企业培训_企业培训员的专题培训

1 台灣新世紀人才培訓協會 TSTD 理事長TaiwanSocietyforTraining Development 主講者 張博堯先生 培訓員培訓 張博堯 講師簡歷 大綱 一 培訓員在企業中的重要性1 認識企業中培訓的目的及價值2 培訓員在企業中的五個角色及任務3 企業培訓的A D D I E流程4 培訓員的能力 知識 技巧 態度5 企業培訓常見的問題與挑戰二 培訓前的需求評量 ASSESSMENTOFNEEDS 1 什麼是需求評量2 需求評量是之目的及價值3 需求評量常見的五種途徑4 需求評量是使用的七種方法5 實例解說 如何做好需求評量6 案例研討 為什麼需求評量做不好 大綱 三 培訓規劃與設計 TRAININGDESIGN 1 企業培訓體系之規劃2 建立企業培訓之藍圖3 瞭解培訓PDCA4 如何擬定培訓計劃5 如何進行課程設計6 內部講師培訓規劃四 培訓教材內容開發 DEVELOPMATERIAL 1 教材開發包括什麼 2 好的教材具備那些條件 3 教案 LESSONPLAN 如何寫作 4 專業培訓課程之內容5 管理培訓課程之內容6 一般培訓課程之內容 大綱 五 有效的教學實施 IMPLEMENTATIONOFTRAINING 1 成功培訓的六要素2 如何選聘合適講師3 如何瞭解教材品質4 如何設計教學活動六 培訓之績效評估與改善 EVALUATIONOFTRAINING 1 培訓績效評估的目的與意義2 培訓績效評估五層次3 LEVEL1 反應評估 REACTION 4 LEVEL2 學習評估 LEARNING 5 LEVEL3 行為評估 BEHAVIOR 6 LEVEL4 成果評估 RESULT 7 LEVEL5 投資報酬率評估 ROI 5 如何及學員有效溝通6 如何掌握教學情境7 如何做好教學管理 大綱 七 培訓員之自我成長與生涯發展1 培訓員如何快速提升自己的能力2 培訓員的自我成長管道3 如何做一個稱職的培訓員4 ASTD認為培訓者應具備的35種能力5 培訓員的生涯發展路徑八 企業內培訓實務問題研討與對策 培訓員在企業中的重要性 認識企業中培訓目的及價值 從組織與個人來看培訓目的培訓的價值在那裡 從組織與個人看培訓目的 個人面增進員工適應能力與信心使員工發揮立即作戰力工作安全增進向心力 降低流動率與缺勤率培養生涯發展之關鍵技能 組織面提高生產力 降低成本提昇品質 增進顧客滿意度有效解決問題貫徹紀律 溝通共識增進團隊合作效能 培訓的價值在那裡 以績效提升為導向培養解決問題的能力希望所學能應用到工作注重KSA 知識 技能 態度 提昇培訓的價值 廣義培訓的五種途徑 五種人才培訓之途徑 教育 Education 改變一個人的思想與心態訓練 Training 改變一個人的行為與技巧 短期速效 發展 Development 改變一個人的未來思想及行為學習 Learning 個人自發性的思想及行為之轉變歷練 Empowerment 因工作上授權 從工作磨練中領悟智慧 培訓員在企業中的五種角色 需求評量者NeedsAssessor 資源整合者ResourcesIntegrator 制度執行者SystemExecuter 知識服務者ServiceProvider 績效評估者PerformanceEvaluator 需求評量者之任務NeedsAssessor 了解組織績效需求觀察發掘績效問題掌握員工培訓需求實地進行需求訪查傾聽收集各方意見 知識服務者之任務ServiceProvider 轉化需求 規劃培訓洽談講師 開發課程確定學員 針對需求溝通協調 提昇參與收集資訊 提供服務開發教材 建立知識庫善用科技 網路學習 e learning 制度執行者之任務SystemExecuter 參與規劃 培訓體系培訓藍圖 落實執行發揮專業 ADDIE流程開課紀律 落實要求標竿學習 修改制度 資源整合者之任務ResourceIntegrator 收集資訊 善用外包內部講師 建立隊伍向上管理 高層支持培訓計劃 擬定預算教學設備 有效管理溝通協調 培訓委員會 績效評估者之任務PerformanceEvaluator 培訓評估 追蹤成效評估講師 提昇效能培訓與人事有效結合績優講師 肯定激勵行動學習 溝通追蹤不斷改善 績效顧問 企業培訓的ADDIE流程 需求評量 AssessmentofNeeds 針對需求 培訓才有績效澄清需求 才有課程品質 How 訪談調查需求需求診斷定位 規劃設計 TrainingDesign 建立體系制度 培訓才有力量規劃設計課程 達成教學目標 How 培訓體系規劃培訓計劃提出課程設計技巧 教材開發 DevelopMaterial 建立教材要求標準提昇教材內容品質 How 教案寫作 LessonPlan 內容架構系統展開確認必備教材內容 教學實施 Implementation 掌握教學過程品質有效整合運用資源 How 物色選聘合適講師有效溝通鼓舞學員有效管理教學情境 績效評估 EvaluationofTraining 評估改善教學績效評估提昇職場績效 How 培訓評估五個層次從評估到改善的作法推展行動學習與跟進 培訓員必須具備的能力 培訓員必備的知識 Knowledge 培訓ADDIE流程成人學習心理學習如何學習企業績效管理與人力資源發展企業產品 客戶 市場相關知識培訓趨勢及外界服務資訊 