第1章 组织中的人力资源开发ppt课件.ppt

第一章组织中的人力资源开发 1 在人力资源领域 20世纪80年代末以来 最激动人心的变化是人力资源开发作为一门新兴学科和一种新兴职业出现 2 一 人力资源培训与开发定义 1 人力资源培训 HRTraining 定义企业向新员工或现有员工传授其完成本职工作所必须的相关知识 技能 价值观 行为规范的过程 是企业安排的对本企业员工所进行的有计划 有步骤的培养和训练 3 小学教育 初中教育 普通高中教育 职业高中教育 公共大学教育 职业中等教育 职业高等教育 义务教育 职业教育 普通教育 终身教育 继续教育 企业人力资源开发 终身教育 继续教育 企业人力资源开发 商业教育 商业教育 中国教育系统图 4 培训与教育的比较与相互关系 人类从19世纪发展了完整的教育系统 从幼儿教育到高等教育形成了不同层次的正规教育体系 传统正规教育与实践需求无法衔接 满足不了企业的需要 知识更新速度加快 弱化了学校教育的优势 教育功能开始从教育机构向企业转移 企业组织自有教育体系建立 5 培训与教育的区别 培训与教育的目的不同 前者是以赢利为目的 后者是让受教育者具备基本的就业能力 不以赢利为目的 培训与教育的对象不同 公共教育的对象是未成年人 或进入劳动力市场前的人 企业人力资源开发的对象是成年人 或已经进入劳动力市场的人 6 2 人力资源开发 HRDevelopment 定义是综合利用培训与开发 职业生涯开发 组织开发等手段来改进个人的 群体的和组织的效率 是一种长期的增进员工的知识和能力以满足企业目前和将来的工作需求的人力资本投资活动 7 人力资源开发相关概念 组织开发 OD OrganizationDevelopment 是集中于营造健康的群体内和群体间关系以帮助群体启动并管理变革的人力资源开发活动 职业生涯开发 CD CareerDevelopment 是通过个人生涯计划和组织生涯管理过程来达到个人和组织目标的最佳配合 管理开发 MD ManagementDevelopment 是指一切通过传授知识 改变观念或提高技能来改善当前或未来管理工作的绩效的活动 8 人力资源开发与人力资源管理的关系 9 人力资源开发与人力资源管理的区别 1 学科性质人力资源管理是属于管理学的一门分支 人力资源开发则是一门综合性的边缘科学 10 2 研究内容人力资源管理旨在组织人力资源的运用与维护 各种人力资源活动都是针对组织内的人力资源 性质上属于微观层面 人力资源开发着重长线后果 对当前人的潜能开发的结果 视作长期的投资回报 并不着重当前的效果 性质上属于宏观的层面 潜能开发包括智力 体力 技术 品德 知识等的开发 11 3 对象人力资源管理面对的是组织内的人 组织以外的人不是他的管理对象 人力资源开发层面比较广阔 面对的可以是全社会 全国家或全世界的人类 对不同阶段的人理论上都可以进行开发 如对退休 老年人的开发等 12 4 目的人力资源开发可以通过各种方法与手段对已知的人力资源素质进行提升与拓展 同样重要的是人力资源开发对未知的人力资源进行开发 使人力资源能充分被发挥与利用 人力资源管理的目的是充分发挥与维护组织内当前的人力资源 13 5 方法与手段人力资源管理的手段主要有资格评核 工作分析 绩效评估 激励 培训与开发等 人力资源开发的手段主要有培训 教育 就业与使用 学习 规划 配置等 14 两种不同的HRD活动 防御型的 随意的 被动的 事后的 应急的进攻型的 有设计的 主动的 事前的 先发制人的 两种不同的HRD理念 不尊重人的HRD理念 要我学惩罚 控制 约束 不能自己决定学习什么 忽略人性的猛烈学习尊重人的HRD理念 我要学自己决定学习什么 激励 15 3 培训与开发的联系与区别 培训 都以提升员工胜任力 改进组织绩效为目标随着培训工作日益重要 二者界限越来越模糊广义上来讲 二者可互用 可统称为培训或开发 开发 16 培训 更为具体着眼于当前工作获得与工作相关的知识和技能改善业绩 开发 更为总体着眼于未来有益于未来职业的变化实现工作的成就感 17 二 人力资源开发与企业核心竞争力 1 企业核心竞争力企业核心竞争力是能够为顾客带来特殊价值的一系列的知识 技能 技术的组合 企业核心竞争力特点 价值性 Valuable 独特性 Unique 难模仿性 Inimitable 组织化 Organized 18 2 人力资源开发对企业核心竞争力的影响 人力资源是企业核心竞争力的载体 