物流公司年终总结

1 / 27物流公司年终总结一 发展与管理的关系二 速度与质量的关系三 短期利益与长期利益的关系四 企业利益、客户利益与员工利益的关系五 制度建设与文化建设的关系六 学习力、创新力与竞争力的关系各位同仁：值此辞旧迎新之际，对一年一度的工作进行总结，并规划来年的工作，是每一个企业都必须做好的大事。11月上旬我在嘉征老总的工作日志上写了这么一句话：“为辛苦的 XX 年画上一个完整的句号，为奋进的 XX 年奠定良好的基础。 ”这句话意味深长地肯定了 05 年的成绩，同时“辛苦”二字也表达了董事长对大家的感激之情，更重要的是这个“完整的句号”有很多很多工作要做，并且直接或间接的关系到奋进的 XX 年，确切地说是为 XX 年奠定基础！嘉征的报告对过去工作的总结是客观的，对今后工作的设想是可行的，希望既能得到各位的认可，更能得到各2 / 27位的支持，并能在他的领导和引导下，共创员工、客户、企业、社会的共赢。今天我就“企业永续经营的互动关系”与各位一起探讨，旨在能传播一种思想，树立并强化一种理念永续经营。05 年上班的第一天，在公司小范围内就一力经营理念永续经营作过一次宣讲，时至今日，一直未与大家见面，其主要原因是怎样才能走向永续，我们的概念比较模糊。如果我们不能搞清楚怎样才能走向永续经营的问题，永续经营从何而来？这个问题既是一个理论问题，也是一个实践问题。在与大家一起探讨的同时，渴望能引起共鸣。我曾经讲到“中国绝大多数企业是因为成功而失败” ，各位，从企业发展战略分析，我们现在正处于这个阶段，因为我们取得了阶段性的成功，如果我们能充分认识到这一点，并能付诸实践，跃过这道坎，我们的企业是有希望的企业，是能够走向永续经营的企业，因为我们产业的定位和行业的选择为企业的永续经营创造了条件，奠定了基础，特别是抓住了千载难逢的历史性先机。但是，历史性机遇毕竟是历史性的，有他的时间局3 / 27限性，不可能是不落的太阳、不醒的梦、不散的宴席。而企业的永续经营，必须从企业的基本性、整体性、长期性来选择适合企业自身发展的战略，探索企业自身可持续发展的竞争优势。-一、发展与管理的关系发展是企业永恒的主题。但在企业经营实践中，人们通常将发展理解为数量、规模的增长，而忽视了管理水平的提升，甚至将发展与管理对立起来，导致管理与发展的不匹配，最终制约了企业的发展。历史经验证明，企业要实现稳健、可持续发展，就必须将发展建立在有效的管理基础之上。发展不等同于数量增长“发展”与“增长”是两个有着明确界区的理论范畴。增长是一个侧重于规模的数量概念，而发展则是一个以数量增长为基础的质量概念。没有增长就不可能有发展，但仅有增长并不一定就实现了发展。就企业而言，增长指的是业务规模、财务状况等数量指标的增加，而发展则不仅包括这些数量指标的增加，4 / 27而是主要体现在企业的管理素质、盈利能力、资产质量、市场影响力、核心竞争力和社会责任等方面的改善和提高。客观地讲，业务数量和财务数量的不断增加是企业生存和发展的前提，而发展的本质则是建立在管理提升基础上的资产质量的提高和盈利能力的增强。企业如果过分注重数量规模的增长，在业务规模扩张的同时不能提高管理素质和资产质量，不能增强盈利能力和核心竞争力，不能扩展市场影响力，不能提升服务质量，不能协调处理好企业、客户、员工的利益，不能履行应尽的社会责任，企业就不可能实现可持续发展。管理是走向可持续发展的关键管理是企业发展中一个永恒的话题。据美国“财富”杂志刊登的有关数据显示，美国大约有 62%的企业寿命不超过 5 年，只有 2%的企业能存活 50 年，中小企业平均寿命不到 7 年，大企业平均寿命不足 40 年，一般的跨国公司平均寿命 1012 年，世界 500 强企业平均寿命 4042 年，1000 强企业平均寿命 30 年。中国企业由于统计口径上的差异，有关资料的显示各有不同，但有一点可以肯定，绝大多数是不会超过美国企业的平均寿命。 5 / 27现代企业管理理论和实践证明，管理的重要性是随着企业的不断发展而日益凸显出来的。