培訓員必備的技能 Skill 培訓體系之規劃能力培訓需求之評量診斷技巧撰寫培訓企劃書之能力溝通協調與衝突管理有效的人際影響技巧課程設計與教材開發教學設備與科技之運用創意思考與問題解決技巧培訓績效評估技巧 培訓員必備的態度 Attitude 深入了解企業文化與經營理念具有使命感及責任感以積極態度面對挑戰具備EQ及AQ 忍受挫折力 以服務熱情助人成長虛心學習 快速學習 企業培訓常見的10個問題與對策 無法有效得到高階主管支持 各部門對培訓之需求及意見分歧 培訓流於形式化 沒有感覺 課程設計不符合需求 講師教學效能低落 企業培訓常見的10個問題與對策 學習者缺乏激勵 主辦培訓者孤掌難鳴 受制於培訓預算經費有限 未能善用外在培訓資源 培訓績效不易衡量且無成效追蹤 問題研討 1 無法有效得到高階主管支持 問題研討 2 各部門對培訓之需求及意見分歧 問題研討 3 培訓流於形式化 沒有感覺 問題研討 4 課程設計不符合需求 問題研討 5 講師教學效能低落 問題研討 6 學習者缺乏激勵 問題研討 7 主辦培訓者孤掌難鳴 問題研討 8 受制於培訓預算經費有限 問題研討 9 未能善用外在培訓資源 問題研討 10 培訓績效不易衡量且無成效追蹤 培訓前的需求評量 AssessmentofNeeds 什麼是需求評量 在實施培訓前 必須針對下列問題思考 為什麼要做培訓 培訓的內容真正要的是什麼 培訓後會產生什麼效果 需求評量是一種差距分析 GapAnalysis 要從績效差距找出能力差距要提昇培訓品質 達到培訓績效 就必須事前抓準培訓需求 培訓需求 TrainingNeeds 廣義來說 培訓需求來自 需求評量之目的與價值 目的 發掘學員真正的培訓需求 有助於培訓目標之確定 找出學員的知識 能力差距 進而做好課程設計價值 使培訓有正確的切入點 整合管理層對員工培訓之觀點及爭取支持 對課程品質之提昇有正確的方向 探討 評量培訓需求常見的問題 找不到有效的切入點 強調期望需求 忽略現況分析 主管或員工不知道自己需求什麼 存在不切實際的期望與想法在訪談培訓需求之專業能力不足 從績效檢討看培訓需求之流程 需求評量常見的五種途徑 培訓需求調查 1 經營目標之展開 1 經營目標與策略 高階主管之指示 訪談或會議2 目標管理之展開 目標層級化展開 績效指標之擬定 達成目標所需加強之能力 培訓需求調查 2 專長能力之要求 1 從工作說明書進行工作內容調查2 建立專長能力藍圖 CompetenceRoadmap 從工作績效思考 從顧客需求思考 從競爭要求思考3 調查及分析能力模組 SkillModule 業務技能 BusinessSkill 人際技能 HumanSkill 發展技能 selfDevelopment 專長能力藍圖 CompetenceRoadmap 角度 能力別 培訓需求調查 3 管理問題之解決 1 分析 個人績效不善之原因2 分析 組織績效不善之原因3 分析 制度作業流程之問題4 分析 造成管理盲點之原因 培訓需求調查表 從績效不佳分析能力需求 培訓需求調查 4 個人生涯之發展 1 員工性向志趣之面談2 員工工作滿意度調查3 個人生涯發展之建議4 組織發展與自我成長之配合 培訓需求調查 5 未來機會之掌握 1 組織未來發展之需求2 接班人培育計劃3 標竿設定 LearningFromBest 4 國際化發展之需求 培訓需求調查表 從未來機會分析 評量培訓需求之實務作法 1 依公司作業流程分發培訓需求調查表請各級主管填寫後彙總 2 培訓部門依公司培訓體系與訓練藍圖整合培訓需求總表 3 必要時召開培訓委員會共同決定 需求評量常用的七種方法 實地訪談法問卷調查法現場觀察法小組研討法個案研究法創意思考法專家指導法 實地訪談法 1 安排時間 面談主管或特定人員事前提供訪談問題重點訪談要點 針對課程主題在工作上常見的問題有哪些 希望增進哪些項目之能力 希望從課程中獲得哪些效益 事先規劃訪談目的及內容重點讓被訪談者有心理準備可作深度探討收集不同部門 不同角度之意見訪問上司 本人 部屬 實地訪談法 2 訪查主管之訓練需求問卷設計探討員工工作滿意度之問卷衝突問卷生涯規劃課程需求問卷TWI 12套工作技能課程需求MTP中階主管訓練需求問卷 問卷調查法 你對部屬的領導方式為何 是否有效 你在授權訲屬工作上是否有出現問題 為什麼 你對培育部屬的看法如何 能否有效增進部屬能力 你對工作管理 PDCA 是否遭遇問題 為什麼 主管培訓需求之問卷請基層主管填寫相關之意見如下 基層主管培訓需求問卷 這是一份針對基層主管訓練需求所做的問卷調查 因此沒有標準答案 也沒有對或錯之分別 問卷的目的是在協助我瞭解您在工作中所需求與被期許的管理技巧 請針對您自己在部門內之平時處理事務行為在適當的方格中 以表示觀感 5非常同意4同意3尚可2不同意1非常不同意 5絕對重要4很重要3尚可2有些重要1不太重要 5非常同意4同意3尚可2不同意1非常不同意 5絕對重要4很重要3尚可2有些重要1不太重要 7 我所採用的做事方法是堅定 一致性並有很好理由的 且不會因為上級壓力 他人爭論而搖擺不定 8 我會與部屬們分擔部門的問題 並共同尋求解決方案 9 身為單位主管 我知道應對單位內工作任務的成敗負全責 但仍相信團體的工作一定要靠大家通力合作才能完成 10 在部屬工作進行中若發生問題 我會先傾聽他們的想法及建議 