人力资源复习1.doc

第一章 人力资源管理概述1、人力资源及其相关概念人才 (Talent)：具有中专或以上学历的人；具有技术员或以上专业技术职称的人；在专业技术岗位上从事相应工作的人人力资源：一定范围内的人口中，能推动社会和经济发展，创造物质和精神财富，具有体力劳动和脑力劳动能力的人们的总和。人口资源 人口数量劳动资源 劳动力人口人才资源 较强能力或专门技术，杰出人力资源（质量）人力资本（Human Capital）：与物质资本对应，两者可以相互补充、相互替代。(1) 体现为劳动者的质量；(2) 为提高人的能力而投入的一种资本。它可以促进经济的增长和国民收入的增加，是生产资源（资本），是个人和社会财富的源泉。人口资源劳动力资源人力资源人才资源天才资源2、人力资源和人力资本的区别联系：都是以人为本，互为影响，互为基础区别：1、人力资本是投资概念，人力资源是资源。2、人力资本是资本，关注收益，人力资源是财富的来源，关注产出。3、人力资本具有流量和存量概念，人力资源是存量概念。人力资源的质量人力资源质量是人力资源所具有的体质、智力、知识 和技能水平，以及劳动态度，一般用如下指标来衡量：健康卫生指标；教育状况；技术等级状况；劳动态度指标。3、人力资源的特性1主观能动性2.两重性：人是生产者，又是消费者。3.时效性：幼年少年青壮年老年期，培养、开发、使用规律性不同。4.智力性：人不仅有主观能动性，而且还是科学文化的载体。人的智力的继承和发展使得人力资源所具有的劳动力随时间的推移，得以积累、延续加强。 可5.再生性：人力资源的再生性除了遵守一般生物学规律外，还受到人类意识的支配和人类活动的影响。6.社会性：人是构成人类社会活动的基本前提，人力资源是一种社会资源。第二节什么是人力资源管理广义的人力资源管理：对人力资源进行有效开发、合理利用和科学管理。狭义的人力资源管理：有计划地培育和选拔组织在各个发展阶段所需要的各种人才，同时有效地使他们在合适的工作岗位上积极地发挥才能。人事管理与人力资源管理的异同相同： 管理对象人某些管理内容薪酬、编制、劳动安全等某些管理方法制度、纪律、奖惩、培训等不同管理项目人力资源管理传统人事管理管理理念视员工为有价值的重要资源视员工为成本负担管理活动的目的满足员工自我发展的需要,保障组织的长远利益的实现保障组织短期目标的实现管理模式以人为中心以事为中心管理视野广阔、远程性狭窄、短期性管理性质战略、策略性战术、业务性管理深度主动、注重开发被动、注重管好管理功能功能有效整合、注重系统性单一、分散在企业管理中的地位决策层执行层部门属性生产与效益部门成本损耗部门第三节人力资源管理的职能演进1、人力资源管理的理论基础-人性假设理论2、人力资源管理职能的演进18世纪中叶至19世纪中叶人事管理初始阶段特点：（1）物质人、经济人，金钱衡量一切，工人做机械劳动（2）雇佣管理，招录和雇佣工人，以“事”为管理中心，以“目的”为指导，忽视人的其他需求（3）确立工资支付制度和劳动分工（4）管理者与生产者的初步区分（5）职业经理人雏形19世纪末至20世纪初科学管理阶段泰勒提出了科学管理的四个原则：对员工工作的每一个要素开发出科学方法，用以代替老的经验方法。科学地挑选工人，对他们进行培训、教育并使之拥有工作所需的技能。与员工齐心合作，保证一切工作按已形成的科学原则去做。管理者与员工在工作和职责的划分上几乎是相等的，管理者把自己比工人更胜任的各种工作都承揽过来。20世纪初至第二次世界大战行为科学运动（以麦克雷戈的X、 Y理论为代表） 麦格雷戈的X、Y理论对人性的观点是建立在一组特定的假设基础上的。一组是“坏”员工的4种假设即X理论；另一种是“好”员工的4种假设即Y理论 。麦格雷戈认为Y理论比X理论更符合实际。因此，他提出了一些促进员工工作动机的方法，如参与决策过程，提供有责任性和挑战性的工作，建立融洽的群体关系等。然而，同样遗憾的是，没有证据证明哪一组假设更有效，也无证据表明在接受Y理论的基础上改变员工的行为会使更多的员工受到激励。