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东莞三友电器有限公司继电器生产、技术、品质培训教材（8）现场总的生产率基本教程二零零二年七月八日修订目 录序 言一、 TP的基本理念1、 基本理念2、 生产合理化概念3、 小批量混合生产二、 生产系统的基本三、 现场整理的基本原则四、 浪费的排除五、 工时减低六、 品质和安全七、 监督者任务的分配和人际关系八、 提高能力九、 作业管理十、 标准作业十一、 现场管理十二、 定位置定作业十三、 流程化（流水化）十四、 短工序化十五、 看板十六、 防止无意识的差错十七、 设备十八、 设备管理结束语序 言各工场在提高各种各样商品的生产效率方面，最重要的是使全部无用、无益的事显在化，并进行彻底的排除。“需要的物品，在需要的时间，仅仅制作需要的”基本理念的产生，“情报和物流”速度的提高，需要时间的缩短，部品同期化等的推进，所有一切都是为了综合生产性的提高，建立一个能适应市场变化的有弹力性的工厂体制。工厂的使命，最重要的是有组织的、持续的开展无限止的成本降低活动，评价成果，公布长期的记录，保留“改善的足迹”。为了推进以上的活动，作业员每人都要根据现场TP基本管理中的记载与说明，学习产品制作的基本考虑方法，进行自身的改革。但是，实践活动只有结集起全体职员的力量，才能信心百倍地去进行改善活动。一、 TP的基本理念1、 TP的基本理念1.速度和效率丰富的商品共同体的构筑2.财务系统的改善=无借债经营技术革新普及饱和 分类化国际化多样化商品生命周期短命化3.竞争力强化Q.（品质）=品质管理体制C. 成本=排除无用，改善系统，提高生产率。D. （纳期）=单个制造，流水生产，生产、销售一条线。S. （服务）无库存流动系统=直接市场多品种，少数量；多频度，高速度发送TP的体系=生产弹力性，配送合理化，生产销售情报系统，尽可能少的书面报告。基本理念用一句话来说，就是要构筑一个“高速度和高灵敏度的商品共同体”。从某种意义上来说，就是要改革现在的“部分最适追求型”的组织活动，并以此理念为基准，再构筑一个整体高效率的商品共同体。现在，为何要提倡“TP”技术革新导致新产品的不断诞生；普及率的饱和导致市场分类化；随着国际商业进出口市场环境的变化，我们必需使商品多样化，其必然的结果就是商品的生命周期快速短命化。作为商品生产厂家来说就有困难，但要有市场才会有事业，所以必需积极地寻找对策，否则就不能生存。库存使灵敏度钝化生产和销售，库存资金占用三个月的话，就不可能服从上面所说的变化，而会与市场对峙起来，对于市场的灵敏度就会钝化。由于库存，就会寻找对策，其结果往往会与市场规律背道而驰。而且由于库存，生产、经营中浪费、无用的部分不能显露出来，“无用的本质”也就不能分辨。理想的是没有库存，而是建立一个与市场直接对话的生产销售体系。所有产品“小批量，高速度”生产历来都有批量销售和个别特殊规定的商品，而在顾客嗜好多样化的今日，个别对应也就变得更加重要。各种商品，根据顾客嗜好的多样化，尽可能提高展示商品的品种数，这样，就需要有“多品种少数量，多频度高速度发送”的生产体系。这也就是前面所说过的提高生产的弹力性。各部门都要追求自己部门效率，但应该知道，“部分最适追求型”的组织形式，已不能适应现今市场激烈变化的需要。全部组织都要根据现今TP的基本理念，变革现有的商品共同体，去追求总的、全部的效率。另外2.财务系统的改善、3.竞争力的强化，就不作过多的说明。附加要说的，库存不仅是资金上的损失，还伴随有商品陈腐的费用、仓库的费用、改变单价所造成的损失。在公司的资产中，约20%30%的资产是处于无用、无益的状态。也就是说，库存使得速度和灵敏度钝化，产生损失，是种种不良的根源。2、 TP生产合理化概念基本主题是以销售速度定生产一般来说，工场以容易、便宜作为优先考虑的生产方针。当然，出于降低生产成本来考虑，会有这样结果，由于每月销售量小的原因，而把23个月的制品（需要品）集中生产，实施所谓的“间歇生产”。TP的视点就生产合理化，及符合市场环境的生产体制，即确立以销售速度定生产，并以此为基本宗旨。因为旧的商品观，而使工场的职员中存在着不合理的考虑方法与陈旧的观念，通过TP基本理念的学习，可知必须克服种种困难，才能在高速度变化、激烈竞争的市场中打胜仗。以销售速度而定制作最基本的，与别的公司竞争，就要缩短需要时间，提高应变能力。主要的实施方法有3条：1. 小批量生产。2. 包含事务、技术部门在内的一切所需时间的缩短。3. 生产方法简单化，管理单纯化。上述，全都是不可能在短时间内解决的难题，然而，本教材要做的事是使管理、监督者学习TP的关键方法，并使之发挥较强的指导力，这样的话，就有可能解决难题而获得成功。