项目质量管理.docx

论文论文写作是有套路的，这个套路传授给你，虽不保证你拿50分以上的高分，但是基本不会挂在论文上面：1. 考试前准备好一个摘要、一个背景，两项加起来300+700，约1000字左右，这1000字要提前准备好，不管出9大知识域还是大项目管理都能顺利的靠上边就可以了。2. 9大知识域和大项目管理的基本大的阶段要知道，每个阶段的输入要知道最主要的1-2样，每个阶段的工具要使用一种，每个阶段的主要输出物要有，工具的使用就是如何根据输入得到输出的过程，也就是要写使用这个工具的过程。3. 论文中最好写一点困难，因为没有那个项目是特别顺利的。4、论文结束时写几点不足，还需改进的地方，但是项目要成功完成不要写失败项目。最后一点考试前一天一定登录信管网看押题，此时押题通常很准，本次考试押题论文有人力，上一次好像是压了案例分析考配置。项目风险管理（2005 下）对项目风险进行管理，己经成为项目管理的重要方面。每一个项目都有风险。完全规避或消除风险，或者只享受权益而不承担风险，都是不可能的。另一方面，对项目风险进行认真的分析、科学的管理，能够避开不利条件、减少损失、取得预期的结果并实现项目目标。请围绕“项目的风险管理”论题，分别从以下二个方面进行论述:1 概要叙述你参与管理过的信息系统项目(项目的背景、发起单位、目的、项目周期交付的产品等)，以及该项目在风险管理方面的情况。2 请简要叙述你对于项目风险的认识以及项目风险管理的基本过程。3 结合你的项目经历，概要论述信息系统项目经常面临的主要风险、产生根源和可以采取的应对措施。写作要点：1 引言风险的定义、风险的特点，风险管理的意义2介绍参与管理过的信息系统项目(项目的背景、发起单位、目的、项目周期交付的产品等)，以及该项目在风险管理方面的情况。3 项目风险管理3.1 制定风险管理规划3.2 风险识别3.3 定性风险分析3.4 定量风险分析3.5 风险应对计划3.6 风险监控4 风险问题及应对措施没有正确理解业务需求客户不能恰当的使用系统拒绝需求变化人员流动缺乏恰当的技术工具缺乏合适的技术实施人员缺乏合适的技术平台质量管理写作要点软件质量管理贯穿于软件生命周期，极为重要。软件质量管理过程包括软件项目质量计划、软件质量保证和软件质量控制。质量管理的关键是预防重于检查，应事前计划好质量，而不只是事后检查，这有助于降低软件质量管理成本。写作要点：1 项目质量管理概述质量定义项目质量管理定义项目质量管理含义、作用项目质量管理过程项目质量管理内容包括：质量计划编制质量保证质量控制（QC）质量成本2 项目简介 300400字介绍自己单位的组织结构，自己实践中的项目背景，发起单位、目的、时间、主要交付物、最终交付物产品，尤其介绍项目中所遇到的质量问题，以及利用质量控制工具和方法来解决问题。3、提升项目质量管理的基本步骤3.1 建立项目质量目标和质量改进计划3.2建立工作中的质量保证和质量控制规范3.3建立对质量（过程和产品）参数的度量体系；3.4 在项目中对过程和产品进行测量/检查，将实际情况与目标和规范进行对比以发现质量问题，并对质量问题的处理进行监督和控制；3.5对质量问题的出现次数和影响程度依次进行分析，找出原因并提出改进措施；3.6在上述基础上，不断循环，坚持不懈地提升项目质量。通过上述基本步骤，结合自己的实际工作中采用的方法进行论述。信息系统项目成本管理请围绕“项目的成本管理”论题，分别从以下三个方面进行论述:1 概要叙述你参与管理过的信息系统项目(项目的背景、发起单位、目的、项目周期交付的产品等)，以及该项目在成本管理方面的情况。2 请简要叙述你对于项目成本的认识以及项目成本管理的基本过程。3 结合你的项目经历，概要论述信息系统项目成本超支的原因，进行成本控制的措施。