核心竞争力的培育必须以人力资源的开发与管理为基础 从根本上讲 企业核心竞争力的培育过程实质上就是人力资源的开发与管理的过程 19 企业经营战略规划 特定人力资源需求 能力 技术 价值观 战略人力资源开发 识别支持关键战略性指标的行为要素 梳理员工必需具备的主要技能 查找员工现实水平和需求的差距 设计评估培训效果的手段 E 监控组织发展的战略转变 调整人力资源开发规划 素质模型 三 基于战略的培训与开发流程 20 培训与开发总体流程 21 培训与开发具体流程 22 1 学院模式 人力资源部门主导 四 人力资源开发职能部门的组织架构 23 学院模式 按照学院模式建立的人力资源开发部门就好象是一所大学 培训与开发部门的培训活动由一名主管和对特定技术领域具有专业知识的专家来共同领导 这些专家负责开发 管理和修订培训项目 24 优点 培训主管是组织中培训领域的专家培训计划由人事专家制订 内容和进度主要依据培训教师的专业水平和空闲时间而定缺点 可能并不非常了解组织需求克服 管理人员要不断地对接受培训的组织内部客户进行调查 以确保所提供的服务能满足他们的需要 学院模式 25 2 客户模式 业务部门主导 26 客户模式 优点 有效的克服了学院模式的主要不足 能够使培训项目与经营部门的特定需要而不是培训人员的专业技能一致 缺点 培训前需要很多时间来研究各业务职能部门许多专项的培训课程是由客户开发的 因此难保证每项培训的有效性培训主管很难监督各职能部门来保证 应用了共同的指导设计过程在每个培训项目中都始终如一的强调公司的质量原则 27 市场营销 生产与作业 3 矩阵模式 人力资源部门和业务部门共同主导 28 矩阵模式要求培训者既向培训部门经理又向特定职能部门经理汇报工作的一种模式优点 有助于将培训与经营需求联系起来培训者既可以通过了解某一特定职能而获得专门知识 还可以保持自身专业知识的不断更新与完善缺点 培训者将会被迫接受很多冲突指令 矩阵模式 29 企业办大学 即企业自己开研究院或培训学院 在研究院或学院中 学员必须完成特定的课程企业办学模式是一种刚刚兴起的组建人力资源开发部门的模式 它的客户群不仅包括雇员和经理 还包括公司的外部客户比起其他模式 一些重要的文化和价值观也将在企业大学的培训课程中受到重视该模式以培训为中心 从而保证了公司某一部分内部开展的最佳的培训活动可以在整个公司中传播通过开发统一的培训实践与培训政策来控制成本 4企业办学模式 30 企业办学模式 无论大公司还是小公司 现在都开始成立自己的培训大学用于培训新员工 或者用于保留和更新现有员工的知识和技能 一管理咨询公司建立卓越绩效中线 提供虚拟培训和面对面的学习机会 面对面的学习机会包括课堂培训 研讨会 讨论小组 会议 与大学和培训提供商的合作 讨论与指导 31 32 33 34 35 36 37 38 企业大学的优势 1 高标准的培训调研2 高层次的讲师团队3 高质量的课程体系4 高精度的效果评估5 高权威的知识体系6 高水平的发展规划 企业大学的服务 1 为企业提供顾问式诊断及人才战略整体解决方案2 为企业提供系统 全面 完整的商学院建院规划3 为企业组建最优化 最符合发展需要的师资团队4 为企业打造适合自身特色和发展需要的课程体系5 为企业创建多维立体的人才和培训效果评估体系6 为企业创建学习型组织 推动企业可持续性发展 延伸链接 39 5 虚拟模式 40 虚拟模式 现在许多企业正在组建虚拟培训与开发组织以使自己能对客户需求迅速做出反应并提供高质量的服务 运作的三个原则 雇员对学习负主要责任 最有效的学习是在工作中进行的 而不是课堂 为顺利实现培训成果的转化 上级主管对受训者的支持至关重要 41 42 43 五 人力资源开发专业人员的角色 能力 素质要求 1 人力资源开发专业人员的角色研究者 识别 开发 试验新的信息 并对信息进行解释以提高组织和个人绩效 组织变革顾问 促进和支持以组织 非个人的 为对象的变革 职业生涯开发顾问 帮助员工评估个人能力 确立个人目标从而实现职业生涯规划的设计与实施 程序设计者 为一个特殊的改革而筹划目标 确定内容 选择和编排活动 教材或课程开发者 撰写出书面或电子版的指导性教材或课程 指导教师 辅助者 提供信息 推广学习经验 组织团队讨论 44 市场营销人员 为人力资源开发的观点 课程和服务做市场开拓和签订合约 需求分析家 识别理想工作绩效与实际工作绩效间的差别 并判定两者不一致的原因 行政管理者 