成功的关键，第一是主观思想；第二是基于可靠方法的全部组织的改善活动。实践活动的推进方法* 全员上下都参加的有组织的改善活动。* 使问题显在化，直到找出真正原因为止的彻底的追求活动。* 构筑全体改善活动的系统。* 改善活动的成果定期评价、公布。生产合理化概念图（基本主题） 确立符合销售速度的生产体系。追求（LT的缩短，变动对应力）（主要措施）小批量生产体制平准化生产短的工序LT的缩短 （符合新的生产方式的情报系统）计划、配置LT调达LT制造LT（开发制造技术改革生产方式）生产方式精简化周期化（部品的标准化，生产管理，筹备工作精简化）流水线整流（机种工序的整流专用超长流水线混流缩小化）3、 小批量混合生产符合销售速度的生产，要确立小批量混合生产体制，构筑一个有柔性的、与市场即时适应的生产系统。 生 产 日 期批量生产的问题若以便宜作为指导思想的话：不能平准化生产。易制作过量。半成品（在制品）过多。LT变长。流水线变长。以上的问题是妨碍柔性生产的主要原因。现在，小批量混合生产需要的是什么？制造LT集中生产，全数完成后，再进入次道工序（右图1），量大的流程，批量工期长，制造LT也长。而且，在批量全部完成前，各工序均存在大量半成品，存在批量等待，这样，对应于产品种类的变动，生产弹力性就下降。平准化生产A、B、C三机种生产场合，按现状的生产方式，在最初十天，A机种生产，然后B、C机种生产，这就是集中生产。和集中生产相反的就是平准化生产，根据A、B、C的生产指示，A、B、C三机种每天都生产。其效果通过右图可知，由于三机种每天都生产，库存大幅度减少，销售店万一变化品种，能即时对应。10天 20天 30天（原来状态） （平准化状态）面向市场，与变动相适应的生产方式平准化生产的效果供需周期的缩短。（提高精度）工作中的失误、偏差减少。（提高效率）前期工序负荷的平准化。（外购）作业的标准化。（品质、能力、安全）根据上面的解说，关于现在为何要进行小批量混合生产的，及其基本考虑方法，也就不难理解。为了真正实现小批量混合生产，首先要实施生产平准化。另外短的工序、行业集约、零件同期化、设备轻量化、多工序操作、多功能化等生产合理化课题系统地解决也是重要的。根据下面的TP典型生产线（车间）的改善计划的各个步骤，可以确立全部的系统。TP 典型生产线改善计划步骤（1） 分割生产计划 制品机种、类别、产品质量分析。 制造频度和制造批量。* 现状分割水平的把握。 供需周期的现状。* 进行生产销售会议和生产指示。（回数/月） 分割水平的目标设定。* 销售需求的调查。* 从制造方面开始分割水平的设定。 需求周期多频度化的检讨。（2） 生产线整流化计划 整流化。 行业集约化。 设备轻量化。（3） 部品同调率改善计划 同调率的定义。 同调率的技术体系。 提高同调率的步骤。 同调率的管理图表。（4） 短工序化计划 单个工序化改善计划书。 流水线工序的改善。（5） 组合生产线合理化计划。 流水作业生产线设计、布局的基本要求。 多工序操作（职员）。 多功能化（职员）。 相互帮助、合作。（6） 生产计划指示 生产、销售需要时间（LT）。 计划需要时间（LT）。二、 生产系统的基本1. 生产系统的基本原则生产计划要做到平准化若仅考虑最终工序，而使同一品种集中生产的话，看起来是效率高，但前工序、外购中的“浪费”则会经常发生。同一品种集中生产凭估计生产不能立即销售，产生物品制作的“浪费”制作过度“浪费”仓库的“浪费”搬运的“浪费”保存的“浪费”资材的“浪费”设备的“浪费”管理的“浪费”当发生意外发生意外全部变成“浪费”资产死产资金的损失由于“浪费”，利益被蚕食。*平准化生产各品种的生产数量开动日期 较多的品种交换 程序交换缩短（单个程序化）平准化生产的要点平准化不是数量的平准化，而是以工时的平准化为目的的平准化。批量尽可能小单个流动的话，停滞时间就几乎可以省略（LT的缩短）。（LT的缩短）工时的“浪费” 容器的“浪费” 设备的“浪费” 大批量生产系统间歇生产加工工序前后半成品质积压停滞的“浪费”场地、空间的的“浪费”搬运的“浪费” 保存的“浪费” 查找的“浪费” 资材的“浪费” 管理的“浪费” 为了低价格而集中生产长的LT条件没有成熟就开始生产没预计到的事很多资金的损失由于“浪费”，利益被蚕食。即时生产用必要的物品，在必要的时间，仅仅生产需要的数量。在诸多的浪费中制作过量的浪费是最不好的浪费。多余的事，不允许，不做要搞清楚设备的余力、人员的余力谁看都能明白浪费不断改善问题解决的考虑方法与数字相比更应重视事实。首先，应从现场实际事物、现象等开始分析，然后根据其原因，彻底地解决问题。不能根据推理，推测判断事物。