论中国第三产业中的人力资源管理—以山东莱芜倪府实业有限公司为例.doc

山东建筑大学毕业论文论中国第三产业中的人力资源管理 以山东莱芜倪府实业有限公司为例 摘 要 随着第三产业市场的竞争日趋激烈，企业人力资源开发和管理工作作为企业发展的重要内容之一，沿用传统的人事管理的方法，难以满足现代企业发展对人力资源的要求，普遍存在着对人力资源的认识和管理不足，因此必须提高认识，采用科学地的手段和方法对企业现有的人力资源进行管理和开发。本文以山东倪府实业有限公司为例进行案例分析，提出改善第三产业服务质量的措施和方法。为我国第三产业在人力资源开发与管理方面提供强有力的支持。 关键词：第三产业，人力资源管理，案例分析，启示On the human resource management in the third industry of chinatake the case of Shandong laiwu NiFu companyABSTRACT As the third industry market competition becomes increasingly fierce, the human resource in the firms becomes one of the important contents of enterprise development. However,the traditional personnel management is hard to meet the requirement of human resources. It is crucial to manage and develop human resources with scientific methods. This paper analysis how to improve service quality of the third industry,and provides the strongest support for the third industry in human resource development and management. Key Words: the third industry，human resources management，case study，enlightenment- 24 -山东建筑大学毕业论文1 引 言1.1 选题背景和意义 2006年开始的经济危机蔓延至今仍然冷风劲吹，其对各国的危害也越发深重，例如通货膨胀，失业率陡增等。在这种情况下，各国应对经济危机的举措尤为重要。具体到中国来说，应对经济危机的一大主力即是第三产业，第三产业对于拉动就业具有无与伦比的作用，这也凸显了第三产业的重要性。而我国的第三产业在三大产业中仍然处于弱势地位。 目前我国的第三产业面临着许多问题：市场化程度低；城市化水平低；在产业构成中，当前我国经济结构仍然很不合理，第二产业比重过高，第三产业比重过低。人力资源是第三产业的第一资源，要解决这些问题就要加强和改善第三产业中的人力资源管理，使员工在其中发挥各自的特长，量才施用，以最小的成本达到最大的效能。 因此，作者在本文中以所实习的山东倪府实业有限公司为例，针对第三产业中人力资源的管理的问题进行分析，通过对人力资源管理及营销方面的论证，为我国第三产业在发展中遇到的问题提供一些应对的方法从而更合理的应用人才，改善其服务质量，使第三产业成为我国应对经济危机的一大助力。1.2 研究思路本文选择山东倪府实业有限公司作为研究对象，在理论和实践相结合的前提下，分析了该公司目前人力资源的利用状况和存在的问题。本文根据该公司今后的生产经营和战略目标，利用科学的方法对其人力资源进行了详细地分析，而且制定了综合性的措施和方法，以确保目标的最终实现。本文为公司在人力资源开发与管理方面提供了强有力的支持。本文通过研究认为，一个处于第三产业的公司在非常困难的内部环境和不断变化的外部环境影响下，不可能在短时间内获得足够的、符合条件的人员。因此，必须通过合理和科学的人力资源规划，对现有的组织机构进行必要的调整，完善各种规章制度，并对企业现有的人员进行有效的激励和培训，只有这样才能适应公司的发展的需要，保证长远的平衡，使公司走上可持续发展的道路。1.3 论文结构 全文共分为六部分：第二部分：理论框架，对相关人力资源管理的理论做综述；第三部分：介绍本文所采用的研究方法； 第四部分：以山东莱芜倪府实业有限公司为例，从六大板块分析我国第三产业发展过程中存在的人力资源管理问题，并提出解决这些问题的举措，这些问题在目前我国第三产业中，都各有不同深度的表现； 第五部分：针对以上案例分析总结我国第三产业中人力资源管理发展存在的问题并提出解决建议； 最后是结论，对我国第三产业建立科学人力资源管理方法及前景提出展望。