丰田生产方式(精资料).doc

丰田生产方式1993年 6月生产调查部 翻译：董国良 整理并审核：庞海飚目 录.丰田周围的形势.丰田生产方式的目的.丰田生常方式的基本想法1. 按照成本主义降低成本2. 浪费的想法3. 效率的想法.丰田生产方式的特性1. 一般式生产方式的问题2. 丰田生产方式的历史背景和发展.丰田生产方式的推进方法1. 准时化基本原则1 工序流程基本原则2 根据需求数制定生产节拍基本原则3 后道工序领取 1）看板方式2）搬运2. 自働化基本原则1 出现异常自动停止 出现异常能知道基本原则2 人、机工作的分离3. 高效兼顾准时化和自働化的少人化4. 标准作业什么是标准作业标准作业的三要素标准作业机规定的顺序标准作业的改进5. 平面图6. 推进丰田生产方式时的基本形势I 丰田的形势 1汽车市场的状况（1） 日本国内市场成熟（2） 国外汽车市场的进口限制2. 对最近国外汽车市场的要求（1） 用户的需求多样化、规格的扩大（2） 高质量低价格（3） 短交货期3. 汽车工业的特征（1） 生产工序复杂并且太长（2） 零件的种类多、对零件厂家的依赖程度大 丰田生产方式追求的目标 “彻底消除浪费降低成本” 将必需的产品，仅按必需的数量，在必需的时候而进行生产 用更低的价格生产出更优质的产品 丰田生产方式的基本想法 1成本主义与降低成本的区别（1）企业目的（企业活动） 适应社会，在不断地实现社会使命的同时去追求利润。确保利润最大化是企业活动的目标之一确保利润可以保证企业继续生存及职工的生活。问题： 应该如何增加利润？ （2）利润和成本的关系（两种观点） 利润=售价成本.需求供给.成本主义成立 （卖方市场时）劳务费材料 费能源费其它零件购入费 （3）通过制作方法改变成本1） 成本的构成 各公司的单价没有大的差别 制作方法不同产生的成本差别 2） 通过改变制作方法减少人员、减少库存产品流动方向1号机1323号机1322号机1324号机1323号机124号机431号机122号机432浪费的想法（1）浪费的定义：“只提高成本的生产各要素”换句话说，就是：“所有不能提高附加价值的因素”对人而言，就是： 动作-工作=浪费可以提高附加价值的作业（纯作业）工作是作了，但根本不需要 等待 不合格件的返修等 组装零件 焊接零件等人的动作浪 费作业AB没有附加价值的作业，但在目前工作条件下还必须得做 去取零件 包装零件等（2）浪费的种类1） 制作过剩的浪费2） 等待的浪费3） 搬运的浪费4） 加工及加工本身的浪费5） 库存的浪费6） 动作的浪费7） 不合格件及返修的浪费问题： 什么叫做制作过剩？（3）“制作过剩的浪费”的担心 它掩盖很多问题（改善的需求）1）“制作过剩的浪费”将会造成重复浪费（第二次浪费） 材料、零件的提前占用 电及压缩空气等的能源浪费 托板及工具箱等增加 搬运车辆及叉车等增加2）“制作过剩的浪费”想法产生的缘由： 对机械故障、不合格产生及缺勤等问题的担心 怕负荷量出现偏差 一味地追求错误运转率的提高、表面能率的提高（后面再述） 认为停线是一种错误 我们人多 计划的不好3.能率的想法 能率评价生产效率的“尺度” 在一定的时间范围内一个人生产多少件 生产量（合格品） 100能率 = 人员 工作时间（工时） 平均标准的每个人的产值问题 ：“哪个是真正的能率” （1）表面的能率和真正的能率需要数 100个/日10人 10人100个 120个10人 9人100个 100个（2）整体效率和个人能率只是每个人的能率都提高了也没用首先应该考虑整体效率的提高（3）稼动率和可动率1）稼动率加工后道工序所需（与销售有关系）产量相对其设备能力满负荷状态下正常工作时间的比例。稼动率应根据销售情况来定，也可能超过100%，也可能不到100%。2）可动率在让设备运转时（看板进来时）的正常运转状态的概率。相当于设备及其维修保养带来的可靠性，当然是100%最理想的了。问题：只是提高制造部门的稼动率的话，会出现什么情况？（4）提高能率和提高劳动强度有什么不同？1） 把劳动变成工作丰田生产方式2） 提高劳动强度的含义. 丰田生产方式的特性 1.一般生产方式的问题点（1）需求的预测1） 准备时间过长，需要长期的需求预测，而且精度也不好。2） 不信任现场，只靠估算3） 容易出现库存过剩，要通盘地进行库存调整。