二战后至20世纪70年代人际关系管理阶段以梅澳等人的“霍桑经典研究”为标志对工人的劳动生产率而言，研究者的旁观和对工人的劳动感兴趣比单纯改善工作条件和生产环境更重要。相对于人的因素的关注，物理环境和组织结构是居于次要地位。勒温的领导风格研究也表明对工作人际关系的重视。20世纪70年代以来人事管理让位于人力资源管理 德鲁克指出：“和其他所有资源相比较而言，唯一的区别就是它是人”，并且是经理们必须考虑的具有“特殊资产”的资源。德鲁克认为人力资源拥有当前其他资源所没有的素质，即“协调能力、融合能力、判断力和想象力”。经理们可以利用其他资源，但是人力资源只能自我利用。“人对自己是否工作绝对拥有完全的自主权”。第二章 企业战略与人力资源管理第一节 战略管理概述企业战略的类型 稳定型战略、增长型战略（内涵式与外延式扩张）、缩减型战略（收缩/退出） 企业战略类型 集中战略、差异化战略、成本领先战略第二节 人力资源管理对战略规划的作用如何提供满足组织战略要求的管理服务应对竞争与全球化的挑战适应技术、组织与文化变革更多地融入组织战略规划支持组织生产率和绩效改进的努力激发员工在组织绩效改进中发挥更大作用人力资源管理的战略意义企业战略类型表现HRM的重点发展战略稳定战略没有新职位产生、员工流失严重员工激励机制、职业生涯规划扩张战略人员需求量大注重员工培训、选拔及员工企业文化的培养缩减战略企业裁员，员工下岗稳定员工心理，注重主人翁精神竞争战略集中战略专业化人员的需求HRM各项工作的协调差异化战略要求员工的创新能力创新性人才的培养，创新团队的建设成本领先战略人员的低成本化人员严格选拔、合理配置第三节 战略人力资源管理概述战略人力资源管理（SHRM）指“为了提高企业绩效水平，培育富有创新性和灵活性的组织文化而将组织的人力资源管理活动同战略目标和目的联系在一起的做法”。战略性人力资源管理的内容创造与战略发展相适应的企业文化规划和实施战略性结构重组和调整，重新进行工作设计选拔和培养战略性人才以及战略性人员调配重新设计管理层的激励性薪资计划和员工福利计划人力资源管理战略制定（1）组织战略与人力资源战略的关系人力资源管理战略制定（2）第三章 工作分析与工作设计招聘：为应聘者提供了真实可靠的需求职位的工作职责、内容、要求和任职资格信息； 选拔：为选拔应聘者提供客观选择依据，提高选拔的信度和效度，降低选拔成本； 绩效考评：为绩效考评标准的建立和考评的实施提供依据，使员工明确企业对其工作的要求目标，减少因考评而引起的员工冲突；薪酬管理：明确工作的价值，为工资发放提供可参考的标准，保证薪酬的内部公平，减少员工间的不公平感；管理关系：明确上下级隶属关系，明晰工作流程，为提高职务效率提供保障；员工发展：使员工清楚工作的发展方向，便于员工制定自己的职业发展计划。工作分析的具体目的工作分析人员分析工作条件、能力人尽其才组织目的职务分析工作任务、程序才适其职环境分析工作知能、设备职尽其用第二节 工作分析概述（一）工作分析中的术语行动：工作活动中不能分解的最小单位。任务：为达到某一明确目的所从事的一系列行动。职责：指特定的工作岗位所负责承担的某类工作任务的集合。职位：是组织要求个体完成的一项或多项责任以及为此赋予个体的权力的总和。职务: 指组织中具有同等垂直位置的一组工作岗位的集合。工作：一组职责类似的职位所形成的组合。一个工作对应一项职责或多项职责。工作族（职系）：工作性质大体相似，但工作责任、难易程度不同的一系列职位。职业：由不同时间内不同组织中的相似工作组成。职组：若干工作性质相似的职系组成的集合。如小学教师、中学教师、大学教师就组成教师这个职组。职业生涯：一个人在一生中所经历的一系列工作或职业。（二）工作分析内容工作分析，亦称职务分析，是对组织中某项工作的内容和职务规范进行描述和研究的过程。 工作方面：分析工作性质、工作内容、工作所规定的责任，以及工作条件和环境说明；员工方面：对从事该项工作的员工的素质、技术水平、独立完成工作的能力，以及在工作中的自主权程度等说明。