2 理论框架2.1 第三产业定义界定 根据国务院办公厅转发的国家统计局关于建立第三产业统计报告对我国第三次产业划分的意见，我国第三产业包括流通和服务两大部门，具体分为四个层次：一是流通部门：交通运输业、邮电通讯业、商业饮食业、物资供销和仓储；二是为生产和生活服务的部门：金融业、保险业、地质普查业、房地产管理业、公用事业、居民服务业、旅游业、信息咨询服务业和各类技术服务业； 三是为提高科学文化水平和居民素质服务的部门：教育、文化、广播、电视、科学研究、卫生、体育和社会福利事业；四是国家机关、政党机关、社会团体、警察、军队等，但在国内不计入第三产业产值和国民生产总值。由此可见，第三产业基本是一种服务性产业。2.2 人力资源的定义 人力资源的定义可以从广义和狭义两方面去理解：从广义上说，人力资源是按一定范围内的人口中所具有劳动能力的人的总和，是能够推动社会和经济发展的具有智力和体力劳动能力的人的总称。狭义上讲，从企业组织这种微观层面来看，人力资源是有助于实现组织目标的组织内外的所有可资配置的人力生产要素的总和。人力资源管理就是企业通过工作分析、人力资源规划、员工招聘选拔、绩效考评、薪酬管理、员工激励、人才培训和开发等一系手段来提高劳动生产率，最终达到企业发展目标的一种管理行为。人力资源管理的最终目标是促进企业目标的实现。从“人”与“事”的角度讲，是要达成“人”与“事”“人”与“人”的和谐，这种和谐会带来生产效率的提高，从而达成最终目标。2.3 人力资源理论的发展历程 人力资源管理作为整个现代管理系统的重要组成部分，其演进历程同现代管理思想的演进是不可分割的。任何时代的管理思想都是以当时的管理实践为基础而产生的，反映了当时的生产力水平，同时又反过来影响当时的管理实践。西方的人力资源管理思想在20世纪初才形成理论体系，其代表人物有泰罗、韦伯、法约尔等。在其后又出现了以梅奥为代表的“人际关系学派”以及在其基础上形成的行为科学理论。70年代后，系统理论学派出现。80年代则是以企业文化为代表的人力资源管理思想。 （1）泰罗的科学管理理论(1903) 泰罗，美国古典管理学家，被称为“科学管理之父”。由于他的管理成果，管理在历史上第一次从经验上升为科学。其主要的科学管理的内容； 进行动作研究，确定操作规程和动作规范，确定劳动时间定额，完善科学的操作方法，以提高工效。 培训工人使用标准的操作方法，使工人在岗位上适应并成长。 实行计件工资，超额劳动，超额报酬。 制定科学的工艺流程，使机器、设备、工艺、工具、材料尽量标准化。 管理和劳动分离。 泰罗的科学管理理论并不是脱离实际的，泰罗几乎所有管理原理、原则和方法，都是经过自己亲自试验和认真研究所提出的。它的内容里所涉及的方面都是以前各种管理理论的总结，与所有管理理论一样，都是为了提高生产效率，只有它是最成功的。它坚持了竞争原则和以人为本原则。竞争原则体现为给每一个生产过程中的动作建立一个评价标准，并以此作为对工人奖惩的标准，使每个工人都必须达到一个标准并不断超越这个标准，而且超过越多越好。于是，随着标准的不断提高，工人的进取心就永不会停止，生产效率必然也跟着提高；以人为本原则体现为这个理论是适用于每个人的，它不是空泛的教条，是实实在在的，是以工人在实际工作中的较高水平为衡量标准的，因此既可使工人不断进取，又不会让他们认为标准太高或太低。以人为本是科学发展的一个趋势，呆板或愚昧最终会被淘汰。科学管理理论很明显的是一个综合概念。它不仅仅是一种思想，一种观念，也是一种具体的操作规程，是对具体操作的指导。它们是：首先，以工作的每个元素的科学划分方法代替陈旧的经验管理工作法；其次，员工选拔、培训和开发的科学方法代替先前实行的那种自己选择工作和想怎样就怎样的训练做法；再次，与工人经常沟通以保证其所做的全部工作与科学管理原理相一致；最后，管理者与工人应有基本平等的工作和责任范围。管理者将担负起其恰当的责任，而过去，几乎所有的工作和大部分责任都压在了工人身上。 （2）韦伯的组织理论(1911)韦伯认为，任何组织都必须以某种形式的权力作为基础，没有某种形式的权力，任何组织都不能达到自己的目标。人类社会存在三种为社会所接受的权力： 传统权力（Traditional Authority）：传统惯例或世袭得来； 超凡权力（Charisma Authority）：来源于别人的崇拜与追随； 法定权力（Legal Authority）：理性-法律规定的权力。对于传统权力，韦伯认为：人们对其服从是因为领袖人物占据着传统所支持的权力地位，同时，领袖人物也受着传统的制约。但是，人们对传统权力的服从并不是以与个人无关的秩序为依据，而是在习惯义务领域内的个人忠诚。领导人的作用似乎只为了维护传统，因而效率较低，不宜作为行政组织体系的基础。而超凡权力的合法性，完全依靠对于领袖人物的信仰，他必须以不断的奇迹和英雄之举赢得追随者，超凡权力过于带有感情色彩并且是非理性的，不是依据规章制度，而是依据神秘的启示。所以，超凡的权力形式也不宜作为行政组织体系的基础。韦伯认为，只有法定权力才能作为行政组织体系的基础，其最根本的特征在于它提供了慎重的公正。原因在于：管理的连续性使管理活动必须有秩序的进行。以“能”为本的择人方式提供了理性基础。领导者的权力并非无限，应受到约束。