(2)生产计划 1）给多工序以生产指示 2）各道工序间的在制品管理 3）工作进展状况管理及计划变更（3）生产现场1） 按生产计划表生产可以慢点儿生产过剩修改计划困难；2）批量生产、堆积生产生产准备时间长， 没有改善要求一直是准备时间长3）产品送到下道工序工序间在制品堆积如山， 那里有问题不清楚（4）库存 1）库存管理成为理所当然的义务 2）传票及帐票类等增多（5）问题点的总结 由于生产方面的原因容易造成大批量生产,生产量过多，生产准备时间过长,而且为了预测长期的需求而制定的生产计划，很难适应需求的变动。2. 丰田生产方式的历史背景和发展 （1）背景 战后 工业生产率 是美国的1/9 产量不可能扩大昭和25年（1945年）汽车产量 通用 365.6万辆（美国的汽车产量）大批量生产 丰田 1.1万辆 小批量生产（2）丰田生产方式的想法及2大支柱如何及时地有效地提高生产率生产廉价的汽车1）准时化 普通生产线的生产方法的例子 达到与美国相同的生产效率钱和空间都没有只生产所需的产品缩短准备时间，缩小生产批量 准时化的想法 （丰田喜一郎 创业精神）什么是准时化？ 在必需的时候按必需的数量生产和运送必需的产品。 2）自働化专用生产线的生产方法的实例在高效、廉价生产方面下功夫摆脱1个人操作一台的做法 （操作多台机床兼干其它工序） 不必监视设备异常，可放心撒手干其它工作； 可将等待的这部分时间转到去做其它工序的工作。 导入自働化 （丰田佐吉 自动机械的发明精神）什么是自働化因为什么原因而出现机械设备的异常、质量异常及作业滞后等，机械设备可自己检测异常，并且自动停止，操作者可按下停止按钮让生产线停线。 这样，不仅可以防止不良流出，而且还可以找出异常，防止异常的再度发生，因此，这样做可以做到：“质量在工序中得到保证”。 而且，即便是出现了异常也可以自动停止，因此，也用不着看守设备（发生异常），而且还可以实现“省人化（减少工时）”。 （3）丰田生产方式对多品种多数量生产也有效。.丰田生产方式的推进方法 1.准时化（1）目的是缩短生产过程时间所谓的生产过程时间是指工厂从接到订货到生产出产品发货为止的时间。（不仅仅是指产品的加工，而且也包括信息的加工）生产过程时间=A+B+C A:产品的生产指示信息的停滞时间 B:从产品的材料到货开始到完成成品为止的时间 （加工时间+停留时间） C:从第一个成品生产出来到后道工序需要的成品都加工出来的时间 (搬运数x产品的生产节拍)(2)基本原则1. 工序流程化2. 按需要的数量决定生产节拍3. 后道工序来取（3）平准化生产的重要性目的是不提高成本平准化生产以准时化为前提条件1）平准化生产将要生产的产品（与销售相关的产品）的种类和数量平均化。2）平准化的方法 问题：为什么必须要实施平准化？ （4）基本原则 1 工序流程化 所谓的工序流程化就是要消除工件在工序内和工序间的停滞，实现一个流生产。1）关于产品方面 1个流同步化消除停滞 2）关于人的方面 多工序 多能工化3）关于设备方面 按工序顺序排列设备 可实现产品流通的整合的设备4）批量生产的工序要小批量生产化 缩短生产时间（5）基本原则2 按所需数量决定生产节拍所谓生产节拍是指生产1个零件或1台份需要多长的时间值 每天的工作时间（定值）生产节拍 = 每天生产所需数量 生产节拍每个月都要变化 标准作业和生产节拍要变化.少人化（6） 基本原则3 后道工序来取什么是后道工序来取 就是后道工序需要的时候从前道工序取走需要的部分和需要的数量 工序中制作完成品直接放在制作产品的工序上。1） 看板方式 什么是看板看板是为了实现准时化生产的一种管理工具。 看板的作用1. 指示生产、搬运及工作方法的信息的传递2. 目视管理的工具I） 控制生产过剩II） 控制生产工序的快、慢3. 改善工序作业的工具 看板的种类生产指示看板 1.工序内看板 2.信号看板（信息传递）领取看板 3.工序间领取看板 4.外协件入货看板临时看板（倾斜看板） 各看板的作用1.工序内看板 .工序内指示生产2.信号看板 .在批量生产的工序内指示生产3.工序间领取看板 .搬运指示4.外协件入货看板 .外协件交货指示 在制品的3要素1. 看板2. 顺序3. 材料 在制品的生产方法1. 后补充生产.按照每种存放件被取走的顺序和数量生产2. 顺序制造生产按顺序制造，对工序间的数量要进行限制 看板运用方法1. 