为人力资源开发项目和服务提供支持 结果评估者 识别人力资源开发活动对个人和组织产生的影响 人力资源开发经理 领导团队工作 进行部门间的协调 人力资源开发技术和设备管理者 在掌握现代多种人力资源开发技术前提下 从技术设备方面进行设计和规划 帮助企业在最新的技术平台上展开活动 45 课堂讨论 培训师 培训组织者的工作 试根据上述12种人力资源开发者承担的角色 分析培训师 培训组织者承担的主要角色有哪些 如果你是培训师 培训组织者 你认为要承担该项工作应该具备的胜任力要素包括哪些 46 2 人力资源开发者的胜任力要素 技术方面的胜任能力 商业方面的胜任能力 商业理解力成本收益分析技能行业理解力组织理解人际方面的胜任能力 指导技能协商技能反馈技能关系建立技能表达技能智力方面的胜任能力 47 你拥有做培训师的必备资源了吗 你愿意一天工作超过8小时吗 你愿意晚一些离开吗 你能站上一整天吗 即使你能站上一整天 但你能应付一整天吗 即使你觉得培训没有价值 你也能坚持吗 你总能保持完美的形象吗 你能给予学习者真实的反馈吗 你能够处理失败 找出解决方案 然后进行改进吗 48 课堂讨论 在一个只有100名员工的企业进行人力资源开发工作需要具备哪些胜任能力 在一个10000人的企业又会有什么不同 人力资源开发者如何去获得其他部门经理的支持 49 人类早期 工业化初期 两次世界大战之间 20世纪60 70年代 20世纪80 90年代 六 人力资源开发起源与发展 以师徒制形式存在的在职培训 OJT 方式的出现 工业化的蓬勃发展对工人素质提出更高要求 行业协会承担培训的主要责任 CharlesAllen创造了职务指导培训 JIT 的四步法 演示 讲解 操作 核查 同时 角色扮演等培训方法开始出现 1942年 人力资源开发领域最著名的专业组织 美国培训指导者协会 ASTD 成立 1967年 那得勒提出HRD专业术语 并出版了 人力资源开发 专著 视听技术和计算机技术开始对培训产生重要影响 组织开发成为重点 80年代进入人力资源开发黄金时期 各种角色模型及胜任力模型相继产生 进入90年代 网络化学习成为改善和提高培训的重要工具 50 1 早期人力资源开发 在历史上 人力资源开发出现相当早 从人类的狩猎 农耕 军事和宗教等活动中均可发现早期人力资源开发活动 工业化之前 人力资源开发的主要形式 在职培训 OJT 和师徒制的方式均已出现 进入中世纪 行会成为职业技术教育得以发展的重要保证 行会所举办的职业学校成为人类最早的职业学校雏形 51 2 工业化初期 工业化发展促使企业组织对工人的培训质量有了越来越高的要求 从而培育了工会对职业培训的积极支持 工业化对机器的需求带来了新的培训要求 1917年 美国政府通过了承认职业教育价值的相关法案 成为国家对职业教育进行投资的较早事例 52 3 两次世界大战间 20世纪20年代 20世纪50年代 战争刺激了对熟练和半熟练工人的需要 企业强化了培训活动 并积极探索新的培训方式 CharlesAllen创造了四步骤指导法 演示 讲解 操作 核查 成为此后职务指导培训 JobInstructionTraining JIT 的基础 军事游戏方法的推广使得角色扮演 团队游戏等逐渐在其他领域开始普及 并获得了创造性运用 53 20世纪20年代起 企业人力资源开发活动更加频繁 并呈现专业化趋势 大部分公司开始在公司内部足见专业部门来满足对雇员进行人力资源开发的需要 1915年 S L Pressey发明一种学习机器 标志着教育技术开始发生变化 与此同时 高等教育机构开始积极设计与企业相关的教育项目 并成为美国等国家雇员接受教育的主要方式 54 1942年 美国新奥尔兰斯成立了人力资源开发领域最为著名的专业组织 美国培训指导者协会 ASTD 该组织致力于建设人力资源开发这一新兴职业中的相关标准 1948年 美国成立了国家培训实验室 并首倡和推动了著名的敏感性训练 至今对管理开发和组织开发发挥着巨大贡献 55 4 20世纪60 70年代 1967年 那德勒出版了 人力资源开发 的博士论文 完善了人力资源开发领域分析框架模型 首次提出了 人力资源开发 HRD 之一术语 此后人力资源开发逐步取代 培训 培训和开发 为理论界和实践者接受 ASTD将D Directors 修改为D Development 从此ASTD有了自己的新内涵 日本管理的奇迹敦促对组织环境的分析 组织开发作为一种使用有计划的程序