不會在未了解真相以前 責備他們或下結論 11 我會提供或幫助部屬取得必要的資源 以完成被指派的任務 12 我用我能理解的方式來說明問題 但不會強迫部屬同意 13 為確保部屬清楚明瞭他個人的工作在組織中與其他工作應有的互動關係 我會定期與他們溝通並表示我的看法 14 我是一個很友善且容易親近的人 我不怕與部屬們太接近而失他們對我的尊敬 15 我們單位內的溝通是很公開自由的 16 我與我的部屬們可以互相忠實直率地溝通 衝突管理問卷 說明 假如你發現你的期望和別人不同 下列句子所描述的情況 你想你會有何反應 選擇最可能的反應 生涯規劃課程問卷 TWI 主管人員12套工作技能課程需求問卷 TWI 主管人員12套工作技能課程需求問卷 中階主管訓練課程需求問卷 中階主管訓練課程需求問卷 制作開放式問卷 列舉項目之問卷 財務人員課程需求問卷研發人員課程需求問卷管理人員課程需求問卷 重要度與需求度分析問卷 例 主管之管理課程需求 例 採購部門培訓課程需求 生產現場之管理行為商店現場之服務行為辦公室內之人際互動研發部門之工作動態 現場觀察法 小組研討法 選擇一群代表性人員加入主題小組 FocusGroup 探討培訓能力需求及相關課程之規範可運用培訓委員會 個案研究法 針對績效不善之部門或人員進行個案追蹤找出問題原因及績效之關鍵個案之題材也屬於課程內容從個案問題中找出培訓需求重要事件 CriticalEvent 追蹤也是很好的方法 個案一工作指派前之溝通不足 個案二喜歡越級報告的王君 創意思考法 運用日本K J 法透過團隊發揮創意 作 形思考找出培訓需求利用英國心智圖法 Mind Map 可發揮腦力激盪 專家指導法 委託外界專家進行項目調查利用外界提供之才能評鑑中心 AssessmentCenter 標竿學習 Benchmarking 案例解說 如何做好需求評量 例1 基層主管之培訓需求訪談例2 新員工之培訓需求評量例3 技術研發人員之培訓需求評量 案例研討 為什麼需求評量做不好 案例研討 年度培訓計劃前的需求調查困難 1 個案描述 中天科技公司成立二年 為一研發 生產 銷售電腦週邊產品之高科技公司 員工共計126人 為提高工作效率及員工職能等 公司欲架構一完整培訓體系 以期員工及公司能同步成長 故於每年10月份開始年度訓練需求調查 確實瞭解真正需求 妥善規劃使用有限資源 以達到最大效用 因公司成立不久 故所有教育訓練相關工作皆由管理部負責 每年10月份開始 由管理部提供去年教訓練相關課程贈料及訓練需求調查表 附件一 給各部門主管參考 調查期限為10月16日到10月30日共二週 資料收齊彙整後召開審查會議完成年度培訓計劃 今年回收紀錄及調查狀況如下 根據上述回收紀錄 中天科技公司並無如預期完成訓練需求調查及年度培訓計劃 隔年元月才完成計劃及開始實施 且流於形式 效果有待商榷 其狀況如下 案例研討 年度培訓計劃前的需求調查困難 2 所有教育訓練相關工作皆由管理部負責 據了解該公司行政部人員共計3人 其職責涵蓋所有人事 行政培訓 總務等 工作壓力沈重 故無法如期執行回收工作 跟催動作 填寫訓練需求調查表意願低 以致回收困難 各部門主管皆以事務繁忙或無需求等為由 表達沒空或不願填寫調查表 經過執行人員不斷跟催 終於在十二月下旬完成調查表回收 但整個進度延遲近一個月 且在這段期間內 人力不足之情況下還得花費大量時間做跟催動作 造成人力浪費 更甚者 還造成雙方不愉快 執行人員認為各部門不合作 各部門認為執行人員找麻煩 無法真正瞭解需求 因填寫意願低 故許多內容只是虛應故事且無法真正掌握需求 流於形式 總經理室無任何自身訓練需求 因事務繁忙且高階主管訓練課程得之不易 故從公司成立以來並無辦理任何高階主管訓練 每年需求調查只是流於形式 不得不做 製造處無需任何訓練 製造處主管認為出貨等事務已讓他們忙得不可開交 故並無時間可以停工上課 會使整個產線停擺 況且製造處已實施師徒制 足公應付工作上需求 甚至更有效率 研發處需要專業課程 研發處極需專業課程來增加工作職能 但因專業課程難尋 外訓 課程較少 內訓 缺少內部講師或因競爭之故無法請同業較資深人員授課 故一直無法確切執行訓練計劃 管理部希望多開辦個人成長課程 管理部是後勤單位 本來經費就較少 且公司新成立不久經費有限 故暫時無法提供類似課程補助 由於整合培訓需求十分不易 對擬定年度培訓計劃多所影響 請問 身為培訓負責主管應如處理 問題分析 對策建議 中天科技股份有限公司年度培訓需求調查表 部門名 日期 填表人 部門主管 中天科技股份有限公司年度培訓需求調查表 部門 研發處 日期 2000 11 10 填表人 部門主管 中天科技股份有限公司年度培訓需求調查表 部門 財務部 日期 2000 11 19 填表人 部門主管 培訓規劃與設計 企業培訓體系之規劃 為什麼要建立培訓體系成立培訓委員會如何建立培訓體系架構 落實人才開發流程 確保人才開發品質 人力資源發展之具體實踐 永續經營 人才為本 企業大學建構之藍圖 為什麼要建立培訓體系 培訓體系是什麼 培訓體系是公司開發人才能力的糸統架構培訓體系是公司的人力資源制度流程之一 有正確的人才培育理念 公司政策及高階主管支持 部門主管支持或成立教育訓練委員會 專設教育訓練單位執行及推動 建立培訓體系的前提條件 目的建構公司教育訓練體系 