有了适合于行政组织体系的权力基础，韦伯勾画出理想的官僚组织模式（Bureaucratic Ideal Type），具有下列特征：组织中的人员应有固定和正式的职责并依法行使职权。组织是根据合法程序制定的，应有其明确目标，并靠着这一套完整的法规制度，组织与规范成员的行为，以期有效地追求与达到组织的目标。组织的结构是一层层控制的体系。在组织里按照地位的高低规定成员间命令与服从的关系。人与工作的关系。成员间的关系只有对事的关系而无对人的关系。成员的选用与保障。每一职位根据其资格限制（资历或学历），按自由契约原则，经公开考试合格予以使用，务求人尽其才。专业分工与技术训练。对成员进行合理分工并明确每人的工作范围及权责，然后通过技术培训来提高工作效率。成员的工资及升迁。按职位支付薪金，并建立奖励与升迁制度，使成员安心工作，培养事业心。韦伯认为，凡具有上述6项特征的组织，可使组织表现出高度的理性化，其成员的工作行为也能达到预期的效果，组织目标也能顺利的达成。韦伯对理想的官僚组织模式的描绘，为行政组织指明了一条制度化的组织准则，这是他在管理思想上的最大贡献。（3）法约尔的一般管理理论(1916)与泰罗从工人出生相反，法约尔长期担任企业高级领导职务。他的研究是以企业整体作为研究对象，从“办公桌前的总经理”出发的。他认为，管理理论是指有关管理的、得到普遍承认的理论，是经过普遍经验检验并得到论证的一套有关原则、标准、方法、程序等内容的完整体系，有关管理的理论和方法不仅适用于公私企业，也适用于军政机关和社会团体，这些正是其一般管理理论的基石。法约尔的著述很多，1916年出版的工业管理和一般管理是其最主要的代表作，标志着一般管理理论的形成。他最主要的贡献在于三个方面：从经营职能中独立出管理活动；强调教育的必要性；提出管理活动所需的五大职能和14条管理原则。这三个方面也是其一般管理理论的核心。从经营职能中独立出管理活动法约尔通过对企业全部活动的分析，将管理活动从经营职能（包括技术、商业、财务、安全和会计等五大职能）中提炼出来，成为经营的第六项职能。区别了经营和管理，法约尔进一步得出了普遍意义上的管理定义，他认为管理是普遍的一种单独活动，有自己的一套知识体系，由各种职能构成，管理是管理者通过完成各种职能来实现目标的一个过程。企业中的每组活动都对应一种专门的能力，如技术能力、商业能力、财务能力、管理能力等。而随着企业由小到大、职位由低到高，管理能力在管理者必要能力中的相对重要性不断增加，而其他诸如技术、商业、财务、安全、会计等能力的重要性则会相对下降。 教育的必要性法约尔认为管理能力可以通过教育来获得，缺少管理教育是由于没有管理理论，每一个管理者都按照他自己的方法、原则和个人的经验行事，但是谁也不曾设法使那些被人们接受的规则和经验变成普遍的管理理论。 提出五大管理职能和十四项管理原则法约尔将管理活动分为计划、组织、指挥、协调和控制等五大管理职能，并进行了相应的分析和讨论。法约尔认为十四项管理原则是：劳动分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一指导、个人利益服从整体利益、人员报酬、集中、等级制度、秩序、公平、人员稳定、创新和团队精神。 法约尔的一般管理理论是古典管理思想的重要代表，后来成为管理过程学派的理论基础，也是以后各种管理理论和管理实践的重要依据，对管理理论的发展和企业管理的历程均有着深刻的影响。其中某些原则甚至以“公理”的形式为人们接受和使用。因此，继泰罗的科学管理被誉为管理学史上第一座丰碑之后，一般管理理论被誉为管理史上的第二座丰碑。 （4）梅奥的人际关系理论(1933) 梅奥，原籍澳大利亚的美国行为科学家，人际关系理论的创始人。梅奥提出的“人际关系理论”有三个主要观点： 工人是“社会人”而不是“经济人”。梅奥认为，人们的行为并不单纯出自追求金钱的动机，还有社会方面的、心理方面的需要，即追求人与人之间的友情、安全感、归属感和受人尊敬等，而后者更为重要。因此，不能单纯从技术和物质条件着眼，而必须首先从社会心理方面考虑合理的组织与管理。 企业中存在着非正式组织。企业中除了存在着古典管理理论所研究的为了实现企业目标而明确规定各成员相互关系和职责范围的正式组织之外，还存在着非正式组织。这种非正式组织的作用在于维护其成员的共同利益，使之免受其内部个别成员的疏忽或外部人员的干涉所造成的损失。为此非正式组织中有自己的核心人物和领袖，有大家共同遵循的观念、价值标准、行为准则和道德规范等。 梅奥指出，非正式组织与正式组织有重大差别。在正式组织中，以效率逻辑为其行为规范；而在非正式组织中，则以感情逻辑为其行为规范。如果管理人员只是根据效率逻辑来管理，而忽略工人的感情逻辑，必然会引起冲突，影响企业生产率的提高和目标的实现。因此，管理当局必须重视非正式组织的作用，注意在正式组织的效率逻辑与非正式组织的感情逻辑之间保持平衡，以便管理人员与工人之间能够充分协作。 新的领导能力在于提高工人的满意度。在决定劳动生产率的诸因素中，置于首位的因素是工人的满意度，而生产条件、工资报酬只是第二位的。职工的满意度越高，其士气就越高，从而产生效率就越高。高的满意度来源于工人个人需求的有效满足，不仅包括物质需求，还包括精神需求。