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组织气氛与员工参与的关系1问题提出员工参与是当前企业管理实践的热点话题之一,同时也成为管理研究领域的重要课题。员工参与是指员工介入管理决策制定和实施,通过与管理层的交互作用,参与和影响管理行为的过程1。西方已有的研究表明,员工参与对于企业经营绩效有显著的影响2。参与决策能让员工在工作中行使一定的自主权,根据具体问题做出反应并提出可行的建议;当员工参加到了决策过程中的时候,他们将更轻松地面对组织运作的革新和组织结构的变化。员工参与能促使企业向着员工高满意度、高产品质量和服务质量、高生产率的目标前进。劳勒3指出,员工参与会带来质量改善、降低缺勤率、降低员工流动,而且问题解决过程和决策过程将更加有效率。最近的研究表明:员工参与的水平和企业生产率、企业的长期财务绩效均有正的相关关系;有效的员工参与措施能够带来员工满意度上升,带来质量的增加和生产率的提高4。让员工进入决策过程改变了组织结构和管理体系,带来组织的成功,它对组织绩效的提升有重要的贡献5。既然员工参与如此重要,那么适当地提高员工参与的水平,就是管理实践者追求的目标,也正是当前许多企业尝试推进管理进步的手段。Glew的研究表明,对于员工参与的成果影响较大的因素有:员工的个性、意愿、态度这3个个人因素,以及组织结构、团队类型、组织的社会化程度这3个组织因素6。从实践的角度看,管理者对于提高员工参与所能做的努力,是改变这些影响因素之中的组织因素,使员工更积极主动的参与到管理中去。而组织气氛(organizational climate )正是对特定组织的各种因素的全面表征,组织气氛在一定程度上设定出组织的氛围和基调,能够促进或阻碍员工参与的形成与发展。所以研究组织气氛对员工参与的影响,对加快企业员工参与计划的建设,进而提高企业绩效有很重要的现实意义。自从组织气氛的概念被提出以来,已经有很多西方学者对组织气氛作了研究。Tagiuri对组织气氛的定义是十分经典且被广泛引用的7,我们用来作为本文的定义:组织气氛是关于一个组织内部环境的相对持久的特性,是一系列可测量的工作环境属性之集合;组织中的成员对良好组织气氛的感受会引起满意度、生产率的增加和员工离职率的降低。2变量2 1员工参与的3个变量劳勒的研究根据决策、知识、信息和回报这四个因素沿着组织管理层级向下延伸程度的不同,将“员工参与”定义出3个不同层次,分别为“平行建议参与(parallel suggestion involvement )”、“工作参与(job involvement)”、“高等参与(high involvement)”。通过研究分析,我们认为这3个层次分别代表了员工参与的3个重要结构变量。“平行建议参与”层次是基于上下级沟通的,即组织内部信息的上下传递、政策向下传达、基层决策的向上汇报等。这种层次的参与,通过正式的管理渠道来鼓励员工为企业献计献策,管理层仍掌握着最终决策权。显然,上下级之间和同事之间的沟通是这个层次中最关键因素,是表征本层次的主要变量。“工作参与”这个层次,主要指团队协作,是为了找到更好的组织方法与任务执行方法来提高生产率。工作参与必须通过大量的团队协作才能实现,这要求工作角色和责任的共享,高层管理者应该减少对团队行为的直接控制,最好以一个支持者的角色出现。团队协作是表征此层次的主要变量。“高等参与”的内容是管理层给予员工充分信任,让他们对工作中的重要问题做出决定。基层员工更了解解决具体问题的办法,他们更接近顾客,更有动力去解决问题;员工可以通过做出与工作相关的管理决策来发展自己的知识技能。当员工能对自己工作的内容做出决定时,组织有效性会大大提高。员工加入企业决策过程,这是本层次的主要变量,也是高等参与和前两个层次最显著的不同之处。