有效整合運用資源組成人力資源主管及HRD人員各主要部門主管或代表人顧問或講師依職能不同指派人員任務規劃公司所需教育訓練體系及管理制度訓練需求定位提供課程 師資 教材資訊評估訓練體系專案執行成效 成立培訓委員會 如何表達教育訓練體系架構矩陣式立體式同心圓式 規劃培訓體系架構 矩陣式的培訓體系架構 依職等區分A B C D E職等1 2 3 12職級依階層區分高階 中階 基層主管列示職稱資深 新進員工 職等別之描述 新進人員之訓練體系職能別訓練體系管理發展訓練體系品質管理訓練體系內部講師培訓體系 直接人員訓練體系國際化人才培訓體系進修教育訓練體系資訊科技訓練體系專案課題別訓練 可依各公司規模 需求不同來決定 體系類別之描述 立體式的培訓體系架構 同心圓式的培訓體系架構 1 階層別訓練之規劃a 職務別 高階 協理 副總 中階 經理 基層 主任 課長 b 年資別 職等 職階 進入公司年數 2 職能別訓練之規劃a 專業程度之高低 高級訓練課程 進級訓練課程 初級訓練課程 b 地理位置 國內 外 總部 分支機構 如何建立培訓體系架構 公司培訓體系圖 範例 培訓體系範例 中鋼公司教育訓練體系 類別 職 管理研修 專門研修 國內進修 國外研修 經理人員 一級主管 二級主管 三級主管 技 師 四 級 主 管 工 程 師 管 理 師 專 業 工 程 管 理 師 高級 研究 新進人員 經營研討會 年度政策管理訓練 初任講習 初任講習 TWI訓練 新進人員講習 CDA輔導員訓練 簡報技巧 專案管理 談判技巧 在職訓練 專題講座 公司外研修 國 內 大 學 研 究 所 研 修 國立科技大學 管理課程研修 專 業 技 術 研 修 日 本 短 期大學 位 別 問題分析與決策 公司外訓練 IE手法訓練 中鋼企業大學 初任講習 MTPAC三級培訓 二級培訓 專業經理人培訓 溝通技巧 講師訓練 中鋼企業大學 中華汽車人才培訓體系圖 中華汽車工業股份有限公司 建立企業培訓之藍圖 培訓藍圖之結構培訓藍圖內容訪談表工作內容調查表培訓藍圖之例 培訓藍圖 TrainingRoadmap 針對不同對象專長技能別規劃所需進修之課程項目要素分三類能力 業務技能 人際技能 自我成長分不同階段 年資或年數 填入相關要求課程名稱及時數 制定培訓藍圖 培訓藍圖之結構 訪談員工及直屬主管 依據業務技能 人際技能 自我發展參酌工作說明書運用工作內容調查表例 從成果要求分析各層主管之能力定位 如何制定培訓藍圖 培訓內容訪談表 確定訓練需求前的工作內容調查表 從成果要求分析各層主管之能力定位 培訓藍圖之例 基層主管 中階主管培訓藍圖 培訓藍圖之例 HRD人員 瞭解培訓PDCA 規劃面 PLAN 之運作流程 執行面 DO 之運作流程 檢討面 CHECK 之運作流程 行動面 ACTION 之運作流程 如何擬定培訓計劃 培訓計劃常犯的錯誤撰寫培訓計劃或成功關鍵作好年度培訓計劃的10個步驟實務案例研討 擬定培訓計劃常犯的錯誤 培訓計劃之目的與目標不明確 事前未正確掌握培訓需求 培訓計劃的層次結構不清晰 培訓目標與經營目標不能結合 培訓預算編擬未考慮實際狀況 受培訓資源限制而刪除重要訓練 事前與各單位之溝通不足未爭取到主管支持 對於課程設計及教學方法之專業不足 撰寫培訓計劃的成功關鍵 對培訓需求之正確掌握績效導向的策略思考具體明確的培訓目標有邏輯思考的培訓計劃格式 關鍵1 對培訓需求之正確掌握 關鍵2 績效導向的策略思考 績效的三層意義為績效而訓練 TrainingForPerformance 核心職能導向的訓練 Competency BasedTraining 關鍵3 具體明確的培訓目標 運用SMART原則設定目標從維持 改善 創新思考培訓目標 運用SMART原則設定目標 Specific具體的Measurable可衡量的 量化的 Achievable可行的Relevant相關的Timeliness有時間表的 關鍵4 有邏輯思考的培訓計劃格式 年度培訓計劃之格式定出切合需求的培訓目標計劃格局與資源分配之相稱性 年度培訓計劃之格式 計劃重點摘要 ExecutiveSummary 前言計劃目的與培訓需求培訓目標與分項培訓計劃工作小組及任務指派培訓經費預算預期效益及績效衡量需求資源及支持潛在問題分析結論及建議 1 計劃重點摘要 ExecutiveSummary 把計劃書內容以關鍵字來描述為節省高層主管之時間並加深對計劃之印象及爭取支持重要數字及行動予以列出只要一頁 onepage 2 前言 為什麼要提出此一培訓計劃環境分析 市場與競爭者 公司願景及經營目標方向現況分析 以往訓練執行狀況 3 計劃目的與培訓需求 陳述計劃之目的說明計劃之重要性分析內部培訓需求對培訓需求排出優先次序 4 培訓目標與分項培訓計劃 目標三層次思考 維持 改善 創新分項培訓計劃之展開列出行動計劃及時間表 培訓計劃分類 1 依培訓體系展開培訓計劃階層別培訓計劃職能別培訓計劃新進人員培訓計劃依組織層次區分全公司培訓計劃事業單位培訓計劃部門別培訓計劃 培訓計劃分類 2 依功能特性來區分OJT培訓計劃OFF JT培訓計劃SD培訓計劃依專案 項目 別區分全面品質提昇培訓計劃企業再造培訓計劃依對策別區分接班人培訓計劃儲備幹部培訓計劃員工生涯發展計劃 5 工作小組及任務指派 培訓委員會分工及權責培訓推動單位之任務各級單位對訓練之分工權責相關支援單位之協助 例 行政總務 MIS 6 