银行分行个人客户经理管理管理办法.doc

中国农业银行洛阳分行个人客户经理管理考核指导意见为加快推进零售业务转型，提升个人优质客户的营销和维护服务水平，促进全行由“做业务”向“做客户”转变，网点由“交易核算型”向“营销服务型”转变，进一步提升我行零售业务市场竞争力和价值创造力，特制定个人客户经理管理考核办法。第一章 个人客户经理第一条、个人客户经理（以下简称客户经理），是指我行从事贵宾客户关系管理与维护、新客户拓展以及个人金融产品营销和服务的专（兼）职人员。第二条、客户经理的服务对象是我行贵宾客户（PCRM系统中符合条件的金卡及以上客户），兼顾成长型客户。第三条、各支行根据实际情况合理确定各类型网点各等级客户经理的配备数量。理财中心最低配置3名专职客户经理，精品网点（支行营业部及个人存款1.5亿元以上的网点）最低配置名专职客户经理。贵宾客户数量较多的网点，可由专职客户经理管理维护资产额较高的贵宾客户，由柜员做兼职客户经理管理维护资产额较低的贵宾客户。名客户经理指派签约贵宾客户数：钻石卡客户30户以内、白金卡客户100户以内、金卡客户户以内。第二章岗位职责及工作制度第四条、客户关系管理与维护。依托个人贵宾客户管理系统（PCRM）和理财专家支持系统（CFE），利用各种机会收集并及时更新所管理客户的各种信息（包括客户个人信息、家庭信息、财务信息等），及时将客户信息录入PCRM系统，完善客户档案；经常性地与所管理客户进行沟通和联络，不定期约见或拜访客户，实行客户关怀，了解所管理客户的金融需求，关注客户交易动态和需求动态，及时与客户沟通，提供建议和解决方案，维护和提升客户关系，推动客户升级。第五条、新客户拓展。充分运用我行PCRM系统、CFE系统、网点其他员工（大堂经理、柜员等）提供的客户推荐信息、客户提供的推荐信息以及其他各种方式，获取新客户线索；及时跟进维护，了解客户信息，建立客户关系，努力将其发展为我行的贵宾客户。第六条、个人金融产品营销与服务。在客户关系维护的过程中，通过了解客户需求、挖掘客户潜在需求、实施顾问式营销等方式，有针对性地向客户营销和推荐我行的个人金融产品和服务，与客户达成交易；协助客户完成交易操作；提供产品售后服务。第七条 客户经理在客户管理维护、综合营销过程中应落实以下制度。1、客户档案制度。客户经理要建立和完善所管理客户的信息档案，在系统上及时准确地录入、补充或更新客户信息资料，并对其进行动态的维护和管理。2、客户精细化管理制度。客户经理要对所管理的每一位客户进行分析，充分利用所有可能获得的客户信息，了解客户需求，评估客户贡献度和忠诚度，撰写分析评估报告，制定客户关系管理计划；密切关注所管客户资金动向，在客户出现大额资金流出、客户等级下降、客户流失等重大情况时，及时采取有效措施挽留客户，并向主管报告。3、客户约访制度。客户经理要制定每月、每周和每天的客户约访计划，明确约访客户目标、约访方式和约访时间，并按计划执行。通过约访，及时了解客户情况和需求，每次约访后必须登陆系统填写客户访谈记录。4、理财顾问联系制度。客户经理与理财顾问要密切合作，充分运用理财顾问的专业技能为客户提供卓越服务，提升客户关系管理水平和销售业绩。5、工作日志制度。客户经理须每日填写个人客户经理工作日志，记录当日晨会纪要（与自己工作相关的）、客户约访记录、产品销售情况、工作建议及感悟、要事备忘等。每周对工作日志进行小结，并向主管汇报。6、风险披露制度。客户经理向客户推荐产品或提供服务时，应当履行对客户尽职调查的义务，了解客户的财务状况、业务状况及风险承受能力，对所推荐的产品及服务涉及的法律风险、政策风险以及市场风险等进行充分的提示。7、客户信息保密制度。客户经理要妥善保存客户资料及其交易信息档案。在就职期间以及离职后，均不得违反法律法规和所在机构关于客户隐私保护的规定，不得透露客户资料和交易信息。