（三）工作分析方法工作分析方法需要解决的问题工作分析人员的选定（信息采集，信息分析，信息整理）工作分析人员选择工作分析专家：客观公正，保持信息的一致性，可以选择不同的分析方式；费用高，对组织缺乏了解，可能忽略某些无形的方面。主管：对工作的无形方面具有全面而深入的了解，收集信息的速度比较快；需要相应的培训，存在时间上的约束，某些情况下难以保证信息的客观性。任职者：对工作最熟悉，信息收集速度快；主观性较强，所收集信息的标准化程度较低，工作职责的完整性较差，可能造成员工间矛盾。（五）职位说明书的编写（一）职位说明 职位说明又称工作说明或描述、职位（务）描述等，是指用书面形式对组织中各类岗位的工作性质、工作任务、工作职责与工作环境等所做的统一要求，其主要功能为（1）让员工了解工作概要；（2）建立工作程序和工作标准；（3）阐明工作任务、责任与职权；（4）为员工聘用、考核、培训等提供依据。（二）任职资格又称工作规范或岗位规范，是指任职者要胜任该项工作必须具备的资格，包括：（1）一般性的人员任职条件：身体素质、心理素质、知识经验、职业品德。（2）管理岗位工作规范内容：知识要求、专业要求、经历要求、职业道德要求。（3）员工岗位工作规范要求：应知、应会、工作实例。工作分析的主要方法1.观察法：作为参与式观察者或旁观者（1）要求观察者有足够实际操作经验；（2）不适用于工作循环周期长的工作；（3）不能得到有关任职者资格要求的信息。2.工作实践法工作分析者从事所要研究的工作，在工作中掌握有关工作要求的第一手资料。适用于短期内可以掌握的工作，不适用于需要进行大量训练才能胜任或有危害的工作。3.访谈法对每个雇员进行个人访谈；对做同样工作的雇员群体进行的群体访谈；对完全了解被分析工作的主管人员进行的主管人员访谈；4.问卷调查法通过结构化的问卷来收集信息，不必亲临现场观察。广泛用职务调查表职务调查表由工作执行者填写，包括基本资料、工作时间要求、工作内容、工作责任、任职者所需知识技能、工作的劳动强度、工作环境等内容。5.工作日志法是由职位的任职者本人按照时间顺序记录工作过程，然后经过归纳提炼取得所需资料的一种方法。6.典型事例法对实际工作中具有代表性的工作者的工作行为进行描述。局限性：需耗费大量时间，对于一些不具显著特征的工作行为可能造成遗漏，对整个工作实践缺乏完整了解。定性工作分析方法的优缺点第四章 人力资源规划第一节 人力资源规划概述人力资源规划的含义: 人力资源规划是指为了完成企业的生产经营目标和发展战略, 根据企业内部环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源需求和供给进行预测，制定相应政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡。人力资源规划的内容: 人员档案资料：用于估计目前的人力资源（技术、能力和潜力）和分析目前这些人力资源的利用情况。人力资源预测：未来的人员要求（所需的工作者数量、预计的可供数量、所需的技术组合、内部与外部劳动力供给量）。行动计划：通过招募、录用、培训、工作安排、工作调动、提升、发展和酬劳等行动来增加合格的人员，弥补预计的空缺。控制与评价：通过检查人力资源目标的实现程度，提供关于人力资源计划的系统的反馈信息。人力资源规划的分类:总体规划：是有关计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总体预算的安排。专项业务计划：人员补充计划、人员使用计划、提升计划、教育培训计划、薪资计划、退休计划、劳资关系计划。影响规划的因素：企业战略和目标，政府管理，企业外部环境，不同类型员工的市场供需状况，紧缺人才要提前计划。第二节 人力资源需求供给的预测和平衡1、 需求分析：指的是一种预期组织在未来的某个时间中所需人员的类型与数量的活动过程。影响人力资源需求的因素 技术、设备条件的变化 企业规模的变化 企业经营方向的变化 培训 人员稳定性 外部因素（经济环境、技术环境、竞争对手）需求预测技术（1）趋势分析法：通过分析企业在过去5年左右时间中的雇佣趋势，然后以此为依据来预测企业未来人员需求。