当企业发展到一定阶段，如果管理跟不上企业规模的扩张势头，发展速度就会受到遏制和严重影响，并使企业在激烈的竞争环境中败下阵来。企业在起步阶段为了迅速做大做强，都比较注重业务数量和机构数量的增长，注重追求业务规模的扩大化、机构规模的大型化和市场广度的拓展化。处于发展初期的企业，由于人员较少，机构不多，业务有限，管理起来比较容易，比较简单，企业在管理上所投入的资源和精力也非常有限。但是，当企业规模达到一定水平，企业发展到一定阶段时，企业内部的管理如不实现质的飞跃，就会因部门和组织层级的增多而造成信息传递失真、管理链条拉长、官僚主义孳生等问题，最终会导致管理成本、监督成本不断攀升，从而严重阻碍企业的持续发展。随着对外开放步伐的加快及外资物流企业的蜂拥而至和国内知名物流企业的强势发展，我们与之相比存在管理上差距的这一客观事实，严重制约了企业的发展即现有6 / 27竞争力的退化。我们如不能尽快提升企业的管理水平，就难以在激烈的市场竞争环境中走向可持续发展，甚至将失去生存的机会。在企业发展过程中，管理始终是主要矛盾。如果管理跟不上，最终会制约业务发展，影响到效益的实现。以管理水平不断提升为基础的发展才是有效的发展、可持续的发展。因此，我们要针对自身存在的差距和薄弱环节，学习和追赶同行业的先进水平，加快创新管理理念、体制、机制、服务以及技术，加快培养高级管理人才，从而实实在在地提升企业的竞争力。-二、速度与质量的关系物流业是一个极具规模经济特质的行业，为了实现规模经济效应，需要有一定的发展速度。但是，如果发展速度过快，超过一定的“度” ，往往会伴生大量的经营风险。所以，企业的发展速度必须适时、适当，不能超越自身的风险管理能力，必须以保证资产质量为基本前提。企业不能以速度论英雄7 / 27“速度”是一个容易让人激动且充满诱惑的字眼。通常，人们喜欢以“速度”作为衡量一家企业好坏的标准。事实上，这是不科学的。从企业的具体情况看，速度通常用规模的扩张、财务数据或其他业务的增长率来表示。由于基期规模的不同，增长率的大小有时没有多大的实际意义，其原因有三：一是对于一家发展历史比较短、规模基数比较小的发展中企业，实现高增长率是比较容易的。但是，对那些规模庞大、发展历史悠久、经营比较成熟的企业来说，增长一个百分点也是很难的。二是当企业所处的经营环境不同，内部资源配置能力不同时，业务发展速度也会存在很大差异。三是企业经营周期与经济周期的同步性以及宏观调控政策滞后性的风险，都决定了高增长率往往会掩盖种种经营质量问题和管理问题。例如，经济繁荣期在盲目乐观主义的影响下快速增长的效益，通常会在随后经济形势发生变化时导致不良的后果。所以，企业必须破除速度迷信，不能完全以业务增8 / 27长率的高低作为内部管理和绩效考核的关键尺度。当然，这并不是完全否认速度的价值。速度的价值不在于其本身，而在于其背后生成的原因；不仅要看业务增长率的高低，更重要的是要分析其业务增长的因素。如果业务发展的高速度是建立在不计经营成本，不顾资产质量基础上的，那么，这种高速度不仅毫无意义，而且还会埋下后患。企业追求的速度，必须是以质量为基础、以风险管理能力不断提高为保障的速度。这是市场经济条件下企业可持续发展的根本。管理风险能力的提升，现在是而且一直是企业的生计所在。质量是企业的生命线追求利润最大化是企业存在与发展的根本目的。但是，由于转轨期市场经济的高风险特质，再加上风险本身所具有的隐蔽性、滞后性和长期性的特点，企业只有控制和管理好了风险，才能形成和增加利润。同时，企业的利润必须是经过风险调整后的利润，是覆盖了未来风险以后的利润，而不是一般财务意义上的账面利润或当期利润。 9 / 27所以企业利润要受到企业风险管理能力的约束，而企业风险管理能力的高低则集中体现为资产质量。也就是说，企业的风险管理能力决定着企业的资产质量，企业的资产质量影响着企业的利润，从这个角度分析，质量是企业发展的生命线。