第三章 管户责任与绩效考核第八条、为切实建立起对贵宾客户的“一对一”维护关系，不断提升贵宾客户对我行的依存度和贡献度，促进全辖贵宾客户营销和维护工作质量的整体提高，全行要按照“责任到人、考核到人”的原则开展各项工作。支行、网点运用PCRM系统加快完成“管理维护到人”工作，实现贵宾客户全覆盖，“责任到人”工作在10月底前必须全部完成。第九条、各网点必须对辖内日均资产10万元以上客户落实专人维护，加强与客户在工作和生活方面的沟通和联系，促进贵宾客户群体的稳定和忠诚，不断提升客户价值。鉴于现有网点专职个人客户经理较少而贵宾客户数较多的现状，网点分户要做到全员有责，以营销岗位为主、其他岗位辅助。原则上，网点负责人管理维护150户、专职个人客户经理（含理财经理）管理维护200户、大堂经理管理维护200户、柜员管理维护50-100户。按照“从高到低、先易后难”的原则，即按照个人金融资产的多少，从高到低,按照网点负责人、专职个人客户经理、大堂经理、柜员的顺序分配客户，客户信息齐全的要先分配，评级低、信息不全的个人贵宾客户可以后分配，已经和管户个人客户经理建立密切的联系的个人客户可以不转移维护关系。具体管理维护数量和维护层次视具体情况由各支行逐网点确定，可以对照以上标准按比例进行调整。可以采取集中分户和员工自认相结合的方式来进行。为促使潜力客户升级，可将金融资产5万元以上的潜力客户管理维护到人，落实管理维护责任。第十条、客户分解到员工以后，客户经理必须切实承担起对所包客户日常营销维护的职责，通过多种途径和方式建立并加强与客户的沟通和联系，深入细致地了解客户的现状和需求，恰当地营销我行的产品和渠道。要制订每月、每季和每年对不同客户的营销和维护方案，不断提升所包客户对我行的依存度和贡献度，重大情况还必须及时向上级主管汇报，切实防范客户和金融资产流失现象。第十一条、网点必须量化每位员工管理维护工作目标，加强对贵宾客户开展综合营销和持续营销。各支行和网点要通过PCRM系统调取每个员工管理维护客户的上年末资产总额、年日均资产额、储蓄存款余额和上年日均额，上年末理财产品和基金保有额及上年累计销售额，管理维护客户银行卡和电子银行上年末产品和渠道使用情况，明确制订每位员工上述几个维度的年度目标和分季序时目标。第十二条、各支行必须明确员工的管理维护岗位绩效标准。目前员工工资中，分为岗位工资、绩效工资和产品计价工资三部分。网点各类人员的绩效工资和产品计价工资应当与管理维护业绩业绩挂钩，实行按月考核、按季兑现、年底统算，以充分调动员工在管理维护过程中的主动性、积极性和创新精神。所有参与客户经理计价工资的50要与管理维护业绩挂钩，网点负责人、专职个人客户经理（含理财经理）岗位的50绩效工资要与管理维护业绩挂钩，大堂经理、柜员、对公客户经理30绩效工资要与管理维护业绩挂钩。第十三条、对员工管理维护业绩的考核和评价原则上坚持以下标准：1、考核指标为：资产总额、储蓄存款余额、理财产品销售额、基金销售额和其他业务。2、实行百分考核制，其中资产总额40分、储蓄存款40分、理财产品销售10分、基金销售额10分。3、对客户经理分上述四个项目制定全年总的考核目标，并分解到季度，每季进行考核公布，年终一次统算兑现。4、考核方法。客户经理季度（年度）应兑现挂钩工资=客户经理挂钩工资标准*客户经理季度（年度）考核综合得分/100。超额完成目标的，季度按100%兑现，年度对超目标部分按一定标准予以奖励。考核得分在60分（含）以上的按比例兑现挂钩工资；季度考核综合得分在60分以下的，季度暂不兑现，按全年实际完成结果兑现；年度考核综合得分在60分以下的，本年度不兑现挂钩工资。客户经理季度（年度）考核综合得分=各单项目标完成率*权重分之和。5、柜员、大堂经理和个人客户经理的考核由网点负责；网点负责人的考核由支行负责。6、年终，市分行将对管理维护推进工作执行力强、推进效果好的支行进行奖励（待定），同时支行也应对客户经理在通讯费等方面进行适当补贴。