王超对炊具的规划..doc

一、炊具市场的重建与推广1、佳华系统：背景：佳华系统作为我司长期合作伙伴，是我司主要的出货口之一；我司在佳华操作的合同扣点较低，可操作性较强；但由于厂家及我司前期的历史遗留问题，导致目前美的炊具在佳华的经营是日渐低迷，为在2011年重新使美的炊具再度扬帆起航，佳华系统是我司目前首选的切入点。佳华行业规模：月均约15万（美的炊具目前月产不到5千）；待处理问题： 单品锁档严重，很多门店只剩2-3款的出样； 无促销活动、无导购员； 专柜形同虚设，市场资源极度浪费；目标：2个月内达5万/月销量；操作思路： 重建 时间：4月23日之前 重建计划内容（3周计划）：a）以单店突破为主，第1周首先突破龙华、石岩、公明3家门店，达成出样标准，落实导购员，同时配合促销计划，集中精力在1周时间内提高这3家门店的单店产量；b）第2周突破沙井、松岗、西乡3家门店，继续促销计划，第2周要落实6家门店的促销活动；c）第3周突破三联、沙头角、洪湖3家门店，配合要在本周内做一次佳华系统的整体促销活动，争取4月佳华系统月产3万。 扩张 时间：5月21日之前（4周计划） a）清理老品库存：将库存大的产品在佳华建档并配合促销计划，争取在两周之内必须最大化减少老品库存（2周）； b) 增加新品：最大化清理库存之后要扩张佳华的产品线，增加美的炊具出样数达35款以上，增加产品见面率，配合新品上市促销计划，进一步抢占比。*备注：以上操作在7周内必须不间断投入大量的促销活动，增加采购有信心，打好日后基础。2、大润发系统：背景：大润发系统在深圳只有一个门店，由于对接是南区的大区采购，当地没有办法谈促销，只能跟随厂家目前操作思路走；而目前厂家由于对接问题导致业务工作开展缓慢，已开通单品数亦只有5款，我司目前对大润发系统操作比较被动。大润发（深圳）行业规模：12-16万/月；目标：5万/月；操作思路：尽量先维护门店客情，待厂家对接业务工作稳定后跟随南区统谈的步伐前进。3、沃尔玛系统背景：沃尔玛由于前期操作对我司印象不甚良好，但我司作为沃尔玛的优秀供应商，有理由也必须把美的炊具做好。沃尔玛（广东）行业规模：约300万/年；目标：进场后2月内做到30万/月操作思路：深圳专管，外区兼管沃尔玛目前由于出样数量（排面摆放位子）、陈列位置等未定，且目前生活电器沃尔玛分区操作的调整，现在暂时没有办法拟定出沃尔玛的操作思路，待公司架构重新稳定后，再做进一步计划。二、炊具以后团队组织架构为更好更快地推动美的炊具深圳市场的建立，为我司2011年创造新的增长点；拟我司炊具建立团队构想架构如下：业务经理：推广小分队（2名）业务主管（1名）【佳华、大润发】业务主管（1名）【沃尔玛】各职位设置主要职责说明：业务经理：1、对公司美的炊具产品总体经营负责（成本控制、利润指标等）；2、对工厂的提货任务及总体分销业绩负责；3、开拓美的炊具市场；4、系统采购的对接、客情维护及促销方案的制定。业务主管：1、负责管辖系统的回款任务； 2、系统门店相关业务处理（招聘导购员、客情维护、出样安排、落实促销等）； 3、达成管辖系统的零售任务； 4、导购员培训。推广小分队：1、完成负责的分销任务； 2、由业务经理直接调配，配合系统业务