工人是社会人，不是单纯意义上的经济人；企业中存在着非正式组织，必须注意与正式组织保持平衡；提高工人满意度是提高劳动生产率的首要条件，高满意度来源于物质和精神两种需求的合理满足。 （5）马斯洛的需要层次理论(1943) 马斯洛，美国心理学家，提出人类需要层次论学说。 生理上的需要。这是人类维持自身生存的最基本要求，包括饥、渴、衣、住、行的方面的要求。如果这些需要得不到满足，人类的生存就成了问题。在这个意义上说，生理需要是推动人们行动的最强大的动力。马斯洛认为，只有这些最基本的需要满足到维持生存所必需的程度后，其他的需要才能成为新的激励因素，而到了此时，这些已相对满足的需要也就不再成为激励因素了。 安全上的需要。这是人类要求保障自身安全、摆脱事业和丧失财产威胁、避免职业病的侵袭、接触严酷的监督等方面的需要。马斯洛认为，整个有机体是一个追求安全的机制，人的感受器官、效应器官、智能和其他能量主要是寻求安全的工具，甚至可以把科学和人生观都看成是满足安全需要的一部分。当然，当这种需要一旦相对满足后，也就不再成为激励因素了。 感情上的需要。这一层次的需要包括两个方面的内容。一是友爱的需要，即人人都需要伙伴之间、同事之间的关系融洽或保持友谊和忠诚；人人都希望得到爱情，希望爱别人，也渴望接受别人的爱。二是归属的需要，即人都有一种归属于一个群体的感情，希望成为群体中的一员，并相互关心和照顾。感情上的需要比生理上的需要来的细致，它和一个人的生理特性、经历、教育、宗教信仰都有关系。 尊重的需要。人人都希望自己有稳定的社会地位，要求个人的能力和成就得到社会的承认。尊重的需要又可分为内部尊重和外部尊重。内部尊重是指一个人希望在各种不同情境中有实力、能胜任、充满信心、能独立自主。总之，内部尊重就是人的自尊。外部尊重是指一个人希望有地位、有威信，受到别人的尊重、信赖和高度评价。马斯洛认为，尊重需要得到满足，能使人对自己充满信心，对社会满腔热情，体验到自己活着的用处和价值。 自我实现的需要。这是最高层次的需要，它是指实现个人理想、抱负，发挥个人的能力到最大程度，完成与自己的能力相称的一切事情的需要。也就是说，人必须干称职的工作，这样才会使他们感到最大的快乐。马斯洛提出，为满足自我实现需要所采取的途径是因人而异的。自我实现的需要是在努力实现自己的潜力，使自己越来越成为自己所期望的人物。人的需要按重要性和层次性排序，低级层次需要满足后，人将追求高层次需要。 （6）麦格雷戈的人性假设与管理方式理论(1960) 道格拉斯麦格雷戈，美国著名行为科学家。他认为，有关人的性质和人的行为的假设对于决定管理人员的工作方式来讲是极为重要的。各种管理人员以他们对人的性质的假设为依据，可用不同的方式来组织、控制和激励人们。基于这种思想，他提出了X理论Y理论。麦格雷戈把传统的管理观点叫做X理论，其主要内容是： 大多数人是懒惰的，他们尽可能地逃避工作。 大多数人都没有什么雄心壮志，也不喜欢负什么责任，而宁可让别人领导。 大多数人的个人目标与组织目标都是自相矛盾的，为了达到组织目标必须靠外力严加管制。 大多数人都是缺乏理智的，不能克制自己，很容易受别人影响。 大多数人都是为了满足基本的生理需要和安全需要，所以他们将选择那些在经济上获利最大的事去做。 人群大致分为两类，多数人符合上述假设，少数人能克制自己，这部分人应当负起管理的责任。 根据X理论的假设，管理人员的职责和相应的管理方式是： 管理人员关心的是如何提高劳动生产率、完成任务，他的主要职能是计划、组织、经营、指引、监督。 管理人员主要是应用职权，发号施令，使对方服从，让人适应工作和组织的要求，而不考虑在情感上和道义上如何给人以尊重。 强调严密的组织和制定具体的规范和工作制度，如工时定额、技术规程等。 应以金钱报酬来收买员工的效力和服从。 由此可见，此种管理方式是胡萝卜加大棒的方法，一方面靠金钱的收买与刺激，一方面严密的控制、监督和惩罚迫使其为组织目标努力。麦格雷戈发现当时企业中对人的管理工作以及传统的组织结构、管理政策、实践和规划都是以X理论为依据的。 然而麦格雷戈认为，虽然当时工业组织中人的行为表现同X理论所提出的各种情况大致相似，但是人的这些行为表现并不是人固有的天性所引起的，而是现有工业组织的性质、管理思想、政策和实践所造成的。他确信X理论所用的传统的研究方法建立在错误的因果观念的基础上。通过对人的行为动机和马斯洛的需要层次论的研究，他指出，在人们的生活还不够丰裕的情况下，胡萝卜加大棒的管理方法是有效的；但是，当人们达到了丰裕的生活水平时，这种管理方法就无效了。因为，那时人们行动的动机主要是追求更高级的需要，而不是“胡萝卜”（生理需要、安全需要）了。麦格雷戈认为，由于上述的以及其它许多原因，需要有一个关于人员管理工作的新理论，把它建立在对人的特性和人的行为动机的更为恰当的认识基础上，于是他提出了关于Y理论，其主要内容是： 一般人并不是天性就不喜欢工作的，工作中体力和脑力的消耗就象游戏和休息一样自然。工作可能是一种满足，因而自愿去执行；也可能是一种处罚，因而只要可能就想逃避。到底怎样，要看环境而定。 