产品必须是100%的合格件2. 后道工序只去前道工序取走看板的部分3. 前道工序只按摘掉看板的顺序制造被摘掉的部分4. 没有看板不生产，不搬运5. 看板一定要挂在实物上6. 看板上记载的数量必须与实际数量必须要一致 运用看板时的注意事项1. 每月都要对生产水平变动带来的看板发行数量的增减进行管理；2. 通过改善，尽量减少看板发行张数，提高看板发行的安全系数；3. 使用看板时拿出看板，尽可能随时回收；4. 实现稳定的领取；5. 临时出现特殊生产时一定要联系； 临时看板尽量少，生产完了后马上回收看板。 问题 ：“为什么说看板是改善的道具” 看板的循环1. 定时不定量必须要有看板2. 看板循环的表示方法1：4：2 1天 表示交货的频率 4次进货 2次交货滞后 表示滞后的车次3. “滞后车次”应调整到搬运的准备时间内丰田的物流及信息流的传递简图物的流动工序内看板的流动信号看板的流动工序领取看板的流动外协件入货看板的流动在库物品生产计划年度生产计划月度生产计划旬生产计划日确定生产计划平准化顺序计划信息定货生产指示下线车身涂装线总装线车身线销售店 a ：b a零件 b 零件 2）搬运 丰田生产方式的搬运特点“结合实物和信息的搬运” 小规模搬运（多次搬运）搬运的原则 “定量不定时搬运” （第1 种方法是定时不定量搬运）搬运的形式“小规模且高效的搬运”a. 混装搬运b. 有序地搬运（按顺序领取）c. 成套搬运（水鳖子搬运）d. 换乘搬运e. 定时配送2. 自働化 （1）目的是生产高质价廉的产品 1）质量在工序中保证2）省人化 （2）基本原则1. 有异常停线、判断2. 将人的工作和机械的工作分离 （3）基本原则1 出现异常停线、判断1） 设备的自働化和自动化的不同 自働化自动化出现异常机械本身可以判断出来，并且停止。出现异常如果没有切断开关机械还继续运转。没有不合格件出现。可将机械、模具及夹具等故障防犯于未然。即使是发现不合格件也晚了。机械、模具及夹具等有发生故障的可能。容易找出异常的原因，防止再度发生。不能提前发现异常的原因，不容易防止再度发生。省人化省力化2）另一个自働化：手工作业线的自働化 在手工作业生产线树立“机械出现异常马上停机”的观点，出现异常操作者要就地停线，并通知监督管理者。定位停止.组装线的停线方法当在组装线上作业发现故障（作业跟不上、有质量问题）后，马上按下定位停止开关（呼叫开关），这时组装线并不能马上停，而是到固定的位置（定位置）后才停止。 问题： “为什么在固定的位置停呢？” 3）质量保证的方法 一般性的质量保证方法.由专门检查员检查在各道工序中保证质量.在各道工序内保证质量全数检查 在检查上下功夫 防错装置 防错装置（FOOL PROOF） 为了发现不良品、防止机械设备发生故障，当发生异常或发现异常时能马上停线而制作的廉价且可靠性高的工具。1.防止操作人员操作失误的一种手段。可发现和警告操作人员的失误2.产品出现不良马上可以知道，并且不进行加工等等（4） 基本原则 2 人的工作与机械工作的分离 1）自働化可以解放人对设备的监视 1个人对1台机床的监视的解放。一个循环结束后停止机床，机床在工作期间，人可以做其它别的工作。 对自动线异常监视的解放。 有三种方法：防错装置、AB控制、安东。 A B控制 是指为使工序间或工序内的标准在制品保持在一定范围内，根据两点（A点、B点）有无产品来判断和控制。安 东 是指导相关人员行动的信息窗口，是一眼就能判断出何处发现了异常的电子显示板。除可以显示异常外，还可以进行作业指示（质量检查、更换刀具及零件搬运等）并显示工作进度等。2）通过防止异常的再度发生来提高生产效率。（5）现场管理就是异常管理目视管理1） 设备安东（电子显示板）2） 人标准作业票、固定位置停止及进度设定3） 物看板、标准等待时间、生产管理板及在制品显示3.为使准时化和自働化同时实现高效率化的 少人化（1）什么是少人化是指在不降低生产效率的同时，根据需要的生产数量用很少的几个人就可以生产的生产线或组织。（2）少人化的目的在需要的时候按需要的量生产并运送需要的产品。 