最重要的事是现场事实根据记录数据很难把握现场的实际状态根据数据采取对策往往会耽误时机不找出不良的真正原因，也就不能防止再发生让谁都能明白问题的所在若发现了问题，对策也就比较容易产生（发现了问题，也就解决了50%的问题），难就难在如何发现问题。为此，可采用“看板”、警报、发生不良即刻报警等手段。明确解决问题的目的（改善的依据）用五Why的话，要根据定点观测（长时间仔细观测，录像的活用），找出其真正的原因，然后解决。若不完全找出其真正原因，而暂定对策，也就不能防止再次发生类似的问题。最重要的是防止类似问题的发生单个不良的对策不常见的不良也需特别注意，即使是千分之一的不良，也不能有丝毫疏忽，一出现就要追查其原因，找出对策，防止再次发生。3.理论加实践的活动 指导者是始导者，更多的是大家集体的参加有理论根据的讨论非常重要，是行动的先决条件。制定高的目标，分阶段实施。若一开始就对高的目标进行挑战，而没有十分牢固的基础，那失败的可能就很大，最重要的是要重视结果。下面介绍的考虑方法非常重要。从作业改善到设备改善进行改善的时候，首先要进行彻底的作业改善，然后过渡到设备的改善，进而再进行踏实的设备投资。作业改善的步骤需要资金首先实施5S 夹具改善，防止无意识差错的能力需要能力（脑力）设备投资 现状分析 人的作业和机械的动作，周围环境等等人的作业基本动作，零件材料的形式，前后工序的关系等插到设计中。机械的动作 *附加自动停止装置。*制品自动取出。*自动复原。*零件、材料安排在最后改善。工时和人数，省力化和少人化从工时的计算上来说，有0.1人和0.6人之人，但在现实中，即使是0.1人工时的作业也需1人来完成。这就不能真正降低成本。真正成本的降低就需省力化少人化改善以后要进行反省改善工作完成后，对于目标完成状况进行评价。现场确认实施改善后的结果暂且改善再确认评价、公布从计划到结果进行反省，再进行下一步工作。4. 经济性判断的方法目标是成本降低一切考虑方法都要基于对经济性有利这一观点。行动要选择最佳经济性的方案对于一个问题的解决，通常要准备三个以上的方案。设备的运转率要以生产需要而定通常会有一种错误的想法，不让设备满负荷运转是一种损失，对于价额高的设备，若只追求其理想上的运转率，就会制造出不需要的产品。目标就是生产成本的降低，当然，进行改善活动、提高设备的运转率是很重要的，但更重要的是，生产无论如何要根据需要而定。对于设备来说，其运转率（开动率）要以生产的数量作为基准。即 重视“可动率”而不是开动率还有，需要操作多台机械进行作业场合，往往会过多地考虑以机械为中心的运转率，这样的话，就会制造出越过需要以上的制品，因此，需要判断人和机械的最佳运转状态。若考虑以人的作业为中心的场合，就会变更对应于需要数的作业组合，而以人和机械的运转效果来制定机械的运转率。5. 现场主人公对于工厂来说，制造部门是主人公。间接管理部门、技术、品质部门起到部门间的管理、协调、连带作用，是现场必须的分配和后援。强的现场有自律神经的现场6. 重视对应于变化的适应性计划根据外部、内部条件的变化要经常变动，若一直贯彻无益、失效的计划，必然会是无理的生产，进行产生不好的结果。要具备对应于内部、外部条件的变化能即刻适应这么一种体制，这样车间才能按需要而生产。三、 现场整理的基本原则生产现场要经常整理，只放置与生产有直接联系的物品。1. 规划简单明了，容易区分。* 道路，原则上要直，交岔处要用直角。* 工作场所独立区划，相互不重置。* 道路、中转点、材料、半成品存放处用白线区画，使谁都明白。* 车间不许用屏风隔断，只需在看得清的情况下（高度1.5M以下）设置表示板。对于通道，可能的话将工作通道与人行通道区分开（设置优先通道来区分）。地上不能挖掘坑、槽等，地板和阶梯的颜色要统一。废除起重机（包括起重杆）的搬运。排除异常对应线。原则上不使用传送带，不得已使用的情况下要进明其功能。吸烟场所尽可能限止、统一，且不设置椅子。2. 物资的配置（仓库）* 仓库正面（横向）要宽，纵向要浅，物品不要倒置。*对于部品的名称，使用频度（正常、不动、积压）及场所和责任者要明确规定。*物品的配置考虑到防止无意识的差错。*物品基本上直接堆放在地面上，对齐；要累积的话要统一品种同一方向。（车间）*材料、部品、半制品、工具等要明确场所，分开放置。*工具要根据手的动作而放置，废除私物箱和工具箱。*手动工具要用颜色分类、整理。*设备的备品规定明确的场所，统一放置。*地上堆放场所要有白线区划。（建筑物）*建筑物周围不应有小屋。*外面暂时堆放不良品要登记，设棚、白线区划、明确责任者。*垃圾不掉地上，若有则应随时拾起。*货物运输车的停放要专门设置位置。3. 