从企业发展的历史经验证明，大凡经营成功的企业，特别是那些基业常青的企业，都具有较强的风险管理能力和较好的资产质量，而所有破产、倒闭或短命的企业，无一例外地都在资产质量和风险管理方面出了问题，最后导致资金链的断裂。企业的竞争实际上是风险管理能力的竞争，资产质量的竞争。资产规模再大，如风险管理能力和资产质量上不去，盈利就没有保障，市场竞争力就不能提升。因此，在处理质量与速度的关系上，必须牢牢把握并始终坚持“质量是发展的第一主题”的理念，在保证质量的前提下使各项业务保持适度的发展速度。-三、短期利益与长期利益的关系10 / 27企业发展如帝国兴衰，不断产生，不断兴盛，又不断消亡。彼得杜拉克认为，企业平均生命周期，至少以它成功的时期而言，从未超过 30 年以上。但是现实中也有许多诸如花旗银行、通用电气等历百年而不衰的企业。纵观中外企业兴衰发展的历史，一个普遍的事实是：大凡急功近利过分追求短期利益的企业，生命周期都比较短，而那些志存高远注重追求长远利益的企业，大都实现了基业常青。因此，企业必须正确地处理短期利益与长期利益的关系，要学会在短期的繁荣与长远的存活中求取平衡。短期利益与长期利益的对立统一一方面短期利益与长期利益具有对立性。企业的短期利益主要是体现为当期的账面利润和眼前的会计收入，长期利益则主要体现为长期稳定的盈利增长或市值增长。企业长期稳定的盈利增长目标的实现，是各种因素共同作用的结果。就企业自身条件看，包括各种资源的持续投入，管理水平的持续提升，内控能力的持续提高，市场拓展的持续深入，服务质量和业务流程的持续创新和不断优化，以及社会影响力的逐渐扩大等等。如果过于追求短期利益，企业的经营管理者由于承受着巨大的财务压力而忙11 / 27于应付各种指标任务的完成，自然就会忽视以上条件的创造与维护，失去对企业长期发展的战略考虑，失去一些重大的投资机会，失去未来的竞争能力和发展后劲。这样就难以实现企业长期稳定的盈利增长，而使企业长期利益受到影响。如现代物流业的服务延伸，不规范的仓单质押就是一种高风险业务。如果片面地追求眼前利益或账面利润，往往会在业务发展过程中放松风险管理，累积风险隐患，背上不良资产包袱。追求长期利益，符合企业自身的发展规律，是保证企业经营安全的客观要求，更是企业效益、质量、规模寻求平衡的科学发展观。另一方面，短期利益与长期利益又具有统一性。一定条件下的短期利益是长期利益的基础，与长期利益是一致的。长期利益属于短期利益之中，短期利益是长期利益的阶段性实现形式。没有一定的短期利益，企业追求长期利益就会缺乏动力，失去支撑，长期目标也就难以实现。完全不顾短期利益是不现实的。在竞争越来越激烈的市场环境中，企业如果不能及时抓住稍纵即逝的市场机会，进行卓有成效的市场开拓，12 / 27企业就很难站稳脚跟。如果不能紧紧把握发展中的每一次机遇，扎扎实实地走好发展中的每一步，企业就会很被动，并逐步丧失竞争力，最终败下阵来，更谈不上对长期利益的追求。企业追求长期利益，关键是要在长期利益与短期利益之间寻找平衡点。短期利益与长期利益的辩证关系表明，企业的短期利益要服务并服从于企业的长期利益。追求长期利益，才是企业工作的出发点和落脚点。统筹兼顾企业的短期利益与长期利益企业实现短期利益与长期利益二者之间的统一，重要的一环是要制定一个科学的、切实可行的发展战略。 长期利益的追求是一个不懈努力的过程，而这个过程本身是各个阶段性的短期利益的持续实现。要通过科学的发展战略的制定与实施，不断追求长期目标，顺利完成每一阶段的任务，从而有效保障企业的长期利益。而一个科学的企业发展战略，应立足现在，放眼未来，针对自身，面向全局，做到短期利益与长期利益的统筹兼顾。首先，要确定战略指引，引导长期利益。企业长期利益13 / 27的追求必须以科学的战略指引为导向。没有战略指引，企业在发展过程中就很容易被一些眼前的短期利益所诱惑，急功近利而偏离健康发展轨道。战略指引是企业战略的核心内容。