优点:以时间因素作为解释变量，比较简单，但没有考虑其他因素的影响。局限：由于过去经验的影响有限，因此趋势分析适于进行初步的中期预测.（2）比率预测法 （3）德尔菲法(Delphi Method)也称集体预测法优点:既可以集中专家的智慧,又可以避免专家的权威压力.适合:对人力资源需求的长期趋势预测（4）管理人员的经验判断提高产品质量或劳务质量的决策或者进入新市场的决策会影响到对新进人员和企业现有人员的能力等特征的需要，仅有数量的分析难以反映；2、供给分析内部供给分析企业人力资源需求的满足，应优先考虑内部人力资源供给，以提升士气和节约成本。（1）人力资源信息库（技能清单）人力资源信息库是通过计算机建立的记录企业每个员工的技能和表现的功能模拟的总称，从中可以获取企业每个员工的晋升、调动、解聘等方面的信息，它比传统的个人档案具有容量大、调动灵活方便、文字信息丰富充实等优点。（2）人力资源“水池”模型：是针对管理人员供给的预测，一种简单又有效的方法就是管理人员的接任计划。（3）人员替换（4）马尔可夫分析外部人力资源供给预测全国及本地区人口现有的就业机制各类学校毕业生、流动人口、失业人口、复（转）业军人可供选择的候选人用人单位竞争状态社会文化 与 社会心理三. 人力资源供需平衡人员供不应求时可以采取的政策和措施l 培训本企业员工（择优补缺并提高待遇）l 进行平行的岗位调动（适当进行岗位培训）l 延长工时或增加强度（辅之以相应的补偿或奖励）l 重新设计工作以提高工作效率l 雇佣临时工l 改进技术或进行超前生产l 向组织外招聘l 业务外包人员供过于求时可以采取的政策和措施l 永久辞退员工（适当给予补偿）l 暂时或永久关闭部分单位或部门（效益差的对象）l 实行提前退休计划（适当给予补偿）l 对员工进行重新培训和定岗（相应调整人数）l 适当储备部分员工（相应减少工资）l 减少工作时间（相应减少工资）l 多人分担一个岗位的工作（相应减少工资）l 人员出租第五章 人员招聘选拔人员招聘：组织寻找、吸引那些有能力、有兴趣到本组织任职的人员，并从中选出适宜人员予以录用的过程。人员选聘的时机： 新建组织或部门、业务扩张、职位空缺、人员结构调整第一节 人员招聘一、关于人员招聘的基本概念1、基础：企业的人力资源规划和岗位分析 岗位分析、人力资源规划、招募及甄选间的关系2、人员招聘：及时、足够多地吸引并鼓励合格者申请本组织中工作岗位的过程。 3、人员招聘的功能：建立一个求职者人才库或求职者蓄水池。4、招聘的原则：效率优先原则、双向选择、公平公正、确保质量二、员工招聘的工作程序1、准备阶段:（1）招聘需求分析。 （2）提出用工申请，由部门经理完成。（3）制定招聘计划和招聘策略。招募地点策略： 就近选择以节省成本，选择地点应有所固定，应将招募地点选择在应聘者相对密集的劳动力市场。招募时间策略：原则：保证新聘人员能及时上岗。 应该在人才供应的高峰期入场招聘。招聘日期=用人日期准备周期=用人日期招聘周期培训周期培训周期指新员工上岗培训的时间；招聘周期指从开始报名到录用的全部时间。2、实施阶段：（1）明确招聘预算，编写招聘工作时间表，草拟招聘广告样稿。（2）了解市场，发布信息.一般来说，每一类人员均有自己习惯的生活空间、喜欢的传播媒介，单位欲吸引到符合标准的人员，就必须选择该类人员喜欢的招聘途径。（3）设计工作申请表：三、各种招聘途径的优缺点与适用范围1、内部招聘： 内部提拔；横向调动；轮岗；重新雇佣或召回以前的雇员方法：职位公告（Job Posting）是一种向员工通报现有工作空缺的方法。职位投标（Job Bidding）是一种允许那些自认为具备所需资格的员工申请公告中工作的技术。优点：了解全面，准确性高；可鼓舞士气，激励员工；可更快适应工作；使组织培训投资得到回报；选择费用低。缺点：来源局限、水平有限；“近亲繁殖”；可能造成内部矛盾。2、 外部招聘:对于本组织缺少而又需要的人才，还是要进行外部招聘。就业服务机构何时通过就业服务机构进行招募较好？