车间、机械装置切屑、油等不落到地上（切屑、包装材料等，提取、回收）。地上防滑、防绊。在开始前，自觉地对机械装置检查3分钟（平均），目测其状态。机械装置要经常清扫，使之保持清洁。四、 浪费的排除1. 浪费招致浪费对于制造现场来说，“成本的提高”，包含了所有一切的浪费。例如：人员过多由于人员过多，就得想办法找事做，因而费用、能源、动力、间接材料就成为二次发生的浪费。产品过剩在库过剩在库，就要雇员建仓库，搬运、买入琏车，更进一步发展导入计算机系统等等，所有这一切都是因产品过剩在库而引起的二次发生的浪费。一次的浪费 二次的浪费排除浪费，具体的就是要减少人员和库存，明确设备的余力，不允许发生二次的浪费。2. 浪费中最易理解、明白的是手中等待的浪费。例如在三十秒的节拍中，每次若发生十秒的手中等待，当事人和管理者都能明白有余裕时间。这十秒似乎在工作，浪费就被隐藏起来，全部的浪费被手中等待置换了。对于这种情况，寻求对策，进行改善是较容易的。为此需： 保证标准作业，除此以外的事不做。 在看板上规定各工序的同期进行。 传送带上明确作业区域，使作业员提前准备，防止停止。若能用手传送，则去掉流水线（传送带）3. 浪费的种类和排除制作过量的浪费制作过量在很多普通的场合下都会发生。本来应停留、等待的时间而把下一步的作业也完成了，这样，对于下一次作业就会造成不可估量的浪费。*装上、卸下的作业。*机械不足就想增加。*作业者的浪费的补充。*搬运费的增加。*浪费的劳力。*材料的蚕食。*资金负担和大的仓库。*管理费的增加等等。制作过量的浪费最不好的浪费等待的浪费就是说机械自动加工的时候，作业者站立在旁等待；流水线流动作业时的等待等。节拍时间作业的构成装上加工取出、检查等待等待等待时间的改善，最有效是一人操作多台设备，进行多工序作业，提高全体的能率。搬运的浪费搬运的浪费是指搬运距离超过需要，暂时堆放、放置方向不一致、不必要的移动等产生的浪费。右图就是基中一例。能力浪费的浪费*能力的提高警惕，首先要以成本降低的结果来评价。因此，就要用最少的人员，仅仅制造需要的产品。*现状能力=（作业+浪费） 作业=（有效的作业+浪费）以零为目标的改善其它的浪费I. 加工制品中的浪费超出本来的加工作业范围，增加不需要的动作，考虑与制品加工不相干的机能。II. 库存的浪费库存不是为了进出物资相抵而是为了“安心料”的话，库存变会增加浪费被隐藏起来。III. 动作的浪费分清动作是否产生附加价值，站立作业是否有益。IV. 制作不良的浪费每天都同样发生多次慢性病。V. 在制品的浪费发生二次的浪费（容器、费用、动力等）。VI. 检查、监测的浪费只对最终工序进行检查，是做不出最好的产品，重要的是每项工序的检查，使不良品不能继续流入下道工序。监视者变成了“闲视者”。VII. 管理的浪费管理数量上很多，但实质性的管理不多。VIII. 站立的浪费一个工序完成后，作业调整多的话，站立姿势也就会经常不断的变化。浪费的发现是提高能力的第一步在平常，明知是浪费而仍让部下做，这样的管理、监督者是没有的，或者说是很少的。但大概的知道需要改善、但不知如何改善，这样的情况较多。而不明白浪费的发现方法，不知道基本的考虑方法，也就不能推进浪费的排除。最重要的是努力让全部的浪费转换成容易被发现的手中等待的浪费，这是一条提高能力的捷径。I. 浪费排除活动的要点单个工序要观测五分钟以上。（为何、什么、在哪里、什么时间、谁、哪方面）（为何、为何、为何、为何、为何，自问五个为何）II. 改善的周期* 课长、作业长自己定点观测，搞清楚车间、流水线、工序上的问题点，并把握改善的要点，对作业长、技长发布改善指示书；指导、培养作业长、技长的成长。* 接收改善指示书后，作业长、技长要对作业对象进行更直接、更详细的实态观测，从中发现3“M”（无用、无益、浪费），并进行记录。即使是看起来容易，并能立即解决的问题，也要作记录* 归纳问题点，制定改善方案，以改善小组或小集团为中心进行改善活动，要依赖组织和技术者，协力解决。五、 工时减低1. 工时减低和成本降低工时减低活动是全工场、全公司的活动，无论什么时候，这种改善活动都不可疏忽、怠慢。而且，在成本降低的推进过程中，尽管有很多手段、方法，并不是任取一种手段就可以了，而是应在众多的手段、方法中，选择最合理、最经济的一种。例：A方案和B方案哪个方案有利 判断问题A方案、B方案、C方案等多个方案中，哪个方案最有利 选择问题生产能力有余和没余的状态生产能力状态要时间明确化，区分何时生产能力有余，何时生产能力没余是很重要的。内、外加工的问题一般情况下，内加工和外加工的成本比较，生产能力有余的情况下，当然是内加工有利，若单纯是为了一时的增产，或费用的差率等问题而考虑外加工，这对公司来说是很不利。2.