科学的战略指引首先是要在全面、准确地分析战略期可能面临的内外环境的基础上，确定自身发展的战略指引，包括总结过去发展的成功经验与失败教训，提炼已为实践所证明的经营理念，勾画清晰的战略目标与战略重点，明确客户定位、业务定位、区域定位以及行业定位等。其次，制定发展策略，健全管理体系。长期利益的追求和长远目标的实现，仅仅有一个科学的战略指引是不够的，还需要有科学的发展策略和健全的管理体系。企业的发展策略包括：市场开发策略、业务发展策略、客户服务建设策略、资本运作策略、资产质量管理策略、集团化发展策略等。企业的管理体系包括：内部组织体系、资源保障体系、风险管理体系和文化建设体系等。只有依托于健全而有活力的管理体系，坚持科学的发展策略，企业长期利益的实现才能够拥有坚实的基础。14 / 27再者，明确战略实施，谋划战略部署。长期利益的追求体现在日常工作中一步步的扎实推进，战略目标的实现则有赖于一步步的战略实施。因此，一个科学的发展战略，一定要有战略实施的精心谋划，包括详尽分析战略实施中可能面临的各种困难和问题，战略的启动、推进与实施步骤以及战略的评价与适时修改等。总之，能处理好长期利益和短期利益的关系，是检验一个企业成熟与否的重要标准。在任何时候，任何条件下，企业的短期利益都必须服从、服务于长期利益，所有的努力都必须以长期利益的实现为出发点。-四、企业利益、客户利益与员工利益的关系企业每时每刻都面临来自客户、员工等直接利益相关者和有关职能部门、竞争对手、一般公众及媒体等间接利益相关者的约束和压力。能够处理好这些利益相关者之间的关系，直接或间接地影响到企业的成败得失。其中处理好企业、客户和员工三者间的利益关系尤为重要。客户利益最大化是企业利益最大化的前提15 / 27资本的本质是最大限度地追求利润，这就决定了企业必须以投资回报最大化作为经营宗旨。而企业利益最大化是以客户利益最大化为前提的，得客户者得天下，只有最大限度地满足客户的需求，才能最大限度地赢得客户，进而才能最大限度地增加利润。经济学理论说明，企业是通过在市场上出售自身所生产的商品来获得利润的。供求双方之所以能够形成某种交易契约，关键在于企业的商品能够满足客户的某种需求，给他带来效用。这种效用的满足程度越高，企业商品的价值就越容易实现，利润就越容易获得。这里的效用实际上就是客户利益的最大化，才能够实现企业利润最大化。客户是现代企业的生存之本、财富之源、发展之路。对提供物流服务的企业来说，更是如此。只有不断地追求客户至上的服务目标，企业才能够生存与发展。所谓客户至上，就是把产品设计、服务流程调整等都以增加客户利益、提高客户满意度为出发点，并且尽可能通过各业务部门和职能部门的配合来满足客户的各种需求，提供“一站式” 、全方位的服务，在充分尊重客户利益基础上满足客户个性化、知识化、综合化的服务需求。16 / 27在竞争日趋激烈的市场环境中，要真正做到客户至上，以客户为中心、如果仅仅停留于满足客户的现有需求显然是不够的。成功的企业必须通过不断的创新去“引导”市场需求， “创造”市场需求，也就是说，企业通过自身对市场敏锐的洞察力和正确的判断力，合理配置内部资源，创造新的产品与服务引导市场、吸引客户，成功的企业都有很多很好的这方面经验和做法值得我们借鉴。 员工利益最大化是客户利益最大化的动力在企业的各种生产要素中，如果缺少了劳动这一要素，企业中的其他一切要素都不可能发挥作用。生产与经营也就无法进行，财富也就无法创造，企业也就无法生存。因此，劳动的主体企业员工对企业具有特别重要的意义。就企业员工与客户之间的关系来说，员工利益最大化是客户利益最大化的动力。一方面，客户所购买的产品是由企业的员工生产出来的，客户所需要的服务是由企业员工提供的。没有员工利益的最大化，企业就生产不了最优的产品，提供不了最好的服务，也就无法实现客户利益最大化；另一方面，市17 / 27场是由员工去开拓的，客户的需求是由员工去挖掘、去引导、去创造的。总之，企业、客户、员工是现代企业三个基本的利益群体，同时又是利益共同体。实现企业利益最大化是企业的经营宗旨，客户利益最大化是企业利益最大化的前提，而要实现客户利益最大化。