外来的控制和惩罚，并不是促使人们为实现组织的目标而努力的唯一方法。它甚至对人是一种威胁和阻碍，并放慢了人成熟的脚步。人们愿意实行自我管理和自我控制来完成应当完成的目标。 人的自我实现的要求和组织要求的行为之是没有矛盾的。如果给人提供适当的机会，就能将个人目标和组织目标统一起来。 一般人在适当条件下，不仅学会了接受职责，而且还学会了谋求职责。逃避责任、缺乏抱负以及强调安全感，通常是经验的结果，而不是人的本性。 大多数人，而不是少数人，在解决组织的困难问题时，都能发挥较高的想象力、聪明才智和创造性。 在现代工业生活的条件下，一般人的智慧潜能只是部分地得到了发挥。 根据以上假设，相应的管理措施为： 管理职能的重点。在Y理论的假设下，管理者的重要任务是创造一个使人得以发挥才能的工作环境，发挥出职工的潜力，并使职工在为实现组织的目标贡献力量时，也能达到自己的目标。此时的管理者已不是指挥者、调节者或监督者，而是起辅助者的作用，从旁给职工以支持和帮助。 激励方式。根据Y理论，对人的激励主要是给予来自工作本身的内在激励，让他担当具有挑战性的工作，担负更多的责任，促使其工作做出成绩，满足其自我实现的需要。 在管理制度上给予工人更多的自主权，实行自我控制，让工人参与管理和决策，并共同分享权力。 X理论的假设是静止地看人，现在已经过时了；Y理论则是以动态的观点来看人，但这一理论也有很大的局限性。有些行为科学家批评了Y理论的一些缺陷。他们指出，Y理论对人的特性的假设有其积极的一面，它为管理人员提供了一种对于人的乐观主义的看法，而这种乐观主义的看法对争取职工的协作和热情支持是必需的。但是，麦格雷戈只看到了问题的一面。固然不能说所有的人天生就是懒惰而不愿负责任的，但在现实生活中有些人确实是这样的，而且坚决不愿改变。对于这些人，应用Y理论进行管理，难免会失败。而且，要发展和实现人的智慧潜能，就必须有合适的工作环境，但这种合适的工作环境并不是经常有的，要创造出这样一种环境来，成本也往往太高。所以，Y理论也并不是普遍适用的。 （7）赫兹伯格的双因素激励理论(1966) 双因素理论是美国心理学家赫兹伯格于1959年提出来的，全名叫“激励、保健因素理论”。 通过在匹兹堡地区11个工商业机构对200多位工程师、会计师调查征询，赫兹伯格发现，受访人员举出的不满的项目，大都同他们的工作环境有关，而感到满意的因素，则一般都与工作本身有关。据此，他提出了双因素理论。传统理论认为，满意的对立面是不满意，而据双因素理论，满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。因此，影响职工工作积极性的因素可分为两类：保健因素和激励因素，这两种因素是彼此独立的并且以不同的方式影响人们的工作行为。 所谓保健因素，就是那些造成职工不满的因素，它们的改善能够解除职工的不满，但不能使职工感到满意并激发起职工的积极性。它们主要有企业的政策、行政管理、工资发放、劳动保护、工作监督以及各种人事关系处理等。由于它们只带有预防性，只起维持工作现状的作用，也被称为“维持因素”。所谓激励因素，就是那些使职工感到满意的因素，惟有它们的改善才能让职工感到满意，给职工以较高的激励，调动积极性，提高劳动生产效率。它们主要有工作表现机会、工作本身的乐趣、工作上的成就感、对未来发展的期望、职务上的责任感等等。 双因素理论与马斯洛的需要层次理论是相吻合的，马斯洛理论中低层次的需要，相当于保健因素，而高层次的需要相似于激励因素。双因素理论是针对满足的目标而言的。保健因素是满足人的对外部条件的要求；激励因素是满足人们对工作本身的要求。前者为间接满足，可以使人受到内在激励；后者为直接满足，可以使人受到内在激励。因此，双因素理论认为，要调动人的积极性，就要在“满足”二字上下工夫。（8）韦廉大内的Z理论(1981) 韦廉大内是美国日裔学者，代表作为Z理论(1981)。Z理论认为，一切企业的成功离不开信任、敏感和亲密，因此完全可以以坦白、开放、沟通作为原则进行民主管理。建立Z型组织的过程是： 培养每个人的正直、善良的品行。 领导者和管理者共同制定新的管理战略，明确共同的经营宗旨。 通过高效协作、弹性激励措施来贯彻执行公司目标。 培养管理人员的沟通技巧。 稳定的雇佣制度。 合理、长期的考核和晋升制度。 岗位轮换，培养、扩大员工的职业发展之路。 鼓励雇员、工会扩大参与领域，参与公司管理。 9、建立员工个人和组织的全面整体关系。 经过几十年的发展，人力资源是社会、经济发展最为重要而稀缺的资源这一观念，不仅得到了普遍的认同，而且为一些国家，尤其是西方经济发达国家的发展经验所证实。现在，人力资源管理正由传统的人事行政管理转变为战略性人力资源管理，人力资源管理部门正逐步成为企业管理的参谋部、执行部和支持部，人力资源战略也成为许多企业特别是一些著名全球企业发展战略的重要组成部分。总之，人力资源管理已经成为企业管理的核心内容。