写作要点：1、引言（成本与成本管理）成本的定义、成本的类型、成本管理的定义、成本管理的4个过程、成本管理的4点考虑成本失控的原因；2、成本管理的4个主要过程2.1 制定项目成本管理计划2.2 成本估算相关因素、3个步骤、采用的技术和方法、输出（成果）2.3 成本预算定义、作用、特征、原则、步骤、工具和技术、输出（成果）2.4 成本控制主要内容，工具和技术挣值管理3、项目介绍介绍实际工作中的项目，发起单位、目的、时间、主要交付物、最终交付物产品，尤其介绍项目成本管理的要求情况。4、项目成本管理在项目中的应用项目成本管理制定的全过程描述，体现了2部分的4个主要过程。5、总结项目成本管理在项目中应用的经验教训可取之处，不足之处。论信息系统项目沟通管理摘要：2012年5月，我公司成功中标了XX省建筑集团总公司的企业信息化平台建设项目，我作为项目经理参与了该项目的建设。该项目合同造价为300万元，工期为12个月。该项目旨在提高XX省建筑集团总公司的信息化管理能力，通过该系统，甲方单位可以对其下属的6个子公司及时管理。系统主要包括ERP集成、OA办公自动化，我们应合同要求还预留了CAD工程设计图、工程造价管理系统以供二期项目进行。2013年5月，该系统正式上线运行。甲方单位对系统评价很高，我公司也认为该项目有可借鉴之处，将项目经验列入了公司的组织过程资产。该项目的成功实施，得益于我的良好管理。我除了在传统的成本、质量、进度等方面严格管控外，尤其对沟通管理非常注重。本文结合我在沟通管理方面的经验，尤其是制定沟通计划、信息分发、绩效报告和干系人管理方面进行论述，希望我的经验能对同行有所启发。正文：2012年5月，我公司通过公开招投标，成功获得了XX省建筑集团总公司的企业信息化综合平台的建设项目，我作为项目经理全程参与了该项目的建设。该项目中标价格为300万元，合同工期为12个月。该项目旨在提高XX省建筑集团总公司的信息化管理能力，帮助其对下属6个子公司及时管理，优化业务流程。系统包括ERP集成和OA办公自动化系统，作为二期工程的基础，我们还需要按合同要求预留一些系统接口，包含CAD设计图管理系统，工程造价管理系统，模拟仿真建筑系统等方面。在结构体系上，我们沿用甲方的HP小型机作为服务器，UNIX作为操作平台，用WEBSERVICE技术实现与其他系统的交互连接，用J2EE作为工作环境，使用SQL数据库作为数据支持，力争开发出一个质量过硬、成本合理的集成系统。要达到这样的要求，必须有良好的项目管理能力作为支持。针对本项目，我们的困难主要是第一次承建XX省内的甲方项目，虽然我们在其它省市有良好的业绩，但作为在XX省的第一个项目，只能做的更好。公司领导对这个项目期待很高，而我面临的第一个问题，就是与甲方的沟通。沟通管理的地位非常重要。项目中，良好的沟通可以消除不必要的误会，准确获得甲方的需求；可以创造良好的团队气氛，使员工愉快而高效的工作，从而提高质量、保证进度；可以确保范围的准确，从而减少返工，降低成本；还可以保证采购计划得以顺利实施，避免采购到不合适的材料设备，以进一步避免对项目整体的干扰。可以说，在某种程度上，沟通管理的好坏，将影响到整个项目的实施，其重要性不言自明。沟通管理的第一步，是识别干系人和沟通计划的制定。工作多年的我当然知道，这是一切工作的基础，我做了很多具体的工作。1.沟通计划的制定沟通计划之所以重要，是因为它形成了沟通管理的基础。我带领我的项目成员在项目启动的时候，就开始与甲方干系人进行沟通。我们利用公司的过程资产，结合甲方项目代表的意见，制订了一份基本词汇表，其中主要描述了甲方行业的专业术语，并包含了一些甲方日常工作的基本流程及其解释。这样做的好处，一是给甲方一个良好的第一印象，认为我们很专业，二是能帮助我们的团队成员正确领会甲方干系人的意图，三是可以有效培训我团队里两名新入职的同事，让其尽快找到工作状态。有了这份词汇表，通过学习并考核项目组成员，确定他们能正确理解甲方专业术语之后，我们会同甲方总经理、相关业务部门负责人等召开了需求分析会，在会上双方沟通效果非常好，甲方部分领导甚至惊讶我们对建筑领域知识的广度。