辉煌一世。成功是一个滋生虚荣、不思进取、反应迟钝的温床。高高在上的朗讯公司没有细致地考虑到“消费者、市场和竞争者”，而是主观地认为它的2.5G比特的系统应该足够快，它的用户根本不需要10G比特传输速度的光纤设备。可谁知，市场似乎一夜间就转向了10G比特。错误的判断给了竞争对手捷足先登的机会。,第三部分：主治心而持炼性 领导意境与管理 伦理的守望,一、心境：,“将者，智、信、仁、勇、严也。” （孙子计） 译文：主将需要具备的品格特点：知识和才能；功必赏，罪必罚，令必行，禁必止；对待部下仁慈，作战勇敢；管理军队遵守纪律严格。 “将军之事，静以幽，正以治。”（孙子九地） 译文：将军的处事，镇静的求深思严正而有条理。,二、修持：,“故将有五危，必死，可杀也；必生，可虏也；忿速，可侮也；廉洁，可辱也；爱民，可烦也。反此五者，将之过也，用兵之灾也。”（孙子九变） 译文：五种将帅性格上的缺陷，只知拼死，对这种敌将可用计谋杀死他，也可能解释为被敌所杀；只知贪生，对这种敌将可激怒侮辱，使之愤怒而出战中计；对廉洁之人，可以用侮辱的方法使之中计；爱民是好的性格，但可利用这一特点，使他为掩护人民而烦劳；这五种危险，是将帅的过错，用兵的危害。,三、贵静：,“能清、能静、能平、能整、能受谏、能听讼、能纳人、能采言。”（黄石公三略中略） 译文：将帅能清廉，能镇静，能公平，能严整，能接受意见，能辩明是非，能容纳人才，能博采众议。,四、坚卧：,“胜者之战民也，若决积水于千仞之溪者，形也。” （孙子形） 译文：仞，周代的长度单位，八尺为仞。是指把水堵积在成千丈的水溪上流。水的重量已大的可知，又从而决开积水，使之凶猛奔泻而下，这里比拟为通过积聚和坚持产生强大的水的运动冲力，取得敌我力量比对上的绝对优势。,“故善战人之势，如转圆石于千仞之山者，势也。” （孙子势） 译文：善于造成有利态势，指挥者使得军队象推动圆的石头于八百丈，高山陡坡上滚下那样自然，飞快而停不住，这就叫“势”。,五、败战：,“走为上” （三十六计第三十六计、南齐书王敬则传 译文：在不利的形势下主动退却，避强待机。,兵家思想注重决策的治心之术。谋略家常常是在极不利的环境中，在被动的形势下寻求对策的。成功的决策都是在平静心境中作出的，都是理智思考的结果，决非感情冲动的产物。只有修养成熟，治心得道的兵者才能自始自终在任何情况下都保持平静的心境。,兵家的治心之术包括以下几方面： 首先是要对各种来源的情报识别其真假，敢于打破精神障碍，增强思维的自由度，同时又需要有很强的自控力，以消除感情因素对谋略决策的干扰。决策过程中双方智力和心理素质的比赛有着重大的意义。不能自我控制的兵者难以控制自己的军队，更无法控制自己的敌人。每个兵者都有自己的个性，也必定有心理上的缺口。勇者不惜命，则易怒；智者多思，则易疑。视远者不顾近，虑大者不详细。常会形成思维空间的“盲区”，这些“盲区”的校正均取决于兵者自身心理治整的程度。,历史证明，兵家史上许多人并非无谋，只是由于不能治心之本，在决定命运的关键时刻上让情绪扰乱了自己的心理机制。春秋时期的晋楚城濮之战，楚军统帅子玉被晋文公扣留楚军使者宛春的策略所激怒，一时感情冲动，在形势十分不利的情况下与晋军决战，弄得败军丧旅，使楚国丢了霸主地位。由此可见，过于自爱自尊，就变成了虚荣心；经不起对手的侮辱，就难以隐韬藏略，为长久计。,在管理决策中，善施谋者贵静，静则不躁，而后能以静应躁。