2.4 人力资源管理的六大模块 人力资源管理是包括六大模块：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理 （1）人力资源的规划 组织机构的设置 企业组织机构的调整与分析 企业人员供给需求分析 企业人力资源制度的制定 人力资源管理费用预算的编制与执行。 （2）人力资源的招聘与配置 招聘需求分析 工作分析和胜任能力分析 招聘程序和策略 招聘渠道分析与选择 招聘实施 特殊政策与应变方案 离职面谈 降低员工流失的措施。 （3）人力资源培训和开发 理论学习 项目评估 调查与评估 需求评估与培训 培训与发展 培训建议的构成 培训、发展与员工教育 培训的设计、系统方法 开发管理与企业领导 项目管理；运作管理：项目开发与管理惯例。（4）人力资源的绩效管理绩效管理的准备阶段 实施阶段 考评阶段 总结阶段 应用开发阶段 绩效管理的面谈 绩效改进的方法 行为导向型考评方法 结果导向型考评方法。 （5）人力资源的薪酬福利管理（补偿，激励和收益）薪酬 构建全面的薪酬体系（岗位评价与薪酬等级、薪酬调查、薪酬计划、薪酬结构、薪酬制度的制定、薪酬制度的调整、人工成本核算）福利和其他薪酬问题（福利保险管理、企业福利项目的设计、企业补充养老保险和补充医疗保险的设 ） 评估绩效和提供反馈。 （6）人力资源的员工和劳动关系管理 就业法 劳动关系和社会 行业关系和社会 劳资谈判 工会化和劳资谈判（安全、保安和健康 、安全和健康项目 安全和健康的工作环境 促进工作场所的安全和健康 管理执业健康和安全）。2.5 人力资源的发展趋势 随着国际社会对人力资源开发战略地位认识的不断强化，人力资源发展理论研究的不断深化，以及人力资源发展工作在世界范围内的不断展开，在整个世界范围内，人力资源的发展无论在观念形态上，还是在实际行为上，都出现了一些新的趋向。这些趋向反映了世界范围内人力资源发展方向的基本趋势： （1）人力资源作为一种经济性资源，它具有资本属性。人力资源投资是人力资本形成的基本条件。普遍认为：人力资源的教育培训是一种投资，而不是一种消费。 （2）终身学习和培训的确立 在当今世界，知识、技能、价值观变化的速度越来越快。学习已经不是人生某个阶段的事情。在处于不断变化的新信息社会中，我们不能期望受到一次教育就一劳永逸了，现在没有一种知识或技能可以终身受用。教育与培训第一次真正成为以这种或那种方式贯穿于，人的一生过程，其目的和形式必须适应人在不同发展阶段上的需求。 （3）培训教育的制度化与法制化 在全球范围内兴起的“人力资本投资”和“终身教育”等现代人力资源开发观念的影响下，培训教育作为社会发展战略的一个有机组成部分正在被越来越多的国家纳入法制化与制度化的轨道。 （4）学习型组织的建立 在技术、知识、环境日益变化今天，人们越来越感到传统组织观的过时，在以后，最成功的组织将是学习型组织或知识创造的公司。学习型组织最大的特点在于：接受新观念的开放性；具有鼓励并提供学习与创新机会的文化；具有整体目的与目标。学习型组织反映了当今世界组织与知识和技术变化的适应，换言之，学习型组织的观念强调知识、科学、技术对组织的重要性，并倡导组织作为知识创造中心的作用。 （5）培训形式与方式的多样化 在培训方式、方法上，无论是公共组织还是私营组织，皆本着学用一致，按需施教，讲求实效的原则，呈多元化的发展趋向： 在体制上，趋向于集中化的控制(政策和法律)。 培训方式多元化。 企业与教育界的联合。企业界与教育界共同对人力资源的开发进行合作，供需双方协调。 （6）培训的信息化与手段的现代化 随着科学技术的发展，科学技术对教育培训的影响越来越大。其中信息处理技术在教育培训中的应用，促使教育培训更具好的前景。很多国家在计算机培训教学的各个环节如资源管理、政策分析、资料处理、模拟教学等发挥了作用。 （7）培训教育的国际化 从本世纪60年代后期、70年代初期，国际政治、经济的一体化不断发展，科学技术的发展使全世界在时间和空间上的距离缩短。“地球村”的预言正在变为现实。人们再也不能互相回避或坚持闭关自守的孤立主义政策。不断增强的流动性、现代化的交通与电讯技术、国际政治经济一体化不断促使人们认识到跨文化沟通的重要性，在此背景下，国际培训日益发展。 （8）人力资源发展培训的职业化 随着培训被作为实现各种发展目标和组织目的的强有力手段被人们的普遍接受，以及培训活动的广泛展开，培训的职能在公、私组织中日益专门化，培训工作日趋职业化。这主要表现为：培训已发展了自己的一套理论体系；已发展了一批专门从事培训工作的管理人员和培训专家，并以高超的培训知识获取了权威；实施培训已得到社会的认同；职业化的组织已经建立；发展了培训的职业标准，并逐步形成了培训的职业文化。3研究方法3.1 案例研究法的定义作为一种社会科学研究方法，案例研究方法（Case Study Methodology）属于经验性研究方法（Empirical Research Method）的范畴。经验性研究方法是对应非经验性研究方法而言的，它包括实地研究（field research，也译作实地研究）、实验研究（Laboratory Experimentation）和调查研究（Survey）。案例研究与实地研究紧密相关。