基于以上对参与层次的分析,我们得到各个层次分别对应的3个关键的结构变量:组织成员间的沟通、团队协作、参与决策过程。2 2组织气氛的3个变量Wallach的实证研究表明,组织气氛之中有3个维度对员工参与最具有解释力,这3个维度是组织机构的科层性(bureaucratic )、创新性、对员工的支持性9。科层性高的组织是指非常注重程序、等级严明、结构化的、以权利为导向的组织,倾向于坚持垂直的领导层级、结构化的沟通手段,要求有严格的步骤,有明确的权利和责任等级。科层性基于权利和控制,它可能影响员工对组织整体和参与的态度。组织气氛的创新性维度是指,组织是一个有机的管理体系,鼓励创新合作与沟通、工作界限模糊化,提倡员工把握机会发挥潜力,而不是被动接受条条框框。支持性是指组织对个人取得成就、自我实现和发挥个人创造力的支持。组织对员工的支持可以创造出一个“信用账户”,在危机时刻组织可以从中得到员工的努力和支持的回报。但是,组织管理者并不知道可以“透支”的额度是多少,管理者要做的只能是运用恰当的管理方法,通过对员工的诚恳帮助和热心支持来维持这个账户的运行。和通过进一步研究证实了这3个维度对员工参与都有较大的影响10。但是,现有的实证研究都是基于美国企业组织中的员工样本,其研究结论在中国的管理环境下是否成立还需要进行验证。我们研究目的就是通过对调查问卷数据的方差分析和回归检验来探讨在中国企业中,组织气氛这3个维度对员工参与的3个关键的结构变量的具体影响情况。3研究方法3 1研究对象我们研究的初始样本取自全国各个地区的200家企业单位员工,平均每个企业8名员工。企业样本从中国黄页1999年版中随机抽取,我们首先进行电话联系,征得同意后采用直接邮寄问卷的方法发放。填写人完成问卷后直接邮寄回来,以保证信息的独立、真实和有效。每个企业的样本数为8份,填写问卷者都属于同一个生产小组或者工作单元。邮寄的信封中装有1页调查背景说明和1页保密承诺、8个已经贴好邮票的回函信封和1份包含有多个量表的综合完整问卷。此项工作在2000年1月至4月完成,问卷共发放1600份,回收942份,其中在经过信度分析筛选后的有效问卷为904份(共从148家企业中回收了不少于6份有效问卷),有效回收率为56.50%。我们没有把样本限制于特定行业类型。这样做可以对结果作更广泛的解释,可以对产业整体作更多研究。通过跨行业比较,发现这些项目的均值不存在显著的行业差异,说明行业分类对结果没有显著影响。3 2研究工具3 2 1组织气氛量表在编制量表过程中,使用了经过Hsui改进11过的Litwin和Stringer的组织气氛量表12(以下简称量表)。组织气氛量表是商业组织中最常用的,旨在描述组织对待员工的方式,反映出组织气氛的各个维度。Hsui的改进使它更加适合于华人组织的环境。由于量表原是英文,在翻译的过程中,我们力求做到忠实原意,同时也考虑了中国企业的特殊之处,以企业员工更易理解的方式来表达。3 2 2员工参与量表我们针对员工参与的3个结构变量分别编制量表:组织成员沟通量表参考了和的设计13,经过我们改进,重点突出了信息共享,测量员工对组织中准确、适时、合适的沟通的认知。团队协作使用一个6项的量表,来评估员工对合作共同解决问题的程度的认知,评估所在团队的有效性。参与决策过程的量表我们参照了和的设计,共5项,用来测量决策制定中员工的参与程度14。由以上四份量表合并成为一份综合问卷,共由52项组成,问卷的所有项目都使用了5级评分制。在量表施测的同时我们获得了被试者的一般人口统计学资料,如年龄、性别、受教育水平、工作年限等;并获得被试企业的一般性资料,如亏损还是赢利,地理位置,技术先进性水平等等。4结果4 1量表信度分析与研究表明在组织个体的层面上研究组织气氛和员工参与最为有效4,所以针对904份有效问卷,我们将各个企业分别进行了数据合并,同时剔除了异常数据。最终用于分析处理的数据表中,各个项目均取企业有效问卷的平均值,作为该企业的得分。