工时减低的进行方法现场作业内容的认识。为加快工时减低活动的过程，如何认识作业现场是非常重要的。在现今的作业方法中，流程再好也会存在不良现象，若只考虑满足机械、设备的使用率（开动率），那样的话，就不会有改善。不管怎样的车间，若要查找浪费或做一些车间观测方面的事，均可通过右图来分析。I. 浪费作业过程中不必要的事，必须或可以立即省却的事。（手中等待、搬运的二次交换、取回、保存、收藏、查数等）II. 不增加附加价值的作业不增加附加价值，但在现今条件下又必须进行的作业。（走动取部品、外购部品的开箱、账票的记录等）III. 增加附加价值的作业要使工时减低的话，就需要进行改善活动，使实质性作业的比例提高（理想的是100%）。3.埋没费用价格高的设备，不提高运转率是否是一种损失？原则上说，高价格的设备和低价格的设备，一旦安装到现场后，设备的价格和现场的使用没有直接关系。当然，可能的话还是要选择低价格的设备。人员的减少就是成本的降低根据生产数量推算出生产的节奏，并且应使每个人都能100%发挥作用，每个人都能操作、使用多台设备。这种情况下，尽管设备的利用率下降了，但并不是一种损失。人员100%的发挥出作用的工程以人为中心的考虑方法人的作用（增加付加加值的作业）效率=人总的作业首先改善，再进行计划。经常能听到或看到，一旦改善以后，仓库、容器以及作业场地就会有余。在这种情况下必须分析、检讨原先考虑问题的方法，也就是再不能把仓库、容器及作业场地有余这种浪费当作需要或合理的，而在下一次计划中仍不加以改正。要重视的是 明知现在的作业方法存在问题，还是任凭其进入下一步计划中。持续发生的费用和一时（瞬间）发生的费用。每日持续发生的费用，多次看到，似乎很低（经济计算）不能凭感觉决定重要的是要通过计算改善偶然发生的外表上高的费用*若不能排除持续发生的浪费，其造成的损失是相当大的。*工时减低和成本降低，作为经济性的追求，正确的判断与选择是很重要的。*经济性根据外部条件的变化而变化，到今日为止还是赚钱的，可能明天开始就亏损。重要的是在平常都不能失去柔软性，根据多种条件，追求经济性；这种考虑方法是实施改善的基础。2. 最大的浪费（作业过度的浪费）作业过度的浪费把其它各种浪费都掩盖起来。工时减低活动的第一步就是要改变、舍去作业过度的浪费，有必要的制定规程，保证作业不过度。规程： 明确工作节奏，改善作业分配，使流水作业均衡化。（作业前后工序相互合作，相互帮助）。 在看板上确定材料投入量。（不允许出现材料有余现象。） 制定规则，确定手中拥有的最大数量和最小数量。 不允许超出标准作业以外。3. 作业节奏时间的考虑方法作业节奏就是制作一个部品所需要的时间，这可以用一个生产的需要数决定。一天可作业时间作业节奏（时间）=一天必需生产的数量（个数） 注）所谓一天可作业时间是一天全部工作时间（朝礼、工作间休息，就餐所需时间除外）流水线作业的场合，作业范围，作业权限需明确规定。例如在传送带上分线、区划、制品流向等的确定。传送带 A B C A B C 流向作业者 A B C若作业者B是新手的场合，A和C就应援助B（相互合作）。作业再分配工时减低，首先必须实施现状分析，认识现状，明确余裕时间，再通过小改善使流水线全部的作业再分配，省去浪费的时间。例：除去5个人作业中无用（浪费）的部分，改善后分配给4人；再进一步改善，追求不需要人的作业（自动化、智能化）。4. 改善的顺序即刻除去浪费的作业。使不产生附加价值的作业尽量简单化，改善后尽可能除去。从作业的改善到设备的改善，然后进行设备投资。*设备改善的资金，需经过正确的经济核算，确定需要使用的阶段。*设备投资的目的不能改变。*若作业改善未结束即在现场进行设备改善，这样的话失败的可能就相当大。改善的步骤 人的作业的单纯化（手工作业）（简单装置）（机械化）（自动化）（智能化）5. 深入现场，亲眼目睹才能明白在现场，浪费的作业到处都有，但是，要具体确认哪里存在浪费的作业是比较困难的，因此，下功夫使谁都明白浪费是很重要的。为了明白、发现浪费，要使5S（整理、整顿、清扫、清洁、教育）彻底化、作业标准化、管理数值化，这样，问题就会较容易被发现。半制品、零件、材料所在区域明确表示，根据在库管理、在制品顺序、进展情况、及其它情报管理等，就可以发现异常情况。设置异常情况管理板，确认、明白可动状态以及异常对策情况。看板要挂在流水线的前方，这样就可以了解当前的生产情况，流水线的运转状况，加班需要与否等。标准作业书的揭露，这样可以了解作业节奏、作业顺序、标准手段等。6. 不必担心流水线的暂时停止不必担心流水线的暂时停止，为了使流水线真正不再停止，宁可早着手采取措施。为了提高作业效率，不必担心流水线的暂时停止。7. 