合升公司合并案例分析报告.doc

合升公司合并案例分析报告 两间服装制造工厂合并中的 管理冲突 目 录一、案例事件冲突发生的背景介绍l 合并对象简介l 合并冲突表面的直接原因二、案例中存在的问题及冲突发生的原因l 案例中存在的问题l 冲突发生的原因3、 备选方案l 决策方案l 三个方案的取舍选择方法l 三个方案的优劣势分析四、案例总结一、案例事件冲突发生的背景介绍 2004年，由于服装市场需求的变化，合并公司决定把其在深圳开设的两间服装制造工厂进行合并，整合优势资源，以提高公司的整体收益。但在合并的过程中因企业文化的差异引起了一系列管理冲突。同时，两厂的合并是以强补弱，处于弱势一方的欧联员工更会有一些抵触感。l 合并对象简介1. 广东欧联制衣有限公司欧联拥有职工2000名，主要生产日本客户的牛仔裤子类服装，其总经理郭先生个性要强，锋芒毕露，并且进取心很强，自费攻读EMBA。2004年初，欧联因日本服装市场萎缩，收益下降甚至亏损。2. 广东环欧制衣有限公司环欧拥有职工5000人，主要生产欧洲、美国客户的时装、套装，其总经理唐洁夫是作风强硬、进取的职业经理人，获得美国MBA学位，但进入合升公司只有一年时间，对公司具体情况了解不是很清楚。04年初，环欧负责的美国市场异常繁荣，订单月月爆满。l 合并冲突表面的直接原因环欧的总经理唐洁夫主持合并事宜，他由集团主席、也是集团的实际拥有和控制人罗先生任命和器重。同时，罗先生也是这次冲突事件的最终决策者。唐先生由于不清楚工厂情况，就任用自己的老乡黄先生担任欧联的管理一把手，但黄是一个只有初中文化、生产部门的经理。同时，把欧联的原总经理郭先生安排为行政后勤部门经理。新旧管理层之间出现各种矛盾，而黄先生更换掉郭先生房门钥匙且不让其进厂，使双方的矛盾白热化。合并负责人唐洁夫也没有及时的调解，使冲突事件愈演愈烈，甚至惊动政府。二、案例中存在的问题及冲突发生的原因l 案例中存在的问题1 并购前缺乏文化整合规划和周密计划2 缺乏专业整合人员进行文化融合3 整合方式简单粗暴，无协同效应4 信息沟通做得不好l 冲突发生的原因1 总部的合并工作协调不到位一方面，总公司任命的合并负责人唐洁夫对公司情况不了解，并且其性格直率、办事讲求快速反应，不一定适合做合并中的管理沟通者。起始时，他就任人唯亲，没有考虑两工厂的具体区别，在处理人事关系上粗率和鲁莽，以致矛盾的激化。另一方面，两个工厂合并之前，决策层就应该选择科学的整合模式和程序，召开双方协商会议，并制定周密的整合计划。合升公司在这方面做的不到位，案例中没有提到双方公司管理层的协商，而是直接就由环欧进驻欧联。这样无疑会引起欧联原来管理层和员工的不满与反抗。2 两个企业文化差异较大欧联环欧管理风格温和管理，以情留人金钱激励，管理苛刻员工心态民主意识强，敢于投诉、进言听话、驯服，敢怒不敢言业务开放程度相对封闭，适应慢开放，适应快薪酬与奖励制度差异大3 管理沟通不准确、不及时 在整个整合的过程中，沟通都占据着相当重要的位置，可以说，整合中出现的许多误解和对抗，都是由于沟通不畅造成的。双方员工干刚开始发生冲突时，管理层没有及时出面协调沟通，以致矛盾的激化。4 管理人员安排冲突，解决方式过激环欧管理层没有认真考虑欧联原有管理层的人事安排及出路问题，事先也没有和欧联管理层进行沟通，没有使其了解合并的意义。同时，双方的管理层在合并时首先想到的都是自己的权力问题，没有对整个管理团队进行统一的整顿和安排。双方员工进行互相打压，使矛盾愈演愈烈。三、备选方案决策标准：解决冲突，恢复正常的生产经营执行细化：选择科学的整合模式和程序，并尽早制定周密的整合计划；引入专职的整合人员；加强沟通；文化整合（细化）。 决策方案：1，两厂仍独立，欧联接环欧订单2，合并但两厂领导层不变，由总公司派一个总负责人3，合并同时重组领导层 三个方案的取舍选择方法1 考虑眼前主要矛盾的解决：缓和冲突，使两个工厂都恢复正常生产经营。2 对总公司未来发展的影响：双方资源尽量得到最大的利用，为公司创造更多收益。3 方案执行的可操作性：可行性强，便于实施，双方易于接受。基于三个方面的考虑，三个方案各有优劣。 三个方案的优劣势分析1 两厂独立不合并优势：欧联员工不失业，冲突缓和；管理人员间的矛盾消除；安抚员工，避免游行反抗的再次发生，降低和政府的冲突几率；执行起来较容易。劣势：两厂的资源不能更好的充分利用，欧联也可能面临亏损甚至倒闭的风险，给总公司带来一定的经营风险；之前的合并工作全都是徒劳，造成人力和物力的浪费。经过这次冲突，双方不一定可以恢复正常生产，员工间的矛盾已经存在，对工作的激情和热情可能已经动摇。2 公司合并但保留双方领导层，另派遣一个总负责人优势：整合两厂的优势资源，为总公司创造最大的收益；缓和双方冲突，解除两厂的管理层和员工的矛盾；执行力比第一个方案稍难。劣势：增加了公司的管理成本，人力资源成本高，总负责人选不容易安排；可行性不高。3 两厂合并，重组领导层优势：整合两厂的优势资源，为总公司创造最大的收益；节省公司人员的管理成本；只是现今情况的延续，只要合理安排双方人员，可行性较强；解决合并问题花费的时间的最短。劣势：双方的矛盾激化，员工抵触，影响方案的实施；员工的反抗对公司的不利影响较严重。经过优劣势分析以及和现今情况结合的综合考虑，我觉得第三个方案更符合现实，对总公司的发展更有利。但如果采用第三个方案，对两厂进行合并且对领导层进行整合的话，合并的方法需要进行更完善的改进。a. 协调双方管理层进行协商，成立合并小组，对合并事宜进行具体的讨论和安排。小组成员负责合并过程中的矛盾及时协商和解决，避免矛盾的激化。b. 沟通在合并过程中，及时和每位员工沟通，了解他们的思想动态，尽量减少人员的流动；对欧联的员工更要进行及时的沟通，尤其是准备裁掉的员工；在矛盾发生后，要及时与矛盾双方沟通，了解情况，做好上下级工作上的交接，具体情况具体解决。c. 人事安排合并的负责人唐洁夫需调离两厂，同时需作工作检讨；黄先生要么由其继续回归原职，担任生产部门经理，要么调离辞退；欧联的原总经理郭先生应委以重任，以欧联的企业文化，其可以担任人事部负责人，以便安抚合并中的员工；对环欧后勤经理进行警告处理，其他闹事员工警告处理，严重的可以直接辞退。两厂进行岗位重组，尽量减少人员的调动与流失。四、案例总结 具有不用企业文化的公司进行合并，总会存在文化