运筹于帷幄之中是非常艰苦的脑力劳动，并不是脑海里掀不起感情的波澜，只不过是能以惊人的自制力不使这种波澜外泄为“洪灾”罢了。决策者要防止来自各个渠道的信息流对自己情绪的干扰和冲击，保持良好的精神状态，以利于分析情况，思索对策。,贵静不躁，是智慧的母体。当人的智力活动高度集中时，外界某种刺激，或其他思维触类旁通，会突然迸发出闪光的“火花”。“急中生智”正是指挥员在紧急情况的刺激下，决策火花的再现，它与急躁情绪毫无共同之处，兵者身处逆境时，越能保持镇静，智慧的火花越容易熠熠闪光。决策思考还需要有坚实的信心为基础。,另一方面，要把握历史走向的来潮和退潮，任何事物均有生命周期，企业、产品、市场和人才均也概莫能外。对于企业经营管理中所发生的退潮现象，要冷静沉着，进行有步骤、有秩序的撤离和退却，这种撤离和退却是具有建设性的，即人们现今讨论的“企业再造”和“业务流程重组”。,本土案例：何行毅，道德偏失和沉沦,2000年12月14日，成都市中级人民法院对备受社会关注的红光实业股份有限公司股票欺诈上市案作出了一审判决：红光公司被判罚金100万元，主要责任人、原公司董事长何行毅，被判有期徒刑3年。,何行毅不惜铤而走险，骗取股票上市资格在很大程度上就是为了彩管1989年国家计委批准了红光厂彩管项目的立项报告，之后又审查通过了可行性报告和“初设”方案。1996年日本输出人银行同意给红光的彩管项目提供部分外汇贷款，而当年成都市政府又给了红光一个非常宝贵的上市指标，同意红光通过股票上市来募集彩管项目所需的资金，眼看“彩管梦”实现在即。然而就在这个关键时刻，偏偏1996年却出现了亏损！这样一来，就不符合公司法“必须最近3年盈利才能上市”的规定了。怎么办？放弃彩管项目吗？不行，那就只能造假了这就是红光公司当时面临的情况和何行毅的想法。,此时，红光原来在成都市大型国企中名列前茅，但是，1996年3月8日，已经使用了10年的黑白显像管玻壳炉子出现了漏底，只得停产大修，相关的系列产品都因此停产8个月，加上彩玻炉子也出了些问题，这样一来，1996年就亏损了5377万元。由于他们不愿意看到彩管项目付之东流，就决定调整财务，需增利税。具体办法是改变折旧方式，把1995年的折旧调整到1996年，另外虚开增值税发票2600多万元（未抵扣税款），把1996年亏损5377万元做成了盈利5428万元，骗取了上市资格。,如果说红光1996年亏损5377万元还算太多的话，那么紧接着1997年亏损近2亿元就相当惊人了。正是这年的巨亏致使红光欺骗上市问题暴露，激起了社会的极大公愤。,现代案例：松下幸之助 信誉、育人和追求精确目标,松下先生非常注重一个企业的信用体系的建立和维护。他认为：信用能为企业带来顾客，为顾客带来信心；而信用的培养，必须以诚心诚意为顾客服务。诚恳的态度，是增加企业信用的条件。松下指出，招牌就是信用的特征，但就算一二十年所建立的招牌，也必须天天都维护着，决不能毁于一旦。,松下说，我们的企业要发展壮大，要服务于社会，重要的一条是加强对职工的培养教育。其宗旨是，把自己的职工培养成真正的商人。对年轻人来说，能够进入注重培养人才的企业是值得庆幸的，可以说是他们的前途充满了光明。因此，经营者要有长期连续的人才培养方针，以增长员工的能力，并获得人格的成长。,松下制定出了他认为一个企业应该拥有的更广阔的精神目标，仅有利益是不够的。“一个制造商的行动应当是摆脱贫穷，使整个社会从痛苦中解放出来并带给它财富。”