供应商评估与管理.ppt

供应商评估与管理 1 采购系统 结算供应商表现评估订单执行订单处理商务与谈判成本分析供应商选择供应商认证供应商开发产品开发战略规划 前期采购 后期采购 合同前采购 合同后采购 战略采购 策略采购 供应 Buyer 2 重要的采购理念 陈旧之采购管理 只有很强的Buyer越前期介入 对采购的价值越高 增值 概念 光有 勤俭 节约 是不够的重视买的公司 才是真正重视卖的企业与供应商维持稳定关系很重要日本人认为采购腐败控制不是来自于职位 而是来自严格的工作标准 3 战略性的供应管理步骤 2 供应商评估 3 供应商选择 1 发现潜在供应商 4 供应商开发 5 供应商管理 6 供应商淘汰 4 供应商开发 乃针对有价值 战略性供应商 一流企业 帮供应商提高利润 追求双方利润 增值概念 二流企业 降低内部成本来降低成本 节约概念 三流企业 纯粹压榨供应商一味要求降价 节约概念 5 正规企业 1 2 时间长 3 派人到供应商处考察 4 5 不良时再辅导改进 6落后企业 1 3 仓促决定 6公司经营管理 6 发现潜在供应商 决定搜索程度 高 高 低 采购战略的影响 供应商的能力 7 供应商管理与外力关系 现有供应商内部管理 新进入者 替代者 替代品 客户 提高其标准化程度 真正促进价格下跌主要原因 8 供应商备选库建立 利用外部力量刺激供应商改进 不要让供应商觉得他是唯一刺激量运用适当 别吓着供应商 沙丁鱼 鲶鱼理论 鲶鱼使用频率要控制 别老找人报价不下单 鲶鱼有限要科学利用 9 供应商选择与评估原则 供应商选择原则 写评估标准的 不做评委搜寻供应商者 不可由评委担任搜寻供应商者 不订评估标准不先找到供应商后 才写评估标准尽量不事先任命评委 10 发现潜在供应商之途径 供应商网站供应商信息档案供应商目录企业名录商业期刊杂志电话簿 信件档案销售商贸易博览会公司员工其他供应管理部门专业组织对手的供应商 11 发现潜在供应商 供应商群包含三类 现有供应商 新的传统供应商 新的非传统供应商 需要去除没有达到基本标准的供应商 并对剩下的每个供应商建立供应商档案 已有往来的供应商 现有供应商的竞争对手 提供类似物品与服务 过去并未如现有供应商行销类似产品的其他供应商 有能力提供所需的产品 服务有充足的规模 营业额 来迎合我们预期的需求在我们采购的地理区域有生意往来 名称地址营业额地理位置基本产品联络人姓名 12 选择供应商方法介绍 决策法成本量化法综合计分法风险评估法机会评估法 13 决策法 设立限制条件 MUST 区分希望条件 WANT 排除GOorNOGO效率高 但粗糙 适合买小东西有较大的供应商选择空间时 14 成本量化法 以目标成本作为衡量标准成本 利润 定价 OldWay 销售价 利润 目标成本法达成目标成本者 GO未达成目标成本者 NOGO 15 综合计分法 最高的综合计分 综合计分 最高的综合计分 0 3 NOGO例 甲 250分 1000 250 1000 0 75 NO乙 1000分丙 780分 1000 750 1000 0 22 GO 16 风险评估法 关心负面的影响评估方式 问题出现的概率 影响 系数 百分比 权重 17 机会评估法 关心正面的影响评估方式 发生之机会概率 影响 系数 18 有效供应商评估的10个法则 竞争能力 供应商承担所需任务和工作的能力生产能力 供应商满足买方所有需求的生产能力承诺 供应商就质量 效益和服务给予客户的承诺控制系统 有关库存 成本 预算 人员和信息等方面的控制现金资源和财政稳定程度 确保供应商在财务上是有保障的 且能够持久开展业务直至预知的未来 19 有效供应商评估的10个法则 成本 与质量和服务相匹配的成本一致性 供应商保持供货和递送的一致性 以及在可能的情况下 不断改进质量和服务水平的能力企业文化 供应商和采购方应该共享相似的文化观和价值观道德高尚 供应商及其产品应该是合法的 并且满足环境保护要求的 交流 供应商是否能够以电子方式交流信息和收取信息 20 供应商评估步骤 确定供应商主要的评价标准 为每一个标准建立权重 确定子标准 并建立权重 确定标准和子标准评分系统 现场直接评价 审核评价结果并作出初步选择决定 再次评价作出备选决定 评价准备 初步评估 再次评估 第一步 第二步 第三步 第四步 第五步 第六步 第七步 21 第一步 确定供应商主要的评价标准 典型的绩效类型 成本结构 期望的交付绩效 技术和工艺能力 