有的学科中，实地研究被进一步区分为狭义的实地研究、实地实验（Field Experimentation）和案例研究；而在另一些学科中案例研究与实地研究被视作基本同质的研究方法。在管理科学研究中“狭义的实地研究方法”的含义并不明确，而实地实验可以被归类为实验研究的一种，因此，适当扩大案例研究方法的内涵、使其近乎等同于实地研究方法的观点，是有利于案例研究方法发展的。根据不同的划分标准，可以区分出不同的案例研究类型。服务于不同案例研究类型的方法是不同的，有一些案例研究方法只适用于特定的案例研究类型。也有一些案例研究可以同时综合应用多种案例研究方法。根据实际研究中运用案例数量的不同，案例研究可以分为单一案例（Single Case）研究和多案例（Multiple Cases）研究。 本文采用的是单一案例研究。3.2单一案例研究定义单一案例研究主要用于证实或证伪已有理论假设的某一个方面的问题，它也可以用作分析一个极端的、独特的和罕见的管理情境。通常，单一案例研究不适用于系统构建新的理论框架。偏好单一案例研究方法的学者认为，单一案例研究能够深入、深度地揭示案例所对应的经济现象的背景，以保证案例研究的可信度。本文采用的是单一案例研究，从人力资源管理六大板块分析山东倪府实业有限公司在人力资源管理中的问题，并从中得出对我国第三产业人力资源管理的启示。4山东莱芜倪府实业有限公司案例分析4.1 公司概况 山东莱芜倪府实业有限公司的前身是莱芜倪府海鲜大公司，创立于2002年，2007年莱芜倪府实业有限公司已发展成为集餐饮、娱乐、休闲为一体的大型集团公司，旗下三个店分别是一店莱芜倪府，二店钢城倪府，三店倪府休闲会馆。经济效益多年以来一直走在莱芜餐饮业的前列。公司总建筑面积7600平方米，餐位数650多个，住宿客房65间，员工总数600多人。2006年倪府莱钢分店被评为食品卫生监督量化分级管理A级单位。2007年一店莱芜倪府和二店钢城倪府被市经贸委评为优秀餐饮企业和莱芜市纳税先进单位。山东莱芜倪府实业有限公司的“倪府海鲜”品牌主要以经营高档燕鲍翅参为主，辅以胶东鲜活海鲜，长白山珍野味特色。以鲍翅皇、原浆海参、特色养生汤为品牌菜肴。三店倪府休闲会馆，是莱芜唯一一家从装修到菜品均达到国宴级标准的餐饮企业。2007年度莱芜倪府实业有限公司以发展成为集餐饮、娱乐、休闲为一体的大型集团公司。但是随着金融危机愈演愈烈，该公司也受到了很大的影响，再加上竞争激烈，自己却疏于管理，造成制度松散，员工士气低下，效益开始下滑。4.2 公司人力资源概况 目前山东莱芜倪府实业有限公司共有员工194人，其中学历在大中专以上的有121人，占人员总数的60，本文根据工作性质进行分类，将公司员工分为三类：服务人员、后勤人员和管理人员。服务人员包括客房部、餐饮部、康乐部等部门直接为顾客服务人员。后勤人员是指管家部、工程部、保安部等部门为服务人员作辅助工作的人员。 行政管理人员是指从事行政领导工作的领导干部，如董事长，总经理及各部门经理等以及从事一般行政管理工作的其他人员，如：办公室和人力资源部的工作人员。如图1所示图1 山东倪府实业有限公司人力资源示意图4.3 公司人力资源问题分析 虽然山东倪府实业有限公司的各部门设计比较合理，但是随着公司的发展出现了很多问题从人力资源的六大板块来分析，主要有以下几点： （1）人力资源规划的问题。山东莱芜倪府实业有限公司在公司建立之初有一套完整的人力资源规划机制，但是近年来公司在这方面出现了很多问题。在组织机构的设置方面虽然表面上看其组织结构设计的不错但是实际情况却不同，很多岗位人员过多，而用人的岗位却人手不足，这说明公司在招录人员时并没有做详细的供求分析，而且在人力资源管理费用预算方面不严格，使管理费用大大增加。对于公司在各机构的人员并没有进行工作分析，很多岗位所用人员并不合适。 （2）人力资源的招聘与配置的问题。公司的招聘、培训机制不健全，致使公司很难招募、培养出有能力有助于公司发展的新生力量。又因为公司没有科学的淘汰竞争机制，致使无人担心诸如下岗失业的问题，从而造成了员工工作积极性不高，效率低下。公司在工作分析和胜任能力分析上做的不好，有些岗位的员工并不适合该岗位，例如财务方面用一名中专生，而服务方面却用的是大学生，人才浪费严重。另外招聘需求分析也没有做好，例如后勤上烧锅炉的员工有六七个，而实际上三个人足以，“磨洋工”现象严重。 （3）人力资源培训和开发的问题。公司建立初期对所招录人员制定了一套培训计划，员工按如下流程培训：军训13个月，前厅熟悉环境1个月，上菜客房等服务3个月，之后视表现定岗。但是近来公司的这套制度已经被废止，大部分招录来的员工都是直接上岗，而且是由经理安排到各岗位，这样使员工对各岗位的情况不了解在工作过程中沟通问题很大，经常出现工作流程断链的情况，让客人意见很大。员工在理论学习方面也不充分，导致无法回答客人问题，推销服务上也出现各种情况。 （4）人力资源的绩效管理的问题。缺乏有效的绩效考核，公司现在的绩效考核正在流于形式，绩效考核的结果不论好坏对员工的影响并不是很大，逐渐使公司上下忽视了绩效考核的重要性，没有了正确的评判标准，降低了工作效率。