松下在1929年自创的“基本管理目标”中提到：“把我们的责任看作是工业家，我们将通过我们的商业活动把自己奉献给社会的进步和发展以及人民的幸福，由此提高全世界的生活质量。”,为此松下电器制定了恪守不逾的信条：1、产业报国的精神产业报国是松下公司的经营宗旨。从事产业工作的员工，必须十分重视此种精神。,2、光明正大的精神 光明正大是为人处世的基本准则，即使学识才能如何优异，但如缺乏此种精神，则不足为法。,3、亲爱精诚的精神 亲爱精诚为松下公司的信条之一，即使各部门内都有优秀人才，但如缺乏此种精神，即等于乌合之众，不可能产生任何力量。,4、奋斗向上的精神 彻底奋斗才是达成使命的唯一要诀，如果缺乏此种精神，即无法获得真正的和平与进步。,5、遵守礼节的精神 如果不重礼节、缺乏谦让，就无法维护社会秩序。惟有拥有礼让和谦虚的美德，才能美化社会，形成人情味的人生。,6、顺应同化的精神 除非顺应自然法理，与其融成一片，否则就不易发达、进步。如果不能适应社会的大趋势，固执于自己的偏见，则决不可能成功。,7、感恩图报的精神 感恩图报的心意，能为人们带来快乐和活力。只有秉持着这种观念，才能克服困难，创造真正的幸福。 松下幸之助非常注重树立企业精神，他为公司员工订立了产业报国、正大光明、亲睦合作、奋斗向上、遵守礼节五条精神，统称为“松下精神”。这种精神已经成为东方管理思想中的“圣经”。,现代案例： 以他人的长处，补自己的不足,比尔盖茨的强项在技术方面，对管理没有多少经验，也不爱好。他的合作伙伴保罗艾伦也是如此。随着微软公司成员越来越多，急需一位精通管理的人才来统帅。为此，比尔盖茨想到了他的校友、交际高手史蒂夫鲍尔默。,还是在哈佛大学时，盖茨便与鲍尔默过从甚密。其时盖茨迷恋于打牌赌钱，赢了常到鲍尔默那里数钱。两人很谈得来，并对彼此的能力有很深的了解。 鲍尔默毕业后，又考入了斯坦福商学院。但他没有立刻去学校，而是在一家公司干了一段时间。1978年，鲍尔默为了公司的业务，曾到阿尔伯克基找过比尔盖茨。 当时，比尔盖茨曾动员他留在微软公司，但他没有答应。后来，鲍尔默又在几个地方做事，始终不愿意在一个地方长期固定下来。,1979年鲍尔默到西雅图来找盖茨，盖茨又对他说：“你来微软公司吧，我们需要一个经理。” 1980年初，比尔盖茨把鲍尔默请到西雅图，再一次说服他为微软公司工作。 为了请动鲍尔默，比尔盖茨把父母也动员起来，让他们出面做说服工作。鲍尔默最终答应了比尔盖茨。但是他说手边的事还没有处理完，至少要等到夏天。 到了夏天，鲍尔默果然来到微软公司，在这里，他的年薪是5万美元，职务是总裁助理。,鲍尔默到微软公司后，原来的总经理史蒂夫伍德就离开了微软公司。其时，微软公司的管理不规范，鲍尔默的责任也很模糊，他需要管理很多人和很多事。 微软公司的很多人都认为鲍尔默没有技术，对经营也不怎么懂，可工资却比谁都高。这使那些原本对待遇不满的人满腹怨言。比尔盖茨没完没了地要求员工们加班，报酬又少，到后来甚至超过了法律的规定。员工们把比尔盖茨告到了法院，于是，比尔盖茨只好给他们增加工资。,随着鲍尔默在微软公司工作的时间越长，他的巨大价值逐渐被人们所认识。他充满了活力与激情，他也具有很强的攻击性更多的是激励别人，而不是伤害别人。许多人都认为，听鲍尔默讲话，就像是聆听上帝的福音。 微软公司雇员深深为他充满活力、令人振奋的谈话所感染。一位市场经理这样评价他说：“他要求你思考时不要拘泥于条条框框。与史蒂夫交谈后，你愿意为他付