质量体系和管理人员素质 标准制定要点 4 6个关键宏观因素每个标准只能含概一个内容 22 第二步 为每个标准建立权重 权重设立要点 根据其重要程度排序 进行评分 排序影响最大的给满分第二重要的与第一重要的比较衡量分数差第三重要的与第二重要的比较衡量分数差 评分 总分 满分 权重不同类型 产品的供应商应有不同的权重 23 第三步 确定子标准 并建立权重 确认每个大绩效标准下的绩效子标准 必须是具体可衡量的子标准数量也设在4 6之间 24 第四步 确定主标准和子标准评分系统 一个明确定义的评分系统标准也许是高度主观性的 如不同的个人对同一标准的解释和评分结果相似 评分制度就是有效的 如评价使用5分制 必须明确定义5 4 3等分值的区别 10分制 1 2 很差 3 4 差 5 6 不重要 7 8 合格 9 10 很好 25 第四步 确定主标准和子标准评分系统 4分制 严重不一致 得0分 缺少符合要求的系统或系统完全瓦解 或者有任何不遵守标准的行为 这种行为会导致可能的非标准产品的装运 较少不一致 得1分 判断和经验显示 不一致 虽然不严重 有可能导致质量体系的失败 或者降低确保控制或产品的能力 一致 得2分 在评价过程中没有发现严重不一致或较少不一致 满意 得3分 特定供应商绩效文件达到或超出了供应商营运登记给定的要求 26 第五步 现场直接评价 必须到供应商现场进行评估需至少一天甚至几天的时间必须仔细选择那些对评估有所准备的供应商跨部门团队的评估 可因不同知识背景询问不同的问题采购通知供应商预先准备初始所需文件 可节省评估时间 27 供应商水平测量案例练习 第六步 审核评价结果并作出初步选择决定 28 供应商表现评估 例一 可能定量化的因素 问题解决的能力技术能力正在进行的发展报告纠正的行动反应供应商的成本降低的思想供应商新产品支持能力供应商 销售商的兼容性 对问题解决的注意力和产业内其他供应商相比较的供应商制造能力面临的现存问题或者承认和交流潜在的问题的报告要求对纠正行动的解决方案和适时的反应对帮助买方发现降低采购成本的方法的意愿进行新产品设计的能力或降低公司新产品开发周期主观的对采购公司与供应商相互协调的情况进行排序 因素 详情 29 供应商表现评估 例二 例 30 质量体系 环境 供应商表现评估 例三 采购 研发 物流 生产 合作总体情况 八大因素 例 采取的评估方式 各因素细化为多项指标 每项指标赋予一定的分值和评分的标准供应商评估由技术 战略采购 质量工程师 成本工程师所组成的小组一起确定评估的结果为ABC类分供方的确定评估必须撰写总结报告 与结果一起经战略采购经理审批 其结果再抄送技术 质量 生产部门 31 供应商表现评估 例 权重和细化指标 供应商表现评估 例 权重和细化指标 供应商表现评估 例 因素 总体情况 反映供应商的整体能力 总体情况 100分 15 34 供应商表现评估 例 因素 生产制造 反映供应商生产的软 硬件基础 总体情况 100分 15 35 供应商表现评估 例 因素 研究开发 反映供应商德技术能力以及和公司的合作意愿和初步合作情况 总体情况 100分 15 36 供应商表现评估 例 因素 质量管理 主要评估供应商的质量保证体系和产品质量认证情况 1 总体情况 100分 20 37 供应商表现评估 例 因素 质量管理 主要评估供应商的质量保证体系和产品质量认证情况 2 38 供应商表现评估 例 因素 物流和交货 主要评价供应商的交货能力 总体情况 100分 15 39 供应商表现评估 例 因素 原材料采购 主要评价供应商对原材料的控制和管理能力 总体情况 100分 5 40 供应商表现评估 例 因素 生态 评价供应商在维护生态上的措施和成果 总体情况 100分 5 41 供应商表现评估 例 因素 合作 评价供应商与客户合作的意愿 总体情况 100分 10 42 供应商表现评估 各项指标均以100分制进行打分 再计算加权平均值 并根据得分确定供应商的等级 计算方式 各项总得分相加 100 每一项得分均需要有足够的数据 资料加以支撑 并随打分结果一起提交评分有战略采购经理 质量工程师 成本工程师 研发工程师组成的小组以研讨会的形式公开进行 对于不能明确作出评分决定的项目 如 数据不足等 由小组讨论后确定 并作补充说明 43 供应商表现评估 结果 供应商等级划分 85 100 A级供应商70 84 B级供应商55 69 C级供应商42 54 D级供应商42分以