但在本次项目会议上，甲方总经理并未到场，仅是派其助理参加了会议。我敏感的猜测，甲方老总似乎并不太注重这个项目。第二天，我专程拜访了甲方总经理，才得知他真的不重视这个项目。只是国家建筑行业要求特一级自知的必要，他才批准这个项目的。我结合我对建筑业的了解，给他讲述了其他省市项目的成功经验，通过对比项目实施前后给企业带来的效率飞跃，让他开始产生了兴趣。我给他看了之前一天会议的会议纪要，上面及早了甲方各职能部门负责人对项目效果的要求，逐一讲解其会为甲方带来的好处，从而说服其老总认真对待这个项目。之后的几天，甲方老总自己提出了对项目系统战略管理方面的需求，这说明我的沟通很成功。有了甲方一把手的支持，我们和甲方的沟通效率提高了很多，在明确分析了甲方各干系人的主要期望后，我们制订好了项目的沟通计划。其中包括了干系人列表及其期望、联系方式、在何处里程碑处向其提供何种资料，其沟通风格和喜好等备注信息，以及联络方式。2.向干系人分发消息随着项目的推进，每到一关键节点处，我就会安排团队汇总各个干系人需要的过程信息，并进行认真审核。在检查无误之后，我们会按照沟通计划将信息及时交送到干系人的手上。通过电子邮件交送的，我们会保留邮件存根，并要求对方邮件服务器发送读信回执；通过特快专递的样品和其他资料，我们会要求快递公司提供收件签名照片和相关物流信息；对于我们亲自送交的文件，我们会让收件人签收并将签收表存档。对于日常沟通方面，我则建立了一个项目组QQ群，并办理了手机移动短号，这样降低了沟通的成本，间接提高了项目的效益。3.绩效信息的管理虽然我们建立了良好的沟通机制，有明确的沟通对象和渠道，但甲方更关注的，其实沟通的内容和结果。前面的工作都是在为内容的顺利传达而服务的。甲方最关心的内容，其中主要是项目的绩效信息和报告。在项目实施的过程中，我们不断的检查项目的进展，逐渐形成了项目的信息。我们每周安排例会，会上都要对各模块小组做挣值分析，做质量评审，同时形成状态报告、进展报告、预测信息、质量报告、配置状态报告等信息。我们按照干系人的期望，结合里程碑信息，将报告分为两类，一类是已经或基本满足干系人期望的报告，此类报告可检查确认后直接发送；另一类报告暂不能满足干系人的期望。对后一类报告，我会要求相关小组长，结合WBS和RAM确定责任人，并要求其提出整改意见，确定整改期限和检查人之后，将上述信息有选择的随绩效报告一起发送给干系人。甲方对这种报告方式高度评价。4.管理干系人项目的干系人多而复杂，其期望有时甚至会冲突。例如甲方老总提出了战略分析需求，我需要增加一个BI模块去满足其期望。在提交审核的过程中，我方以附加合同的方式要求甲方确认，遭到了其一位重要干系人、甲方总会计师的反对。他认为，项目预算已经确定，在没有看到项目产生确切收益之前追加投资是不行的，且发改委审批的项目资金就是300玩，已无力支持。我经过数次协调，最终说服甲方老总，将其功能放在二期实现，甲方老总则表示非常期待我们实施成功以观效果，并希望我们参加二期投标。5.结尾我们的项目于2013年5月正式上线运行，由于在项目中充分的沟通，甲方各干系人都较为满意，认为我们在诸多限制条件下尽可能的满足了其需求，并期待二期工程的展开。我们的项目获得了成功，项目经验列入了公司组织过程资产。这个项目对我的启示是：沟通首先要真诚，全心全意的站在对方的立场上考虑，结合充分的沟通计划，详实的绩效信息、有效的发送到干系人手上，同时要注重干系人之间的不一致，尽快、有效的减弱它、消除它，才能保障整个沟通管理的顺利进行。我也非常注重内部沟通，和同事关系融洽，深得领导信任。篇幅所限，在此不表。我在今后的管理中，将继续注重沟通的管理，毕竟它占用了我80%的时间，我将为信息化建设行业继续努力，更进一步。论进度管理摘要：项目进度管理是信息化项目管理中至关重要的部分，包括活动定义、活动排序、资源估算、活动历时估算、项目计划和控制等多个过程。