人员减少的方法要让大家都明白，作业的再分配，使作业量减少了。人员减少的要从优秀的人员中抽选。一般情况下，都倾向于把能力差、不习惯的人员抽选出去。但这样不利于当事人的成长，会使工厂的士气低下。优秀的人员中抽选出去后，其他人员就能更加积极地工作，使工厂职工能协力上进。优秀的人员改变工作环境后仍能继续成长优秀的人员抽选出去后，必定会对后者在能力上有所提高。六、 品质和安全1. 品质制造品质就工时减低活动而言，品质是必须考虑的重点课题。改善若使品质低下则变成了偷工减料，这不是改善的本意。品质在设计阶段很容易保证，而在实际中却很难保证。这就是一般说的制造品质问题。*单个流动、整流化。制造品质的三条原则*标准作业。*现场即时检查。品质在工序进行中形成各工序的防误装置、计测器、作业标准等的安装、准备，尽管一切都是为了尽可能的提高“防止不合格流入下道工序”的控制精度，也很难保证流水线的工序成品率达到99%以上。因此，为减少各工序不合格的发生率，要进行持久、永恒的现场改善。完全制造好以后再判断制品的好坏是制造不出高品质的产品的，需要具有下列考虑方法：后工序应作为主顾绝对不让不合格品流入后工序。在后工序发现不合格品向前工序退货。认识自己的错误 产生不合格品的话，绝对要进行修正。 品质是改善的真正价值所在制造高品质的产品是各工场在诸多事项中，最优先考虑的一种。在诸多确保品质的作业条件中，标准作业是最重要的一条。标准作业能确保品质标准作业的经常性改善，一般会使标准作业时间进一步缩短，时间的缩短，提高了作业精度，但作业内容不能变化。若 *工时减低导致不良品增加。*人员过量减少，影响到品质。这就达不到工时减低的目的。其原因是：为了加快作业节奏，而把必须的作业省却了或遗漏了，这样的话就不是排除浪费，而是为成了偷工减料。作为对策，若作业者赶不上作业节奏，则要让流水线停下来（流水线停下来与前面所说的目的是一致的）。工时减低活动不要担心流水线停下来，流水线停下来是为了防止流水线的再一次停止。即使流水线停止，监督者也要让作业者把完整的工件交给下一道工序。*分清作业量的不平衡性 流水线停止 *把握排除浪费的方向 改善*找出作业落后的根本原因在现今时间有余裕的情况下，对于在制品、不合格品不容易被发现；但工时一减低，不合格品就会很快表面化。作为对策，就是要把隐藏的“不良”表面化。监督者和技术者要把不良品退回给前道工序，追究其原因，力图从根本上解决。不可凭一份依赖书，一个电话的行动就完结，要执著地寻找对策，直到制出完全的优良品为止。这种考虑方法，就是要全面的考虑到设备、机械、模具、夹具等产生的不良，并彻底解决。不良和检查若只在最终进行检查的话，就会发生频繁的修正、修改，成本因此而增加。检查不会产生增加价值。因此，必须在各工序的防误装置、夹具、测试器具上下功夫，换成全部机械的检查，以保证全数优良品从人的检查向机械的检查发展根据工序内检查的考虑方法，作业者绝对要对自己制造的制品进行检查，并且要进行全数检查。检查员的真正目的检查员不仅进行合格、不合格的判断，还必须查明产生不良的原因，找出对策。检查员不是以找出不良品为工作目的，其目的是必须使不良品的产生为零。2. 安全安全第一不考虑安全，也就不存在现场改善活动。离开安全问题，公司的生产活动、工时减低活动、改善活动也就终止。做什么都要安全第一，这是开展全部活动最优先考虑的问题。现场改善和安全的关系对作业者来说，不标准、不稳妥、无益的动作是产生伤害的原因。现场的改善就是要把不标准、不稳妥、无益的动作全部省却。一般说来，事故多发的车间，日常管理就比较松懈。对工时减低活动、改善活动有热情的车间，事故的发生就比较少。作业越单纯，不安全行为就越少。重视5S整理、整顿、清扫、清洁、教育。整理 = 需要的物品和不需要的物品分开，即刻处理不需要的物品。整顿 = 为了便于使用，需要的物品要整齐排列。清扫 = 清扫干净。清洁 = 维持整、整顿、清扫所达到的状态。教育 = 确立伦理、道德，自觉实施上述4S。5S基本安全的生产现场安全的工作场所是工场全体人员所追求的。现场首先要做到没有无理、不稳妥、无益的现场，为此，必须造就一个容易发现无理、不稳妥、无益的环境。因此*作业需要怎样的条件*作业需要怎样的步骤*作业需要多长的时间做成标准作业书，并遵守。简单的自动化容易产生伤害事故不追求少人化而追求省力化的自动化，不是真正的自动化，是要分配专人看守的自动化。这当中就隐藏着危险的因素。真正的自动化，安装自动停止装置，异常时能自动动作。真正的自动化设备的前提是100%可动作，也就是说异常情况发生时要100%能动作。若是80%的可动率，那其中就有20%的不动作因素，这样受伤害的可能就比较大。受伤害的原因=不安全状态和不安全的行为同时发生。