同时,我们进行了多种分半信度分析,未发现分半信度上存在明显差异。个别在分半信度上不可接受的问卷项目被剔除,以其余可信部分作为评价该企业组织气氛和员工参与的依据。在员工的人口统计学数据与问卷结果进行的相关分析中未发现明显的相关,说明员工的这些特征不影响问卷结果。经合并得到了148家企业的数据表,我们对其中的组织气氛量表部分,进行了因子分析:用主成分分析法抽取因子,并进行方差极大正交旋转,找到了表征样本企业组织气氛的6个独立维度,得到表1的结果。组织气氛的各个项目很规律的分布在6个维度上,累计解释率达到59.43%,各项目的因子载荷在0.7左右,说明量表有较高的结构效度。我们检查了因子分析结果,认为与量表编制者的理论构想一致,与当前组织理论相符合,包括了组织特征的重要方面。组织气氛各个维度的内部一致性系数( 值)在0.610.81之间;成员沟通、团队协作、参与决策3个量表的值分别为0.69、0.77和0.74。说明各个维度的内部一致性可以接受。对该量表的测量结果进行分析,我们得到了6个维度的数据。本研究中我们集中在其中3个维度与员工参与关系的分析上。我们用软件计算出各个企业在各因子上的得分(因子值),科层性、创新性和支持性3种因子值作为自变量进入了下面的方差分析和逐步回归分析。回归分析因变量直接由成员沟通、团队协作、参与决策量表计算得到。4 2员工参与和组织气氛的方差分析考虑到一些人口统计学因素可能会影响到组织气氛和员工参与,例如:工作年限长的员工对参与的态度可能不同于年轻员工,单位规模大小和地理位置可能也会有影响,所以我们首先进行这方面的分析。单因素方差分析( )的结果表明,各个企业的平均员工年龄、平均工作年限、受教育水平等人口统计学变量,和企业规模、盈亏状况对员工参与的各个变量没有显著影响(0.35)。但是,员工参与变量有显著的企业所有制差异和地区差异。在组织成员的沟通和员工参与决策方面,非国有企业得分显著高于国有企业。存在所有制差异的原因较为明显:样本中的非国有企业,主要是合资企业与私营企业,其管理模式和运作方法与国有企业存在很大差别,表现在沟通和员工参与决策这两个变量上,就存在较为明显的差异。从表3我们看到,无论是成员沟通、参与决策还是团队协作,各地区间均存在显著差异,东南沿海地区企业的得分始终高于中西部地区企业。地理位置对员工参与的这种影响,原因仍在于各地区企业管理模式和运作方法的不同。东北华北和沿海地区企业,与中西部地区企业比较而言,在鼓励员工参与企业决策方面,有显著不同。其“员工参与”的整体水平显著高于中西部地区企业。为了在下面的回归分析中体现出企业所有制差异和地区差异,我们在回归中引入两个虚变量作为备选解释变量,分别代表企业所有制(1=国有,0=非国有)和地理位置(1=东南沿海,0=东北华北,-1=中西部)。在组织气氛的科层性维度上,也存在着显著的地区差异,如表4所示。东南沿海企业的科层性得分显著高于其他地区,这表明东南沿海的企业组织科层性较低。企业规模、所有制结构和盈亏状况等因素对组织气氛各个维度均不存在显著影响(0 41)。4 3员工参与回归分析分别以反映员工参与的参与决策、团队协作和成员沟通3个变量为因变量,并以科层性、创新性、支持性和所有制、地理位置为备选自变量,进行逐步多元回归分析,得到结果如表5。表5为诸变量经过逐步回归分析得到的结果,组织气氛3个维度都进入了回归方程,而所有制、地理位置两个虚变量被排除在外(排除条件为0 01)。这3个自变量总共分别可以解释75 1%、69 3%、86 1%的变异量,其中对成员沟通的解释力最强(有最高的2=0 861)。从第1步到第2步、第3步,方程的2都出现显著变化。按照3个维度对员工参与影响力大小排列,组织科层性始终列第一位,分别解释了59 1%、35 5%、42 1%的变异量。总体来看,3个回归方程在0 01的水平下都显著。