使员工没有进取心，服务质量不高，使企业竞争力下降。 （5）人力资源的薪酬福利管理的问题。公司实行的是定岗工资加效益奖金的薪酬模式，但是效益奖金上没有拉开差距，实行的是均摊的办法。这种模式使员工之间缺乏竞争，不能创新，“磨洋工”现象比比皆是，服务质量自然提不上去，顾客投诉的情况比较多，当然目前来说客人还是很多，这大多是奔着倪府的名气来的，并不是真的赞同这里的服务。有些岗位定的工资是几年以前的，这么久都没变过，很多员工都不满意。但是反馈上去的问题又得不到解决，长此以往情况必然更加恶化。另外，公司至今为员工交的是三险，在几年前还是走在前面但现在自然是已经落后了一大步。 （6）人力资源的员工和劳动关系管理的问题。在这方面公司做的不错，当然也是跟其他方面比较而言。在劳动关系方面比较混乱，有的工伤的员工迟迟拿不到补贴，生活困难。4.4 解决公司人力资源管理问题的举措 通过对山东倪府实业有限公司人力资源问题的分析提出以下六点解决措施： （1）重新制定一套完整的人力资源规划机制。从组织机构的设置、企业组织机构的调整与分析、企业人员供给需求分析、企业人力资源制度的制定、人力资源管理费用预算的编制与执行这五个方面保证公司招录的员工都是公司需要的员工，高素质的员工。 （2）做好招聘需求的分析、工作分析和胜任能力分析，制定科学的招聘程序和策略。采用外部选拔制和内部升补制相结合的方式进行招聘。外部选拔制是依托酒店外部劳动力市场，通过各种外部的招聘途径和渠道，采用测量、考试、评定和面试等科学的选拔方法，获取合格人才的一种聘任模式。由于酒店外部劳动力市场的多样性和多层次性，使其人才的补充来源非常丰富。内部升补制是依托酒店内在的劳动力市场，通过酒店内部的人事部门选择或公开招聘等方法，根据现有员工的学历、知识水平、任职资格、工作业绩、岗位适合度以及实际能力。提拔聘任符合岗位要求的合格人才的一种模式。这两种方式结合有助于他们迅速地进人角色，充分发挥出其应有的作用。 （3）在员工培训方面要注重人格的培养，注重员工的精神教育和人才培养。培养员工的专业知识和正确的价值判断，训练员工的细心程度，培养员工的竞争意识。新员工的培训应包括企业文化的培训、工作程序和业务流程的培训、企业背景和历史的培训、酒店内部法律事务的培训。岗前资格培训应包括岗位要求的知识和技能的培训。转岗培训则根据具体情况包括管理和技能的培训。特定技能培训根据企业的具体需要而定。 （4）推行全员绩效考核。形成激励约束机制，进行业绩考核、提升人力资本价值效能评估，促进人力资源结构优化。抓住四个重点确立全员、全过程绩效考核的概念，贯彻谁主管、谁考核的原则，体现考核过程的客观、公正性，操作简单有效、结论明确中肯。 （5）建立合理的薪酬机制，根据不同的工作岗位实行不同的工资制度，遵循以下原则：公平性原则、竞争性原则、激励性原则、经济性原则、合法性原则。建立合理的工资等级制度。充分调动员工的积极性，提高公司服务质量，使效益下滑的情况得以扭转。 （6）依法制定相应的劳动关系管理规章制度，进行法制宣传教育；明确全体员工各自的责、权、利；培训经营管理人员。提高其业务知识与法律意识，树立良好的管理作风，增强经营管理人员的劳动关系管理意识，掌握相关的原则与技巧； 提高员工的工作生活质量，进行员工职业生涯设计，使其价值观与企业的价值观重合，这是改善劳动关系的根本途径。员工参与民主管理。企业的重大决策，尤其涉及员工切身利益的决定，在员工的参与下，可以更好地兼顾员工的利益。发挥工会或职代会及企业党组织的积极作用。通过这些组织协调企业与员工之间的关系，避免矛盾激化。5 从案例分析中得到的启示 从山东莱芜倪府实业有限公司的案例分析中可以得到一些我国第三产业中的人力资源管理方面的启示。5.1 我国第三产业人力资源管理中的问题 我国第三产业人力资源管理中的问题主要有以下四点： （1）人力资源短缺，在社会主义市场经济条件下，社会分工不断细化，整个社会对第三产业的依赖程度不断加大，对第三产业的市场需求也在不断增加，需要较多的劳动力来从事第三产业。长期以来，虽然第三产业已经得到了很大发展，并且有相当数量的劳动力投入到了第三产业当中，但是，与整个社会对第三产业的需求相比，整个第三产业的人力资源还显得相对短缺，很多行业所需要的服务还得不到满足。 （2）人力资源提供的服务专业化和综合化程度不高，不能有效满足服务对象需求。社会的不断发展变化，促使服务对象不断变化。如何满足不断变化的服务对象的服务需求，是第三产业人力资源及整个第三产业需要认真研究的问题。 （3）第三产业人力资源发展不均衡，区域分布不合理。尽管从总体上来看人力资源也在同步发展，但是，发展中也还存在着一定的不平衡。 （4）社会对第三产业价值和作用定位失当，使第三产业人力资源发展缺少充足的环境支持。一个行业是否具有吸引力，很大程度上取决于该行业所具有的社会价值和作用。而行业的社会价值和作用，与当前整个社会的价值观和社会对该行业的态度有关“学而优则仕”和中国人的“面子”情结影响，把工作分为“三六九等”的现象还没有完全消失。在这样的社会环境下，第三产业的价值和作用没有得到充分体现，很多人认为第三产业是“伺候人”的行业