出现异常时停止显示将人的工作和机械的工作分离准时化等待追求用尽量少的人进行生产的效率 （少人化）自働化 追求没有等待的作业状态1）根据生产量的变化来增减人员 2）进一步改善并关注效果 （3）少人化的主要条件 1）是省人化的一种安排 等待 2）人数规模的确保 9人X 8H 8人 X 9H 3) 零散快慢的明确化 有准备（4）有小数工时的生产线的改善方法1） 连结2） 混流3） 集中4.标准作业（1）什么叫标准作业1）定义“以人的动作为中心，按照没有浪费的顺序而进行高效生产的做法”2）标准作业的目的 制作方法的明确化是产品制作方法和管理的基本考虑质量、数量、成本及安全等问题后，再决定制作方法。 改善的工具a. 没有标准的地方（没有正常、异常区分的地方）不改善。b. 查找浪费、不均匀及不合理 3）标准作业的前提 以人的动作为中心重复作业 （2）标准作业的3要素 每天的工作时间（固定时间） 1）准时化（生产节拍）. = 每天生产的必需数量2）作业顺序.作业人员在1个作业循环中的动作顺序（不是产品制造的加工工序的顺序） 3）标准在制品按照作业顺序进行作业时，为了能够以相同的作业顺序重复进行作业，工序内所需的最小限度的在制品。 问题：“在制品和标准在制品有什么不同？”问题：“生产节拍为什么按照固定时间进行计算？” 循环时间.一个作业人员的标准作业没有不合理的是最快的，也是指1个循环作业时间的工作成绩（包括步行时间）。（3）确定标准作业的顺序1） 各工序的能力表在各道工序加工零件时，记录各道工序的生产能力，记录手工作业时间、机床自动进给时间及换刀时间，并计算生产能力的一种表格。科长工长各工序能力表零件号17111-38010型式ZZR组姓名零件名称增压器个数1532铃木542佐藤工序工序名称设备型号基本时间刃具加工能力（分）备注手工作业自动运送-手作业时间自动运送时间完成时间更换个数更换时间1铣平面MI1764分秒3分秒25分秒2510014653252钻孔DR24243212410003011453213攻丝TP11013111410003019673114检螺纹555520合计142）标准作业组合表明确各道工序的手工作业时间及步行时间，并研究在生产节拍内每个人担当的工序范围有多大。另外，还要记入自动进给时间，看人和设备能不能进行组合。品号品名17111-38010增压器标准作业组合表作业号53-11-30每班920/班手作业进给步行工序加工进气管孔所属节拍30作业顺序作业名称时 间（秒）作 业 时 间（秒）10 20 30手作业进给步行1取毛坯222装夹MI1764加工32523DR2424加工32124TP1101加工31125检查螺纹526放置成品22 按生产节拍划线（3）标准作业票图示出每个作业人员的工作范围。除记录上述作业的3要素外，还要记录质量确认、安全及注意事项等。 标准作业票张贴在现场的相应工序处。 标 准 作 业 票作业 从取毛坯 开始内容 到成品放置 为止 Mi1764DR2424TP1101手工作业 3自动进给 25 毛坯成品 质量检查安全注意标准在制品标准在制品数量生产节拍循环时间33030制作时的注意事项 原则上是1人1张 组合时注意不要超过节拍时间超出部分要改善 认真观察现场后再编制 原则上由监督者编制 管理人员跟踪 标记出关键工序 考虑维修方便性 张贴在现场问题：标准作业票谁使用？为什么使用？ （4）标准作业改善的推进方法1）改善的步骤 明确改善的目标 将现状在标准作业表中显示出来 各道工序能力表 标准作业组合表 标准作业票 在现状的基础上查找问题（发现问题、浪费点） 改善 编制新的标准作业票 作业整理 反复作业 标准作业 （把握现状） 找出问题 找出浪费标准作业 追究原因 改 善2）改善的具体推进方法 降低工时步骤1 把握现状整个作业时间的测定 停线多的生产线 停线少的生产线 TT TT A B C D A B C D步骤2 有改善方向改善 在各个作业人员的标准作业的基础上，逐一进行改善和进行作业平衡。 缩短手工作业时间、或缩短纯时间、或查找不均匀。步骤3 新的标准作业 通过线的组合等实现少人化 TTA B C D 进一步改善生产能力的增强步骤1 找出关键工序和关键设备（各工序能力表）查找主要原因是人还是设备（标准作业组合表）步骤2 人的工作和机床的工作的重新组合步骤3 知道还可缩短多长时间后再进行改善改善的着眼点1. 人有问题时a. 通过作业组合来平衡作业b. 缩短步行距离c. 缩短作业时间（包括偏差）d. 人的工作和机械的工作的