必须充分调动员工的积极性，实现员工利益最大化。这就是我们认识和处理企业、客户、员工利益三者关系应该遵循的基本原则。一个成熟的现代企业，正是按照这样的原则，平衡好企业、客户、员工三者关系，使之能够实现良性互动。-五、制度建设与文化建设的关系中外企业发展历史证明，任何基业常青的企业，无一不有一套坚持不懈的核心价值观，无一不有其独特的、不断丰富和发展的优秀企业文化。因此，企业在注重制度建设的同时，必须正确处理制度建设和文化建设的关系。制度建设是企业发展的客观要求在企业经营管理中，制度经常表现为有形的、文字18 / 27性的政策、规章、规范、操作规程、业务流程以及其他一些措施办法。旨在对企业内部的机构、员工相互交往提供行为约束和激励的制度安排，属于正式制度，具有强制性和被动性，是企业管理者实施管理的标准、 “法律”或准绳。其作用主要体现在以下几个方面：1、克服企业经营管理过程中的不确定性和信息的不对称，降低机构之间，组织与个人之间的协调成本、摩擦成本等交易成本；2、规范机构和员工之间的相互关系，并促进合作；3、内部机构和员工提供激励，使机构和员工的个人收益目标趋向于企业整体收益目标；4、通过制度的约束，有效抑制机构和员工的机会主义行为，实现外部效应内部化。建立和完善现代物流企业制度体系的关键在于两个坚持：一是坚持制度创新。制度相对于不断变化的实际是滞后的，制度建设不能一劳永逸。企业只有立足实际、敢破敢立，按照有利于促进市场开拓、提高管理效率、优化19 / 27资源配置、加强风险控制的原则，积极开展制度创新，通过不断扬弃来保持制度的先进性、适用性。二是坚持制度执行。企业的许多制度是血的教训凝结而成的，严格执行制度是规范管理、防范风险的重要保障。在企业发生的事故、案件中，除道德风险外，都能找到有章不循的漏洞。因此，制度执行是非常非常重要的。我们要主动寻求从创业阶段的英雄崇拜到文化和制度的转变，逐步建立和完善以团队力量为导向的集体决策机制和运作体系，确立以效率、效益优先的绩效文化，激励员工发挥各自的才华，一切以员工的绩效为考核评价的首要标准，做到：在位要受控、升迁要竞争、届满要轮岗、淘汰要定额、赛马不相马的能人竞争机制，真正做到公开、公正、公平的用人原则。总之，文化要建立在制度基础之上，制度本身就是文化的一种体现形式，文化实质上是制度的升华，没有制度的文化是空中楼阁。文化建设是构建企业核心竞争力的根本保障企业文化旨在培育员工的共同价值观和行为准则，具有调动员工积极性的激励功能，引导和规范员工行为的约束功能，指明共同努力方向的目标导向功能以及促进全体员工为了企业目标的实现而众志成城、团结奋斗的凝聚功能。可以说，企业文化是构建现代企业核心竞争力的根20 / 27本保障。 企业文化的形成与发展具有历史继承性和依赖性。我们在企业文化建设过程中，一方面要继承和发扬自身文化中的优秀内容，另一方面要积极学习，借鉴先进企业好的经验和做法，同时要注意将历史文化传统与社会经济现实背景有机地结合起来。在坚持上述三项基本原则的基础上把握好以下三个重点：1、贯彻以人为本的要求。以人为本是企业文化建设的基础，它能充分调动员工的积极性、主动性和创造性。历经百年而不衰的企业文化之所以为员工所认同，为外人所称道，就在于他能将以人为本作为企业文化的核心。着力于创造亲情化的氛围，让员工与企业同步成长、使员工对企业有“成就感”和“家园感” ，如有的企业实行亲情化管理，采取家属亲善措施、设立两个特别的日子，员工可以带自己的小孩上班，也可以让配偶跟随上班，其用意是通过家属的亲身感受来充分理解和大力支持他们的工作。我们要高度重视创建人性化的企业文化，在企业内部营造一种尊重人、关心人、帮助人、爱护人、信任人、理解人、欣赏人的氛围。为员工提供广阔的职业发展空间和良好的21 / 27物质、精神激励，做到“事业留人、待遇留人、感情留人” 。2、注重创新。企业文化不是一成不变的。随着企业经营环境、发展战略和企业制度的变迁，构建在其基础之上的企业文化同样要与时俱进、不断创新、丰富和发展。