培訓經費預算 編擬培訓預算之依據及原則以往培訓經費運用之分析培訓預算之分配方式 7 預期效益及績效衡量 有形效益 解決問題 技能提昇 QCDS 工作績效 無形效益 士氣 向心力 學習文化 團隊合作 訂出衡量培訓績效之指標 8 需求資源及支持 內部培訓資源外部培訓資源運用資源所遇到的限制爭取支持的理由 9 潛在問題分析 可能遇到的問題與阻力推估潛在問題發生原因思考潛在問題之對策替代方案之提出 10 結論及建議 強調重視培訓計劃之具體理由說明落實行動之關鍵 作好年度培訓計劃的10個步驟 Step1 內部訪談與收集資訊Step2 現況分析與策略思考Step3 召開培訓委員會議Step4 展開培訓需求調查Stpe5 研擬培訓目標與策略 作好年度培訓計劃的10個步驟 Step6 培訓之行動計劃展開Step7 尋找內外訓練資源Step8 編擬培訓經費預算Step9 效益預估與潛在問題分析Stpe10 整合年度培訓計劃及向上簡報 研擬培訓目標與策略 1 維持性目標 確保員工具備公司要求之能力 知識 技能 態度 確保員工能符合公司企業文化及紀律要求2 改善性目標 提高效率要求下 學習新技能 提昇解決問題能力3 創新性目標 從業人員心態及思維轉變 增進主管的管理創新能力 重新思考 培訓策略 1 策略思維1 培訓品質2 切合需求3 運用資源4 核心能力5 減少干擾6 經驗傳承 影響實際作法 找對講師 課程設計 善用顧問公司 加強核心專長訓練 運用外界場地 部門加強OJT 重新思考 培訓策略 2 策略思維7 重點投資8 擴大培訓9 強化團隊10 要求效果11 教學自動化12 績效導向 影響實際作法 增加專案訓練 培訓內部講師 加強團隊訓練 導入行動學習 導入e learning 注重問題解決之培訓 年度培訓計畫 格式 單位別 年度別 銷售人員年度專業培訓計劃表 例 尋找內外可運用資源 課程設計 教育訓練委員會 外界顧問公司 講師人選 內部講師或資深主管 外界講師 場地設備 內部場地與設備 外界可運用場地與設備 編擬年度培訓經費預算 決定培訓預算之關鍵因素 教育訓練預算科目 訓練經費之分類 決定培訓預算之關鍵因素 1 與公司經營目標方針結合2 依據上一年度業績而定3 以每位員工之預算基準來擬4 依人事費用的一定比例5 依營業額的一定比例決定6 依公司營業利潤的一定比例決定7 依高階主管的意思決定 決定培訓預算 1 與公司經營目標方針結合 例 提昇顧客滿意度 加速新產品上市速度 增進產品品質 降低成本及費用 拓展市場與開發客戶 決定培訓預算 2 依據上一年度業績而定 上年度業績成長 增加數量及訓練課程創新 上年度業績持平 加強訓練品質 上年度業績衰退 減少訓練經費預算 決定培訓預算 3 以每位員工之預算基準來決定 每位員工每年平均有固定的訓練費用 有些公司依職位別區分不同訓練經費 決定培訓預算 4 依人事費用的一定比例 以每年人事費用 薪資 津貼 福利 保險 的3 8 作為總訓練經費 分IDL及DL人員 決定培訓預算 5 依營業額的一定比例決定 以每年營業額的0 5 3 0 作為總訓練經費 當營業額較小時 比率會提高 決定培訓預算 6 依公司營業利潤的一定比例決定 依每年公司營業利潤的5 10 作為訓練預算 但容易受不景氣影響 決定培訓預算 7 依高階主管的意思決定 核心部門 如 R D 行銷 維持或增加訓練經費 對中階主管加強訓練 提撥預算 培訓預算科目 1 1 經常性費用 訓練行政人事薪資與津貼 福利金 保險費 自有訓練場地之維護及折舊 自有設備折舊2 變動性費用 延聘講師 講師費 教材費 車馬費 版權費 培訓預算科目 2 3 變動費用 舉辦訓練 場地費 出差費 交通費 器材費 膳食費 茶水費 加班費 國外差旅費4 變動性費用 延聘顧問或外包 外包費用 課程設計 顧問費 訓練經費之分類 1 體系別之不同訓練 OFF JT 例 主管人員訓練費用新進人員訓練費用研發人員訓練費用2 派外訓練 例 參加外界課程3 委外訓練 例 外包予顧問公司設計與執行課程訓練4 部門訓練 例 部門年度訓練活動 整合與確認年度培訓計劃 完成年度培訓計劃與相關參考資料 呈送決策主管與報告 與相關部門溝通 如何規劃新進人員培訓 確定新進人員培訓目標發展新人訓系統架構掌握培訓課程需求課程設計與時間規劃延聘合適講師決定培訓教學方法培訓績效評估 新人訓課程表 舉辦新進人員培訓之成功關鍵 以關心與親切來表達歡迎課程目標要具體可行內部講師多提供切身經驗心得善用教學互動技巧鼓勵新人發言參與討論 如何規劃儲備幹部之培訓 儲備幹部應具備之條件掌握儲備幹部之培訓需求儲備幹部之培訓藍圖儲備幹部培訓與評測流程 儲備幹部應具備之條件 知識 技能 態度 知識技能態度 掌握儲備幹部之培訓需求 從公司之策略方針思考依職務說明書之要求培訓體系之能力藍圖實際工作績效之要求 儲備幹部之培訓藍圖 第一階段 一年內 第二階段 一年以上 業務技能 A11 責任意識與績效 3H A12 成本意識與控制 3H A13 基本管理技能 6H A14 品質意識與管理 3H A15 時效意識與效率 3H A16 管理與基準 3H A17 工作紀律與要求 3H A18 簡報技巧 3H A21 電腦化管理 3H A22 成本分析與控制 3H A23 思考邏輯 3H A24 時間管理技巧 6H A25 技巧 6H A26 法務常識 