组织气氛的支持性、创新性和科层性维度,对员工参与始终有显著的预测作用。为了判断组织气氛和员工参与变量之间的关系是否被员工平均工作年限、企业规模、企业技术先进水平等因素所削弱,我们进一步分析了交互项的影响。平均工作年限、企业规模、企业技术先进水平等各个变量与组织气氛各个维度的交叉乘积,进入了各个回归方程,观察对因变量方差解释百分比的变化。结果表明交互项影响不显著,这说明我们可以不必考虑交互作用的影响,表5的回归方程用在了最终分析里。5分析与讨论由以上回归结果可知,组织气氛的各个维度与员工参与的3个变量之间有紧密的联系。支持性的气候、组织创新性和组织科层性在很大程度上解释了员工参与(参加决策、团队协作、成员沟通)的方差变化。支持性组织气氛通过创造出合作和开放的氛围,来加强团队协作和沟通,分别解释了团队协作15 1%、成员沟通21 7%的变异量。创新性的气候鼓励团队合作,增加员工参加决策的机会,以有效的完成工作,分别解释了参与决策13 2%、团队协作18 5%和成员沟通22 3%的变异量。组织科层性作为解释变量预测员工参与的影响力最大,是在第一步回归中首先进入回归方程的解释变量。组织气氛中研究最多的变量也正是组织科层性。在科层式的组织中,正式的条文安排会被认为是程序步骤过于生硬,这就会限制信息的充分流动和员工的决策参与,影响有效率的完成任务。在“强制”的科层气候中,规章制度是严格限制创新的,过分正规化的员工参与条款会带来太大的压力,会限制创新思想的自由流动。企业的科层式管理体制,是影响和制约员工参与水平的最显著因素。我们认为管理者需要理解组织气氛对员工参与的影响。虽然经理人员经常凭大体感觉来判断一个企业的气候,本文指出,只有对组织气氛的量化研究才能良好的预测出3个参与变量。当把组织气氛分解为各个维度的时候,可以利用它更好的管理组织和该组织的员工参与计划。组织气氛的科层性、创新性和支持性维度,对员工参与的3个变量有显著的预测作用,分别可以解释75 1%(参与决策)、69 3%(团队协作)、86 1%(成员沟通)的变异量。我们希望通过分析组织气氛的不同维度,组织的决策者能够在工作的组织和管理策略的运用方面做出更好的决定。具体的讲,为了提高员工参与的程度和积极性,管理者应该了解组织气氛和员工态度的不同方面,这样才能有效地实施员工参与计划或者对已经实施的员工参与计划是否成功做出评价。作为一个计划和策略工具,理解组织气氛将会帮助管理者找出那些最适合本组织情况的管理实践。当企业要实行一项新计划或是新的管理体系的时候,首先要考虑组织气氛,要找到组织气氛中会削弱员工积极性、创造性的方面,找出会使员工对管理实践产生抵触情绪的方面。如果我们深入理解了组织气氛中各个方面的关系,尤其是科层性和员工态度的关系,我们就能先一步知道哪些是破坏员工创造性的因素,并提前加以解决。面对今天激烈的竞争环境,任何企业和组织要想取得成功,必须充分发挥内部成员的潜力,调动他们的积极性、创造性,让员工参与决策制定。员工是组织的重要主体,组织的生存和发展离不开员工创造性的工作。组织的一切活动和管理过程也有赖于员工的积极参与。如果员工没有足够的信息,工作在一个很少有交流沟通的环境中,那么员工就不会满意地工作。人的积极性不会自然而然产生,必须受到外界推动力和吸引力的影响、激励,并通过自身吸收、消化,激发热情和干劲,参与组织各项活动,努力实现组织的目标。所以通过分析组织气氛来了解企业中影响员工参与的因素,对研究者和企业家来说都是十分重要的。要调动员工的积极性和创造性,就必须创造一个良好的组织气氛,使员工在此环境中充分发挥自身的聪明才智,以达到组织目标和个人目标。员工参与的实施远远比理论研究要困难得多。真正的参与是让管理层级低的员工能够分享高一级的决策权利,这是权利和权威的再分配,能够让个人发挥最大的潜力。员工参与意味着重新定义雇主员工关系