七、 监督者的分工和人际关系1. 监督者应实行的分工（1）监督者的分工“成本降低10%，可与销售倍增相匹敌”这话说明了成本降低的重要性。成本降低这种改善活动的推进，监督者的分工起着非常大的作用。*前后左右，外购外加工等。*的工序是否搞清楚。*改善以后的效果是否好。*是否持继进行每天的定点观测。*着眼点和创造性是否良好。*是否进行异常记录，改善是否正确。*是否经常进行改善。*5S是否彻底化*流水线停止，防止无意识差错，表示板是否设定。*标准作业书否整理、准备好。*是否运用看板。*是否没有作业过量的浪费。*是否遵守作业节奏时间。*生产指示是否正确。基本的分工I. 确保数量II. 保证质量III. 为降低成本而进行的改善活动（2）异常管理管理人员的工作的分配、教育、品质保证，生产量确保、安全、库存、材料准备、作业程序化、QC活动等。这些工作若全部亲自去做，从身体上、精力上都难做到。现场TP生产系统的用意就是为了使全部的管理标准化，进行有重点的管理，也就是异常管理。因此，管理者要经常地整理、整顿，使自己管理的生产线标准化，使之成为用眼看就能完全明白的生产现场。人的行动步骤： 潜在能力观念价值观显在意识行动重要的是变换价值基准、只看最终的效果如何监督者的工作作业的分配、进行方法、教育、品质、安全、生产、促使等用眼就能明白的标准化重点管理不正常的情况=异常管理管理者要有用眼看就能明白异常、发现异常的工夫。在作业规则中加入自己的观点，让作业者遵守，再根据结果进行改善。（3）流水线停止的观点若能发现异常，明确问题点，就相当于完成50%的改善，然后再根据专业知识，职员的协力，就很容易解决了。若由于异常而导致流水线（生产线）停止，就很需要清楚是自己的工序出问题，或是前工序的品质问题，并行动起来，进行改善。流水线的停止，归根到底是为了能使之更理想的运转。从来不说“让流水线停下来”，和接二连三让流水线线停下来的管理者都是不合格的。一般来说，从不停止的流水线，要么是极优秀的，要么是极差的。（4）改善的实施改善的结果是最重要的。要得到好的结果，就需详细分析改善前的问题点，使之数值化，集思广益，制定改善方案，进而实施改善。这种场合最重要的是 观察力 + 毅力 + 想像力 这是成功之路。（5）管理者担心的事每天进行有目的的现场定点观测。检查、核对自己的决定。*库存定多少最好？*能够完成吗？更好的领导、指挥部下。就与打高尔夫球一样，自己的想法和球飞起来往往不是一回事。重要的是 亲自训练、指导作业者要有长远的目光，进行全面的判断。仅考虑到自工序的改善，费事的工序就考虑外加工等，对于所有问题要进行自我反省（首先）。目光短浅，类似于近视眼的判断；应扩大视野，创造出永恒、持久的利益。为此，要进行标准化，进行忘却自我的改善，流水线才能安全、有效的运转。所以说，能够说“请摆脱自我”的管理者，才是最好的。（6）管理者深入生产现场管理者深入生产现场才能发现问题，对于深入生产线是否合适、必要这一问题而言，简单的说，不深入生产线，就像没有“脑”一样，不深入生产线就不会有好的主意与想法。但是，深入生产线要带着改善作业的想法，去发现、解决问题。没有目的的深入生产线只等于补充、增加了一名普通的作业者而已。人的行动判断选择 困难 辛苦 有价值容易 快乐 落后、没意义管理者要经常学习，进行持久向前的改善活动2. 车间的人际关系生产系统的基础是人际关系工时减低活动，不是劳动强度的强化，而是为了排除“浪费”。什么也不改善，仅进行鼓动，只会使人疲倦，当然会造成品质低下，人际关系也不会正常。人们首先要意识到自己所做工作的价值，才能会有勇气与干劲。真正好的人际关系是要设身处地为他人着想管理者和职员在进行现场工时减低活动的场合，若能认真地考虑到作业者本身，也就会产生真正的人际关系。管理者把必须做的事置于一边，而强迫作业者去做不应做的事，当然不会产生人与人之间的真正的信赖关系。无论怎样的工场都会有问题，无论谁都会遇到困难。若不探讨问题的真因，不解决问题，就不会有进步。若把困难、问题放置一边，就不会产生有用的意见，对于提出意见、问题要抱着感谢的心情去接受。若这样都做不到，那也就失去了管理者的资格。一旦失去人与人之间的信赖关系，要恢复的话，就需很长的时间。所以，在平时，管理者就要把部下当作自身的一部分来考虑。信赖关系从全员参加的改善活动开始产生管理者必须尊重来自现场的提案和意见，与现场作业者连成一片，才能推进工时减低活动。目标一致，全员参加才能推进，使全员持有改善的参加意识，提高改善的意见。现场改善的实践。评价改善成果，体验完成感和满足感，产生信心，期待下次改善。记录工作的成功就会产生真正的人际关系。八、 能率向上要经常进行现场改善。谁都能明白，不进行持继的改善，不可能实现生产力的提高。