企业没有自己的人力资源部门；企业自己招募大量合格的候选人有困难；某一空缺职位必须立即有人填补；需要吸引较大数量的少数民族劳动者或妇女来申请工作；当招募对象是一些正在被雇佣者时。优点：迅捷、方便缺点：由于缺乏筛选求职者的先期工作，易于出现较高的流动率、较低的工作积极性、较差的工作质量以及较低的生产率.高级管理人员代理招募机构俗称猎头公司（Executive Recruiters）：适合对高级行政管理人员的招募.优点：省时、省力.缺点： 佣金较高：被招聘者第一年工资的25%-40%。监督不力或对需求人员的情况描述不清，可能招错人；公司易于成为猎头公司狩猎的对象.校园招募特点：费时费力；招募过程的质量对于企业形象有重要意义目的：初步筛选求职者； 吸引毕业生到企业中来缺点:求职者脚踏两只船; 对工作不切实际的高期望.雇员推荐与随机求职者方式优点:成本特别低;推荐的候选人质量较好; 缺点：被推荐者一旦被拒绝，可能会打击推荐者的积极性.四、招聘活动的评估1、保证招募效率的关键：加强公司招募过程的质量，这是公司形象管理的一部分；加强人力资源部门与直线部门的密切合作，这是进行有效招募的重要环节。2、招聘活动评估的作用:(1)节省开支;(2)有利于招聘方法的改进(通过质量评估录用员工绩效，实际能力/工作潜力);3、评价指标：招聘的总成本与平均成本、吸引来申请职位的合格人员数量及比例、招聘完成比（是否达成了招聘目标）、日后员工的工作绩效、离职率、满意度调查、安排面试是否及时衡量招聘发布信息效果的指标是：应聘比可以说明录用人员的质量的指标是:录用比第二节 人力资源的选拔与录用一、人员选拔的步骤1、定义：是指通过一定的程序对求职者进行鉴别和考察，从而选出符合空缺职位的恰当人选。三、录用决策筛选过程是从建立起来的被招聘者蓄水池中，通过不同的方法挑选合格的求职者，录用就是最终决定雇佣的应聘者，及分配给他们岗位的过程。第六章 员工培训开发第一节 培训开发概述1.1 培训开发的意义人，作为劳动力被淘汰，往往不是因为你不优秀，而是因为你的知识以及建立在知识之上的行为方式过时了。企业，同产品一样有生命周期，被替代往往不是因为经营不善，而是因为你的多数员工没有及时得到新的知识和技术。1.2 培训开发的含义 员工培训与开发是指企业为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、动机、态度和行为，以利于提高员工的绩效以及员工对企业目标的贡献，企业所作的有计划的、有系统的各种努力。四层含义： 培训主要目的是提高员工的绩效和有利于实现企业的目标。 培训是根据岗位需求来做的。 培训的直接任务是获得或改进与工作有关的知识、技能、动机、态度和行为。 培训是有计划的、有系统的各种努力。培训与开发的关系： 区别:培训时间较短，开发时间较长。培训阶段性较清晰，开发阶段性较模糊。培训的内涵较小，开发的内涵较大。培训的范围更窄，开发的范围更宽。培训更多的在于短期的绩效改进，开发主要着眼员工在未来能承担更大的责任。共性：都是一种学习的过程。都是由组织来规划的。最终目的都是通过把培训内容与所期望的工作行为联系起来，从而促成个人与组织的双赢。第二节 培训开发的具体实施1.培训需求分析2.设定培训目标一转变员工的态度。二传授给员工新的知识。三提高员工工作技能。3.培训设计和实施(1)培训的内容有三种情况：必须知道的内容，学员通过培训必须掌握的内容，一般为80。应该知道的内容，一般占20。可以知道的内容，类似附加的内容。员工培训的内容1、 适应性培训2、知识培训3、心理素质培训4、专业技能培训5、管理才能培训第三节 培训开发的主要方法在职培训(OJB): 是一种通过实际的操作来使员工学习完成工作任务的非正式的方法。师带徒：在一名熟练或资格较老的工人指导下获得与工作有关经验的方法。工作轮换：通过职位的交换来获取工作经验。这种方式可能使受训者因此而接触到一些有用的东西，但这种类型的培训不会使员工得到完整的工作技能脱产培训-授课培训l 授课法是被动的学习方法，只注重对学习者的单向沟通。学习者没有机会对材料加以澄清。