3H A27 法 6H A28 管理才能訓練 32H 人際技能 B11 向上溝通技巧 3H B12 有效溝通技巧 6H B13 人際合作技巧 3H B14 基本激勵技巧 3H B21 組織內之溝通協調 3H B22 工作問題分析處理 6H B23 有效面談技巧 6H B24 團隊共識之建立 3H 自我成長 C11 積極工作態度 2H C12 自我激勵技巧 3H C21 壓力管理 3H C22 自我管理 3H 如何規劃職能別專業人員培訓 研發 技術人員之培訓財務人員之培訓採購人員之培訓 研發技術人員之培訓 研發技術人才 職能發展路徑圖研發技術人才 培訓藍圖研發技術人員培訓課程需求調查表 財務會計人員之培訓 培訓需求調查表 員工 培訓需求調查表 主管 財務會計培訓委員會之運作 採購人員之培訓 採購專業培訓課程架構培訓課程內容規劃採購部門培訓前之需求訪查表 如何規劃中階主管之培訓 掌握中階主管培訓需求中階主管之管理培訓架構中階主管之行動學習 如何掌握中階主管培訓需求 中階主管之管理培訓架構 中階主管培訓架構 如何規劃高層領導才能培訓 高層領導之培訓藍圖高層培訓前的需求訪談高層領導培訓之成功關鍵 如何規劃國際化人才之培訓 國際化人才培訓藍圖國際化人才培訓課程內容國際化人才培訓之成功關鍵 如何進行課程設計 D 1 決定課程適切名稱D 2 訂出績效目標 PerformanceGoal D 3 發展培訓目標 TrainingObjective D 4 分析學員背景及需求D 5 發展課程大綱D 6 決定講師資格D 7 規劃訓練方法D 8 開發教材及教具 D 1 決定課程適切名稱 課程名稱需適切地定義 能反映出課程目的與價值 課程名稱要具體課程名稱有吸引力必要時可加副標題 D 2 訂出績效目標 PerformanceGoal 思考績效目標與部門 組織 目標如何連結分析績效目標之內涵生產力績效品質績效時效目標將績效目標化成可衡量之數字也可用解決問題來表達績效目標 行為績效安全績效成本績效 D 3 發展培訓目標 針對績效目標思考訓練是否有助於績效創造利用系統圖法來分析達成績效目標之 知識 技能 態度 轉化成訓練目標將培訓目標予以定量化表達 D 4 分析學員背景及需求 分析學員背景工作內容工作關係掌握學員對課程主題的了解曾經上課否對課程內容之看法了解學員需求了解工作上常遇到的問題期望及需求 經驗年資職位職級 D 5 發展課程大綱 從訓練目標思考 利用系統圖法來分析內容模組分析的內容模組予以安排邏輯上的順序可再作下一層的展開 運用系統圖法 D 6 決定講師資格 講師應具備之條件主題內容之專長善用教學方法教學表達技巧與熱忱能引導學員的應用事先與講師之有效溝通幫助講師了解需求幫助講師了解公司文化及主管觀點幫助講師了解學員背景 D 7 規劃可運用的培訓方法 小組討論法系統講授法個案研討法角色扮演法遊戲競賽法創意思考法情境模擬法 WBT D 8 開發教材與教具 教案寫作 表格 範例 注意事項教學指引 格式 注意事項教材講義 格式 注意事項 知識傳授式課程設計 1 建立課程系統架構2 四段式內容陳述3 提供實務實例4 工具運用 系統圖 魚骨圖 流程圖5 設計測驗及研討問題6 設計課後應用之練習題7 善用Q A來解說常見之問題 建立課程系統架構 例 四段式內容陳述 WHAT 主題 WHY 為什麼要學習 HOW 學習的要領技巧 EXAMPLE 實例說明 提供實務案例 例1 年度訓練計劃之實例例2 管理個案 不了解真相就對員工橫加批評 CASE 不了解真相就對員工橫加批評 案例角色 主管 市場發展部經理劉彥下屬 秘書小楊案例情景 接完總部陳總打來的電話 聽完他對新擬的一份草案的大聲批評 劉彥感到很生氣 小楊 你居然把新擬的那份市場拓展報告的副本送到總部去了 我不是特意叫你不要這樣做的嗎 劉經理近乎咆哮地問道 不完全是這麼回事 陳總打電話過來 問我是否可以 小楊急急地說著 我不管誰打電話給你 你知道我說過不要這樣做的 我知道 可是陳總打電話說他真的需要 小楊又一次被打斷 我不是跟你說過了嗎 我才不管是誰打的電話呢 你明白自己不應該這麼做 可是你還是做了 我真不知道如何是好 快出去 好讓我一個人安靜一下 可是 就這樣了 快走 趁我現在還沒有真的發火 問題解決式課程設計 界定重要的問題採用問題分析解決的五步驟個案研討善用工具 心智圖 KJ法 角色扮演課程行動學習之設計 界定重要的問題 1 針對部門績效需求 找出績效不佳之處 描述問題2 從管理的盲點找出重大缺失3 從制度的不合理或執行障礙界定問題 個案研討 CASE 對員工的成就沒有肯定 案例角色 主管 公司分部楊經理下屬 員工張先生 李先生案例情景 公司是一家大型的洗滌用品跨國公司 有時甚至在一個國家內建立幾個分部 它在中國就建有三個分部 於是這幾個分部也存在著嚴重的競爭 楊杰就是分部的經理 為擴大銷售量 他前幾天剛剛召集員工共謀對策 收效非常好 員工張先生和李先生根據多年的營銷經驗研擬的一套新的營銷方案受到了總部美國老總的贊楊 楊經理自然高興 今早上班他早到了十多分鐘 剛剛步入大廳時 正好聽到了有人對話 於是駐步細聽 老兄 上次我們倆研究的新營銷方案 真的是一流的工作呢 還只是我們自己的空想 這是張先生的聲音 唔 我們選用自己的營銷方案已經見效了 這個星期的銷售量不是明顯提高了嗎 我敢說這個營銷方案是一流的 