为提高能率而增加生产，这比较容易，然则，困难的是在减产的时候不使能率下降，而是进行提高。能率是提高生产的标准。1. 真正的能率和计算上的能率根据一天的需要数、计划10人做100个，为提高能率而增产，变成120个。而需要数由市场环境的变化而定，若一天需要数为100个，作为一天能做120个的能力来说是能率低落，但制作过量又会造成库存的浪费。根据一天100个的需要数减少人员，这种场合用8人作100个才能算最好的，这才是真正的能率体现。*计算上的能率 用10人做100个用10人做120个（需要数100个）*真正的能率 用10人做120个用8人做100个（改善）2. 少人化生产的需要变化时（减少或增加），就有必要对作业人员进行调整（减少或增加）。少人化对效益有重要的意义，对于需要数的减少，必须同时做到作业人数的减少。例如，完成一定量制品的作业，在流水线上需要用5人，若作业量（需要数）减低至80%，作业者必须减少到4人。更进一步，若作业量（需要数）减低至20%，尽作业者仅需1人就够了。总之，对于生产需要数的增减，可能进行整数形式的人员增减的话，尽量做到少人化。然而，生产需要量是由市场决定，通过自己的努力也很难争取到，而自己必须做或可以做的，就是通过努力使成本降低，也就是提高真正的能率，减少人员，仅仅根据需要数而做。3. 单个能率和全体能率在现场，若遵守决定了生产节奏而生产，全体的能率就高。若无视生产节奏，随意提高工程进度，从单个计算上有可能是能率的提高。但打乱了流水程序，不可能提高全体的能率。特别是在工序与工序间分开，存在半成品的场合，只看到一个一个的作业者，努力提高作业速度，在一天的作业终了，生产数集中统计时，才能判断对应于需要数是增加还是减少了。在这种情形下，若用看板制定流程，即可使工序间同期化、同步化，对作业节奏时间整流化，可使得隐藏在手中等待的浪费显在化。一人一人的作业能率提高作业中产生附加价值的作业成分。动作之间的差异在现场，有些动作看起来很好，但并不是真正需要的动作，由于存在很多的浪费，劳动的能力就很低。所以，要通过努力，使之成为真正需要的动作。劳动密度使作业者的精力更多地转变为真正的正常需要的。真正作业劳动密度=全部作业（动作）流水线作业者的能率根据节奏时间进行生产。能力好和能力差的作业者，都要遵守决定了的作业标准。相互帮助、合作现场的作业象接力棒一样的作业。（相互合作的精神）。自动化和智能化自动化指需要有看守人的机械、设备。智能化带有人的智慧、并且在异常情况下能自动停止、自动排除故障的机械、设备。工场全体的能率提高各制造课的能率是较容易的，困难的是提高工场全体的能率（企业能率）。工场全部的问题显在化进行综合的浪费排除活动持续追求利益制造力 = 品质力 成本力 适应力 制造的基本 无理、不稳妥、无用的彻底排除（直接和间接）生产技术力的活用固有技术力的活用管理技术力的活用提高劳务能率提高材料能率提高设备可动减少库存资产提高品质间接作业效率化九、 作业管理作业者在现场进行作业，使作业者：不用考虑；不用寻找；不用选择。更重要的是，在必须作业的情况下，一般都根据平常正常的形式，并且，在异常发生的情况下，并不是每次都要得到指示，而只需进行适当的处理就能恢复正常。1. 礼仪管理关于朝礼、休息时间等由各工场决定的作业以外的时间内，也要保持车间的整齐。（保证在作业时间内的可动状态）。2. 作业指示*作业的分配、加班等状态明确。*当日作业的规定、下一步作业内容完全清楚。3. PM检查*有每日（周、月）在检查基准，并实施该基准。*清扫、注油，在一定时间内实行均衡运转。4. 作业标准*作业程序、动作顺序等标准化。*明确表示作业顺序、品质、安全等的要点。5. 区划管理*通道和作业场所区分。*物品堆放场所用白线区划。*作业点明确区划。6. 目标管理*展示生产进展情况。*展示不良发生情况及其他工序不清楚的状态，使全员明白。*运用多功能图表及计划进展表。7. 作业体制*下道工序所用的部品用心做好。*尽可能采用站立的作业。*夹具、工具根据手的动作配置，并用颜色区分。8. 异常管理*对于异常管理的方法，要有规程，使全员明白。十、 标准作业1. 标准作业所谓标准作业，是为进行高效率的生产而考虑到诸条件，对物资、设备和人员进行最有效的组合，并尽可能的做到标准化。标准作业书要展示在现场容易看到的场所，还要有新作业员的作业指导书。但是，标准作业要保持持久的活力，要有改善的余地，才能在不断的竞争中获胜，说自己的车间、现场没问题，不进行改善，就不会有发展。2. 标准作业的内容标准作业，为制作产品而制定的标准，由下列三个方面的内容构成：标准作业：节奏时间（周期时间）作业顺序标准持有数量（1） 节奏时间节奏