讲授法一般不能赢得并保持学员的专心。l 本方法适用于以简单地获取知识为目标的情形。特点: 全新的体会和感受，难忘的经历; 加强人际关系利于长远合作 ; 轻松愉快的环境下有所收益 ; 改善态度，改善行为，完善工作 .第七章 绩效管理第一节 绩效管理的概述绩效=结果+过程绩效管理：明确企业战略，对企业战略目标的分解、细化，使企业战略目标落实到部门和个人，从而通过推动战略执行而提高企业经营业绩的过程。为员工设定工作目标、对目标的实现程度进行考核并根据考核结果制定奖惩决策的过程。绩效考核：是指根据人力资源管理的需要，对员工的工作结果、履行现任职务的能力以及担任更高一级职务的潜力进行的有组织的、尽可能客观的考核和评价的过程。三、绩效管理的内容：绩效管理不但要考察衡量员工的最终劳动成果，还应重视员工在劳动过程中的表现；不但要考察劳动态度、行为和表现，还要研究考察员工的潜质，即他们的心理品质和能力素质。业绩是员工的最终劳动成果，能力和态度是员工业绩变化的内因和根据。 业绩:指员工的工作效率及效果。（业绩是组织对员工的最终期望，是考核的最重要的组成部分。） 能力:指员工从事工作的能力。具体包括体能、知识和智能，技能等内容。 态度: 指员工对工作的投入感。（态度主要指纪律性、协作性、积极性 、主动性 、服从性、执行性、责任性 、归属性 、敬业精神、团队精神、钻研精神、贡献意识、进取精神 、开拓精神、使命感、荣誉感、事业心、信誉、忠诚、健康心态、良知与良心等。） 态度衡量：业务员行为基准的执行情况 ;收集整理与报告客户资源以及市场信息的情况 ;与他人、他部门的合作情况;对于管理岗位，业绩可能是最重要的。 对于技术性岗位，需要将业绩和能力结合考核。对于底层办事人员，工作态度可能就是评价工作的比较便利的方式。四、绩效管理的作用1、为员工薪酬管理提供依据；2、为制定员工晋升、调迁、辞退决策提供依据；3、为员工培训提供依据；4、为奖惩提供依据；5、帮助和促进员工自我成长；6、改进管理者与员工之间的关系。第二节 绩效管理的实施一经营模块系统1. 年度目标任务的提出是根据组织长期策略，以及过往经营业绩上综合提出来的；2. 业绩合同的签订要层层落实，并且公示。二岗位素质模型与任职资格系统1. 用绩效评价委员会的方式来选定素质项目，用要素计点法来评定每人得分；2. 用工作说明书的建立来判断每项事情需要什么样的资格来做；3. 形成XX组织岗位素质模型评价系统及XX组织岗位工作描述系统三考核标准系统量化管理好处:1.数字化信息很容易植入意识中，更方便找出完成任务的最佳策略；2.可在完成任务过程中用视觉化表述进度,有利于自我管理与自我激励；3.考核方法可用公式表示，方便考核者自己计算出得分绩效管理实践的关键环节是绩效考核，建立和实施考核标准是绩效管理的核心和基础。考核的内容要点（360全方位考核）（）工作业绩效率、效果（正确性、速度、质量）任何考核最终都要以业绩为最重要内容其一体现在基本职责的履行程度其二体现在考核期制定的目标任务计划 完成的程度、质量、速度(）工作态度 态度含有德的成份，不仅仅是忠诚，还含有义、信、勇、谋， 纪律性：对规章制度的执行和职责职能的履行 协作性：在工作是体现出的团队合作精神 积极性：心态、热情投入的程度 责任感：体现出思想上对组织高度负责的精神(3)工作能力 知识、技能、计划、协调、体力，即履行所在岗位工作职责所应具备的基本能力 创新力、学习力：现代组织对员工的要求 领导力：中、高层管理人员的组织管理能力 个人魅力：要求各级管理人员的品德修炼4、考核标准的制定（1）量化控制标准生产、销售部门（2）弹性控制标准管理层、职能服务部门（3）制定标准要注意的若干问题：A 注意不同职级岗位标准的差异性 B制定的标准必须具体、明确 C制定的标准应该适度、可衡 D制定的标准有时间限制、 E 制定的标准是可以修改的四反馈与改进系统1. 绩效面谈就是主管与部属围绕业绩差距检讨执行力状况；2. 用达成目标的可行性方法重新规划阶段性重点工作。