李先生的聲音是很激動的 是啊 可你能相信他居然對此隻字不提 我知道他要求很高的老闆 希望我們每個人能盡心盡力地工作 但他至少應該有點表示啊 他可能不會對我們有什麼表示 可我敢打賭他的老闆可是什麼都看在眼裡 至少對他在中國所在分部出色的管理成就是很清楚的 他 到底是誰 楊經理自然知道 CASE 沒有給下屬明確的目標 案例角色 主管 銷售部陳經理下屬 業務代表小張案例情景 每週一次的例會上 銷售部的陳經理並不像開會那樣訓話很長時間 他總是關心看各個業務代表和客戶建立的實際關係 換句話說 他總是關心看他們的銷售額是否增長 小張 我們來看看你上個月的銷售成果 你跟我說好會有顯著的改善的 是吧 陳經理說 確實如此 不過 我還以為到這個季末結束再來評估我的成果 不管怎樣 我想我已經有了相當顯著的改善 小張答道 是嗎 你的總銷售量好像是上去了一點但增長的部份多半來自小客戶 陳經理繼續追問 我並不想忽略大客戶 但我認為提高自己銷售量最好的辦法是在一些中等的客戶上下功夫 這樣雖然可能不是很引人注目 但它確實有效 但是 無論如何 我還是希望每個人都將精力放在大客戶上 這樣一小批客戶就能將銷售額提高很多 你難道是要我提高銷售額嗎 我還以為要從增加銷售給每個客戶的產品種類起步呢 小張有點不滿地揶揄道 增加產品種類當然也沒錯 但這並不能增加銷售額 那你的意思是我做的這一切毫無價值 小張現在真的有點憤怒了 案例研討 階層別管理發展體系架構 建立主管之基本管理技巧 正確理念以期發揮管理角色功能 關懷培育員工 善用員工才能 並貫徹公司政策及紀律 基層主管研討課程架構 中層幹部培訓規劃 中階主管培訓藍圖中層幹部課程系列日本MTP系列課程架構中階主管管理發展架構 中階主管培訓藍圖 中層幹部課程系列 中階主管管理發展架構 實例 課程架構 高層幹部培訓規劃 高階主管培訓藍圖高階主管課程架構Case GE高階課程重心 高階主管培訓藍圖 高階主管管理發展研討課程架構 實例 G E 公司高階課程之重心 奇異公司 GE 的領導發展體系 主管訓練課程設計 GE公司BMC之課程 例 1 對象 經由年度組織與人才考核會議 選出有事業經營或功能專業之發展潛力人才 曾參加過MDC者可能是考慮之人選2 內容 GE全球競爭環境介紹 財務分析 領導技巧與團隊動力 策略行銷課題 組織變革概念及技能 談判技巧與策略合夥關係 如何面對企業倫理之兩難 企業專案 客戶中心的策略發展3 長度 4週 每年3次 每班40人 主管訓練課程設計 GE公司EDC之課程 例 1 對象 各部門總經理以及由年度組織檢討與人才考核會議推薦之人選 曾參加過MDC或BMC可能是考慮人選2 內容 全球政治 經濟及社會趨勢 領導發展 GE所面對策略挑戰 企業領導人的國際財務管理 國際競爭分析 行動學習及專案團隊 如何管理多國企業3 長度 4週 每年1次 每班40人 GE公司行動學習 1 作法 時間第1 2週分組 6個團隊 每個專案2人 有競賽性 正規教學課程領導回饋工具第2 3週現場專案訪查研究第4週向事業單位主管及高階主管報告內容做中學 且由團隊去執行及時完成且面對真正實質問題參加者都是問題解決者且要作決定 GE公司行動學習 2 不同經驗 國家別專案GE在該國做得如何 當地市場環境會有什麼新機會 顧客別專案GE公司服務某一特定顧客做得如何 競爭者專案相對於特定競爭者GE公司營運績效如何 如何推動高效能訓練 IMPACT IInteractive互動的MMotivational激勵的PPractice多練習AApplication能應用CCreative有創意TTouch EQ 受感動 高效能訓練之課程設計關鍵 高效能訓練 如何規劃內部講師之培訓 內部講師教學核心能力三階段的講師技能培訓教學的三種模式上台教學演練回饋表 講師扮演的角色功能 三階段的講師培訓與能力成長 三階段的講師技能培訓 培訓教材內容開發 DevelopMaterial 教材開發包括什麼 多媒體教材輔助教材 表格 圖解 海報 視聽 指定閱讀資料案例研討資料測驗及練習題目行動學習與課後追蹤作業 好的教材具備那些條件 針對性 能切合目標之要求多元化 從不同的學習途徑思考實用性 能與實務工作相結合啟發性 引發學員思考及行動系統化 有思考架構 條理分明 如何寫作教案 教案 LessonPlan 是講師教學的依據從課程目標導出教學內容教案內容項目包括 課程名稱課程目的時間分配方法與教學活動檢討 演練與修改定案 課程時數參加對象分析內容要點教材 教具 教案 LessonPlan 教案 LessonPlan 撰寫要領 填寫課程名稱 目標 時間 對象分析 導出教學內容 要教什麼 從課程目標導出從工作任務功能要求來分析從工作問題來分析 注意教學內容為K 知識 S 技能 或A 態度 規劃使用之方法與教學活動 填寫各段時間長短 填寫需求之教材 教具 藉由事先演練試講 以調整修正此內容 善用題材組織技巧 題材組織之技巧 易使人印象深該之表示方式WHATWHYHOWEXAMPLE 問題VS對策 疑問VS解答 Q A 個案 結果 分析 原因 方案 構想 決策 結論 正反俱陳法正向 優點 反向 缺點 視覺 聽覺 觸覺之交互運用 魚骨圖法 分類 系統圖法 K J 圖法 親和圖 如果 那麼 WHAT IF 分列步驟 STEPBYSTEP 5W1H 原則VS例外 舉例說明 收集題材之技巧 故事 