第十四条、网点员工必须对所分包的客户登记员工“管理维护”登记台账，收集客户的基本信息、上年度资产总额、储蓄、基金、理财产品和个人爱好、金融偏好等相关信息，每月及时登记相关目标的业绩；网点运营主管负责登记员工“管理维护”管理台账，对网点所有员工的当期目标业绩进行登记、汇总；网点负责人定期组织对本网点员工绩效业绩进行评比、考核、排名，并进行工作质量及工作成效的监督；各支行负责对网点负责人业绩的考核。第十五条、客户经理对管理维护客户必须做好以下四个方面的工作。原则上要求： 1、每两个月与所包客户电话联系和沟通一次，征求客户对我行产品和服务的意见；2、每季对所包客户的贡献度和金融资产变化情况进行一次分析，掌握客户金融资产的流进流出情况，发现问题及时采取应对措施；3、每半年对所包客户进行一次拜访（对白金卡以上客户的上门拜访率不低于90%，金卡客户的面访率不低于40%），密切与所包客户的联系。面访形式包括上门拜访客户和在网点接待客户，也包括集中联谊和宣传活动中的与客户进行沟通交流； 4、客户生日或其直系亲属有重大活动时，要区分客户的层次和贡献度大小，进行适当形式的祝福问候；5、支行要加大对管理维护客户工作的指导和支持，每个月由支行个人金融部集中向本行贵宾客户发一次积极健康的信息和祝福短信，提高对贵宾客户的关注度和联系频次。每个季度组织开展各类主题活动，一是可以围绕客户生活方面的偏好，如旅游、收藏、奢侈品鉴赏等开展各类增值服务；二是可以围绕客户的投资偏好，如股票型、基金型、理财型等，邀请行内外专家开展各类专题讲座。各客户经理可以根据支行组织的不同活动，推荐管理维护内的有相应需求的客户。三是根据上级行推出的高收益产品或针对高端客户的专属产品，组织相应的客户群体举行有较高层次和品味的产品发布会、推介会。6、各支行和客户经理在做好上述规定要求的同时，可以根据本行和客户的实际需要，针对性地开展各种类型的客户拜访、联谊和产品宣传、推介活动。第四章 管理要求第十六条、提高认识，落实责任。各行要充分认识到“管理维护包效”到人工作对于个人高价值客户的关系维护的重要性，对于零售业务持续发展的极端必要性，成立由一把手行长任组长，分管零售业务的副行长为副组长，个人金融部、综合管理部、财会运营部等相关部门负责人为成员的领导小组。根据市分行的指导意见迅速制定本行的具体实施方案，明确各岗位、各环节的工作职责，制定切实可行的目标和办法。办法试行阶段，各支行可以在本指导意见的基础上根据自身实际情况进行完善和创新。各支行的具体实施方案要于10月31日前上报市分行个人金融部备案。从10月份起试行三个月，试行结束后将根据各支行情况进行调整。第十七条、结合实际，考核衔接。各行在市分行的岗位绩效标准基础上，要结合实际制定好本行的岗位绩效标准及具体的考核方案，并与全年综合业务考核和工资计价办法配套衔接，并将此项活动作为今后全行的一项基础性工作，常抓不懈，务求实效。第十八条、分步实施，加快进度。各行要加快工作进度，确保在10月底前完成用户建立、管理维护到人、包效到人和台账登记工作（登记电子表格），同时各支行个人金融部要落实专人对各网点此项工作开展的质量进行指导和考核。对个人贵宾客户数量较大的网点，可分10、11两个月开展相应工作，原则上城区网点金融资产50万元以上客户和农村网点金融资产20万元以上客户，要在10月底前完成。支行必须制订每个网点工作进度的分类指导目标，加强检查监督，确保按期完成相应工作。第十九条、完善建档，夯实基础。各行要指导员工在健全客户台账登记的基础上，根据客户的个人喜好、金融偏好等情况，进一步加强客户的分类工作，客户台账要作为PCRM系统的有效补充，要为今后开展重点营销、精准营销和开展各类主题活动做好基础工作。第二十条、各行要指导网点在管理维护到人的基础上，结合各人管户客户的情况，按照资产总额、储蓄存款、理财产品销售、基金销售四个项目，分全年目标和季度目标分别制定每个管户人员总量工作目标。各支行行长、分管行长至少挂钩