第三节 绩效考核的方法(一)行为导向型主观考评方法1、简单排列法，通常是由上级主管根据员工工作的整体表现，按照优劣顺序依次进行排列。 优点：简单易行，花费时间少，避免居中趋势。缺点：考评在员工之间进行主观比较，不是用员工工作的表现和结果与客观标准相比较，因此具有一定的局限性，不能用于比较不同部门的员工，个人取得的业绩相近时很难进行排列，也不能使员工得到关于自己优点或缺点的反馈。 2、选择排列法：也称交替排列法。利用的是人们容易发现极端、不容易发现中间的心理，在所有员工中，首先挑出最好的员工，然后挑出最差的员工，将他们作为第一名和最后一名，依此类推。 选择排列法是较为有效的一种排列方法，不仅上级可以直接完成排序工作，还可以扩展到自我考评、同级考评和下级考评中。3、配对比较法：又称成对比较法、两两比较法.优点:应用配对比较法，能够发现每个员工，在哪些方面比较出色，哪些方面存在明显的不足和差距，在涉及的人员范围不大，数目不多的情况下宜采用本方法。4、强制分布法：强制分布法就是按照一定的百分比，将被考评的员工强制分配到各个类别中，一般分五类。优点：可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服平均主义。缺点：只能把员工分成有限的几种差别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。（二）行为导向型客观考评方法1、关键事件法。 关键事件就是一种书面考核资料。按照关键事件考核方法，经理应对员工表现中最令人赞许和最令人难以承受的行为进行书面的记录。当一个员工与工作有关的关键事件发生时，经理便将其记录下来。每个员工的关键事件清单在整个考核期间内始终予以保留。优点：它为你向下属人员解释绩效结果提供了一些确切的事实证明；它还会确保你在对下属人员的绩效进行考察时，所依据的员工在整个年度的表现而不是最近一段时间的表现；保存一种动态的关键事件记录还可以使你获得一份关于下属员工是通过何种途径消除不良绩效的具体事例缺点：对于什么是关键事件，并非在所有的经理人员那里都具有相同的定义；每天或每周记下对每个员工的表现和评价会很费时间；它可能使员工过分关注他们的上司到底写了些什么，并因此而恐惧经理的“小黑本”。2、 行为锚定评分法 通过一张行为等级定位评价表,将各种水平的绩效加以量化，用反映了不同绩效水平的具体工作行为来锚定每个尺度。吸收关键事件法长处，避其短处。每个职务的每个考评维度都有一个评分量表；典型的行为描述确定分数等级；使被考核者看到明确的改进目标。3.评级量表法又称等差图表法/图解式评定量表(Graphical Rating Scales, GRS)，采用最普遍的方法，是由考核者根据量表，对员工每一个考核项目的表现作出评价和记分，常用5点量表。两个因素：考核项目、评定分等5、平衡计分卡（三）结果导向型评价方法关键绩效指标法：采用可监测、可核算的指标构成若干考评要素，作为对下属的工作表现进行评估的主要依据。非管理人员：可以衡量其生产率、工作数量、工作质量等。管理人员：员工缺勤率、流动率等。特点：简单易行，能节省人力、物力和管理成本。运用本方法时，需要加强企业管理基础，建立各种原始记录，特别是一线人员的统计工作。第四节、影响绩效考评的因素评估者的因素 刻板印象、 “和我相似”效应、对比错误、居中倾向、过宽或过严倾向、晕轮效应、近因效应、偏见、心境与健康被评估者的因素 抵触情绪、 夸张效应、心境与健康影响绩效考评的因素：谁来进行考核直接上司：95%的美国公司采用这样的方法对中低层员工进行评价。弱点是上司难以对每个下属的独特贡献作出准确的评价。同事：优点是同事之间的关系密切，对被评价者的绩效有全面的认识，由于每个被评价者都有多个同事，每个同事都会提出自己独立的判断，这样会有多个评价意见， 减少误差。自我评估：这与目前流行的管理模式自我管理、授权联系在一起，能消除员工对绩效评价的抵触情绪，并刺激他们与上司就绩效问题展开讨论，达成共识。缺点是结果往往被夸大。直接下属：对管理者的绩效进行评价，他们能提供关于管理者行为的准确详实的信息。