名言 笑話 謎語 剪報 新聞話題 真實故事 工作現場問題 教訓 同業或異業之實例 請教專業機構 專家 訪談 討論 開會 創意 腦筋急轉彎 運用系統圖法從課程目標導出教學內容 以內部講師班課程為例 LessonPlan 範例 LessonPlan 教案 LessonPlan 教案 LessonPlan 教案 企業培訓的三大板塊 專業培訓課程之內容 系統化課程架構職能別專業之內容由課程目標決定內容 用系統圖展開 理論與實務要兼具專業培訓課程之例 如何進行採購議價談判 新產品開發實務 財務報表分析 管理培訓課程之內容 可分系統式及問題解決式二種課程內容應兼顧K S A三部份重視企業文化與經營理念的融入要含蓋行動學習內容管理培訓課程之例 情境領導技巧 人力資源管理 MTP中階管理才能課程 一般培訓課程之內容 以通識 基礎知識為主注重共通技能之培訓企業文化與公司紀律之貫徹內容追求標準化及系統化一般培訓課程之例 新員工培訓課程 團隊共識建立 人際關係與溝通 有效的教學實施 ImplementationofTraining 成功培訓的六要素 成功培訓要素 情境 學員 管理 講師 教材 活動 如何選聘合適的講師 選聘講師之主要條件 對課程主題之專業成熟度 教學技巧與口才表達選聘講師之配合條件 經驗年資 業界風評 人際溝通與敬業態度與講師溝通的注意事項 協助其了解企業文化與主管要求 共同合作對培訓需求加以掌握 如何瞭解教材的品質 了解教材內容之系統架構對教案 LessonPlan 加以了解確認需求重點已納入教材注意良好教材的五個要素 針對性 多元化 實用性 啟發性 系統化 如何設計教學活動 教學活動設計之目的在於促進學員有效的學習教學活動常用的方法團隊活動之設計設計教學活動要考量時間的合理分配 教學活動與技巧類別 教學活動與技巧之運用 1 對象 訓練技巧 教學活動與技巧之運用 2 對象 訓練技巧 如何與學員有效溝通 事前合適時間將課程訊息通知學員課程通知 DM 之介紹宜激發學員參加之興趣同時知會學員的主管傾聽學員需求及適時處理疑問 如合掌握教學情境 教室中的佈置教學情境問題教學時間管理 教室中的佈置 1 四方 講師 教室中的佈置 2 扇形 講師 教室中的佈置 3 U型 講師 教室中的佈置 4 魚缸型 講師 教學情境問題 講師上台緊張不安時 講師時間管理不佳 學員上課不守紀律時 學員注意力不集中 打瞌睡 學員對講師不信服時 講師無法回答學員問題時 如何做好教學管理 課堂紀律與學習公約培訓前準備檢核表問題學員之處理講師突發狀況之處理場地與設備之維護運用 訓練前準備檢核表 課程名稱 開課日期 講師 訓練中及課後工作檢核表 培訓之績效評估與改善 EvaluationofTraining 培訓績效評估之目的與意義 目的檢視與確保培訓目標之達成作為提昇培訓品質之參考掌握培訓績效進而提昇職場績效意義衡量培訓後所出現的結果通常分成教學績效與應用績效 培訓的二類績效 教學績效與應用績效 講師 學員 主管 教學績效 K S A 課堂 應用績效 Q C D S 職場 評估訓練績效五層次 Level1 反應評估 Reaction 目的了解受訓者對於訓練之滿意程度衡量對象課程主題及目標時間安排講師表達及教學技巧課程內容及教材品質場地設備及服務品質方式使用問卷 口頭詢問 座談 課程評估表 Level1 課程名稱 訓練講師 日期 您的參與是這次研習會成功的重要因素 請您利用一些時間回答下列問題 將您寶貴意見提估我們 不僅有助於了解自己的學習心得 對於本課程的近一不改善更有助益 謝謝您的合作 其他的建議 您在公司的年資 年您的職位 擔任此職位之年資 年 Level2 學習評估 Learning 目的衡量受訓者之學習效能 包括對知識 技能 態度之學習狀況衡量對象與課程相關之知識 Knowledge 與課程相關之技能 Skill 與課程相關之態度 Attitude 方式測驗考卷 實地操作 觀察評分 小組研討 Level3 行為評估 Behavior 目的了解受訓者訓練後在工作上所應用的行為狀況衡量對象學習的新行為是否在工作上出現方式現場評價 FocusGroup 行動計畫 IDP 個人發展計畫 360度回饋 新進人員訓練成果追蹤表 本表之實施旨在了解貴部門之新進人員 經過新人訓練後 在工作上之改善情形 並評估其訓練成果 故麻煩您在百忙之中 撥冗填寫此表 並於月日前擲回行政部謝謝您的合作 並祝您工作順暢 精神愉快 一 追蹤對象 二 該員經過此項訓練後 在其工作領域上 與未受訓前比較 有何改變 其改變情形如何 請打 三 經過此項訓練後 在您督導所屬新進人員時 就下列各項而言 您所投注之時間及精力 與過去比較 有何改變 四 就此項訓練而言 您覺得在協助新人適應工作方面 還有哪些部分可委由本部執行的 填表人 評估訓練之標的 填寫說明 請先思索 評估訓練標的 除下面列出的21項之外是否還有其他 若有請自行填入請按您自身的經驗 列出下面 評估訓練標的 的使用情形之排序請您與同組的學員討論 討論後列出 評估訓練標的 的使用情形之排序請用1代表 最常使用 2代表 次常使用 依此類推 評估訓練的方法 填寫說明 請先思索 評估訓練的方法 除下面列出的28項之外是否還有其他 若有請自行填入請您於適當的空格勾出您曾經實際用以評估訓練的方法請您將所有學員的評估訓練方法作彙總統計 Level4 成果評估