否则，文化就会对管理起到一种障碍、滞后甚至是相反的作用。实践证明，没有什么会比落后、僵化的企业文化更容易导致企业的失败。 大败局一书剖析的 10 个企业失败案例，其原因纵然各异，但企业文化缺乏创新是主要原因之一。3、发挥领导者的作用。在企业文化建设中，魅力型领导的存在与培养不可或缺。文化专家认为：企业文化的70%是由企业领导人创立的。如果说文化是企业的乐谱，起着规范企业和员工行为的作用，那么领导人就是乐队的指挥。只有一个理解乐谱并能表现出音乐内涵的指挥人。才能使乐队奏出和谐优美的音乐。马克斯.韦伯认为，魅力型领导“能让别人追随自己，无论自己行向何方。 ”古语“士为知己者死”揭示的也是这个道理。企业领导人的言行举止、领导风格、行为模式、思维倾向、道德偏好和价值追求，深刻地影响着企业制度执行的严肃性和企业文化建设22 / 27的有效性。因此，领导人应该成为企业文化建设中的第一推动者。姜汝祥先生在真正的执行一书中有这么一句话：“你想要什么样的文化，你就要亲自向员工做表率，员工就会按照你指引的方向往前走，这就是真正的执行。 ”我将其归纳为“导向”问题：企业需要什么？领导就要倡导什么，重视什么，并率先落到实处，这既是领导的责任，更是领导的义务和执行的基础。如我们倡导“说实话、讲原则、做实事的脚踏实地”的工作作风，首先领导就要为这种文化鸣锣开道，为其提供肥沃的土壤，并为之施肥、浇水、剪枝，使之能茁壮成长、开花结果。对“脚踏实地、扎扎实实”的人予以充分肯定、奖赏、重用，从用人导向上，绩效评估上创造良好的平台。日复一日，年复一年，这种文化定能形成，否则，与之相背离的文化就会漫延，因为花果与杂草，后者生命力更强！这是人的隋性所决定的。实践证明，腐败的文化孳生腐败的行为，优秀的文化造就优秀的企业。优秀的文化能够有效地激励、感染、约束、教育、引导员工，使之在无需监督的情况下自觉行23 / 27事，从而弥补制度的遗漏，强化制度的约束，减少管理成本，企业在强化制度建设的同时，特别要注意管理文化和风险文化的建设。-六、学习力、创新力与竞争力的关系学习力是把知识资源转化为知识资本，以获取和保持持续竞争优势的状态和过程。以学习力提升创新力，以创新力增强竞争力，是每一个企业在市场竞争环境中走向可持续发展的唯一选择。 彼得圣吉于 1990 年出版的第五项修炼学习型组织的艺术与实务一书，系统阐述了终身学习和学习型社会的思想。该书的核心是系统思考及提高组织学习力，目的是提高企业的创造力和竞争力。学习型组织理论是当今最前沿的管理理论。美国排名前 25 家企业中的 80%正在运用学习型组织理论管理企业，如大家熟悉的杜邦、英特尔、苹果电脑、福特汽车、GE 公司和微软等。如微软公司致力于应用学习型组织创建学习24 / 27型企业，提出了“学习是自我批评的学习、信息反馈的学习、交流共享的学习。 ”学习型企业是以员工共同愿景为基础，以团队学习为特征，对顾客负责的扁平化的横向网络系统。它强调“学习+激励” 。不但使人勤奋工作，而且尤为注重使人“更聪明地工作” 。它以增强企业的学习力为核心，提高群体智商，使员工活出生命意义，自我超越，不断创新，达到企业财富速增，服务超值的目标。学习型组织管理理论强调企业的领导者主要精力是当好三个角色：一是优良系统的设计师；二是共同愿景的仆人；三是好教练。强调企业员工要依靠团队学习和共同愿景自我引导，使整个企业成为具有不断增强学习力和创造力的系统，不断自我超越，不断向极限挑战，从而不断创造新的辉煌而走向可持续发展。学习是为了创新，创新源自于学习只有会学习，才会有创新。哈佛大学教授泰德李维特曾说过：“成功组织最大的特色，就是自愿放弃长期以来的成就。 ”在当今这种“树欲静而风不止”的急剧变化的时代， “智慧是不与经验多少成正比例的，而是与对经验25 / 27的领悟程度成正比例。 ”我曾经讲到：“要将自我否定当作一种快乐，当作一种进步，当作一种自身和企业竞争能力的提升” 。我们确实取得