全方位评估（360度评估）：这是最新的绩效评价方式，被评价者在工作中所有接触到的人，都可能成为评价者。对每个被评价者的评价意见至少有4份，也可以多达25份。第八章 薪酬管理第一节 薪酬管理概述薪酬是组织支付给员工的财务性的、有形的、具体的报酬，主要包括工资、奖金、福利等。工资：根据劳动者所提供的劳动的数量和质量,按事先规定的标准付给劳动者的劳动报酬。工资是劳动的价格。 salary从事管理工作和负责经营等的人员按年或月领取的固定薪金。wages工人按件、小时、日、周或月领取的工资。奖金：对职工超额劳动的报酬。作奖励用的钱津贴与补贴：对职工在特殊劳动条件、工作环境中的额外劳动消施和生活费用的额外支出的补偿。通常把与生产(工作相联系的补偿称为津贴,把与生活相联系的补偿称为补贴。股权福利：是劳动的间接回报。包括带工资的节假日医疗、安全保护、保险、补贴、各种文化娱乐设施等。二、 薪酬管理：是企业在经营战略和发展规划指导下，综合考虑内外部各种因素的影响，确定自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，并进行薪筹调整和薪酬控制的整个过程。 2、影响薪酬管理的因素内在因素职务的高低、技术和训练水平、工作的时间性、工作环境（危险性、舒适性）、年龄与工龄3、影响薪酬管理的因素外在因素生活费用与物价水企业负担能力、地区和行业间的工资水平、市场供求状况、劳动力的潜在替代物、风俗习惯四、我国企业的薪酬结构基本结构：基本工资+激励工资+津贴+福利第二节 企业薪酬制度企业薪酬制度，又称为企业工资制度，是一种微观形式的工资制度，主要指企业根据国家法律、政策，结合企业薪酬管理目标和战略而制定的一系列规定、准则、标准和方法的总和。（总则、指导原则、适用范围、工资结构、调整机制）1、计时工资制度：是一种按照单位时间的工资标准和劳动时间来计算和支付的工资制度；主要分为小时工资制、日工资制、周工资制和月工资制四种。适用范围：有明确的工作等级并能够制定出恰当的工资标准的企业或岗位，如餐馆中服务人员、汽车公司的司机等；优点：能促进劳动者从物质利益上关心自己业务水平的提高；标准固定统一，易于管理，适应性广；并不鼓励职工把注意力仅仅集中在提高产品的数量上；容易被员工接受，员工收入相对稳定。缺点：不能确切反应劳动的内含量即劳动的强度；工资与劳动量方面往往存在不相当的矛盾；容易出现多干少干、干好干坏一个样的结果。2、计件工资制度：指根据员工完成的工作量或合格产品的数量和计件单价来计发工资的制度；适用范围：适用于员工能够独立完成一件相对完整的产品，例如，制衣行业中，一些企业将设计好的样式交给员工，员工按照要求进行加工。企业根据每位员工完成的合格产品数量来计算工资。优点：能从劳动成果上反映劳动的差别，激励性强，公平性强；利于工作方法的改善，工作时间的有效利用；计算简单缺点：容易出现追求产量，忽视质量、消耗定额，增加成本；因管理或计算提高后，要提高定额比较困难；可能导致工人工作紧张。直接无限计件工资制：不考虑完成产量的多少，均按照同一计件单价发工资。产量越高，工资越多。特点：工人的工资随同其完成的产量的多少同比例增减；单位产量的直接人工成本是一个常数；产量增加可以节约间接费用，因而产品总成本下降。直接有限计件工资制：对超额工资的数额进行限定，规定了个人超额收入的最高限。形式：有二种不同的形式。一种形式是对个人的工资规定最高限额；一种形式是计件单价累退。累进计件工资制：将产量分为定额内和定额外两部分，定额内按照一种计件单价计算工资，超额部分则按照一种或几种递增的计件单价计算工资。一般，定额外的计算单价高于定额内。适用：一般仅在某种产品急需突击增加产量时使用。超额计件工资制：又称为有时工资保证的计件工资制。形式：一种是定额以内部分按照本人的标准工资以及完成定额的比例计发工资，超额部分不同等级的工人按照同一个单价计发超额计件工资。另一种形式是，定额以内部分实行计时，按照计时工资标准计发工资，保证本人的标准工资；超额部分，不同等级