本论文将结合作者在领导实施国内莫省电信公司的CRM项目建设中的实践工作，分析和总结了在进度管理方面所获得的一些经验教训。本论文主要涉及以下几部分内容：1、 项目背景介绍以及作者在其中所承担的主要工作和职责介绍；2、 在此项目实施过程中曾一度出现工作任务不明确、项目计划不实际、资源状况不清晰、资源分配不合理、进度滞后等一系列实际问题；3、 作者在此项目中所采取的工作任务分解、资源平衡、类比法、周例会监控制度等进度管理方面的相关措施和方法；4、 从这些措施的实施过程以及效果中所获得的宝贵经验和深刻教训总结。正文随着电信业务不断变化和发展、电信体制改革进一步深化，对电信企业的运营支撑能力、管理和服务水平提出了更全、更新、更高的要求。为了落实中国电信提出的“以客户为中心，以市场为导向，以效益为目标”的战略，*省电信公司按照集团公司的统一部署，遵循集团的统一规范，开始实施省集中的客户关系管理系统-CRM系统建设。笔者所在公司依托雄厚的业务、技术实力，有幸成为*省CRM系统的建设厂家。该项目自2005年11月启动，历时一年多时间，与2007年4月完成了系统开发和试点局割接上线。在接下来的3年时间里，又完成了全省系统推广、二期、三期的系统建设。整个系统为全省2万多个电信营业网点，2千多万用户提供综合的业务受理、全面的市场营销，系统包含市场营销、销售管理、客户管理、产品管理、综合服务、合作伙伴管理、营销资源管理、公共支撑8大子系统，源代码量超过180万行，各期软件开发合同额达4700多万元。本人在CRM系统建设中担任项目经理，负责整体项目的计划和实施工作。项目选择迭代式开发，较好地解决了用户需求不稳定的问题。 由于CRM项目是中国电信转型的重点项目，为了能够抢占有利的市场先机，增强与对手在产品、服务、价格、质量上的竞争力，省电信公司要求我司在极短的时间内完成项目开发，尽早投入生产。项目初期，为了达到用户对时间的迫切期望，项目组采用倒推法，即限定项目完工时间，再逐步倒推出各个阶段的工期，以此制定项目计划；在缺乏对系统需求、项目资源的客观认识的基础上，就仓促开始实施项目开发，结果项目组人员好像一群无头的苍蝇，每天不知在忙碌些什么，做事缺乏目标，工作无从入手，导致20天过去了，项目却毫无进展，浪费了宝贵的时间。发现这些问题后，本人积极主动地学习其他项目的成功经验和先进的项目管理方法，研究了CRM项目前身-97系统的项目计划、评审记录、问题分析等过程文档，在总结经验教训的基础上，通过定义详细明确的开发活动、合理评估使用资源、客观地估算工期、实时监控纠偏等手段，较好地完成了项目，基本满足客户对项目的需求和期望。同时，省公司和我司也分别成立了MBOSS办公室、PMO，由老总挂帅，负责项目的整体协调和管控，也为顺利完成项目打下了笃实的基础。一、定义详细明确的开发活动通过对项目问题的分析，发现进度之所以不可控，首要原因是对工作事项分析不到位、定义不全面、分解不细致、描述不具体。在改进过程中，我们首先将工作重点放在分析研究项目范围、产品需求、充分考虑限制以及假设条件对项目的影响，结合本领域专家的意见，确定了启动、需求分析、系统设计、开发测试、培训、割接、上线7大关键里程碑，在接下来的活动定义时，明确以下原则：工作分解至4-7层、每项工作不超过40个小时、采用滚动式规划，仅对一个月内的工作进行细致划分，其他阶段规划到里程碑下2-3个层次。 例如，我们将系统设计活动分解为以下7个层次：系统设计-概要设计-综合营业-前台页面设计-订单受理页面设计-订单信息录入-订单基本信息录入、订单附属产品属性录入、订单特殊属性录入、订单套餐信息录入、订单优惠商品录入等。可以看出，经过7层分解，项目工作已经是非常具体、可实施的详细任务了，对设计人员来说，很容易对第7层任务进行描述，开发人员也非常容易理解工作目标，对项目经理来说，任务变得易于管理。二、合理评估使用资源资源，对于项目实施的重要性是不言而喻的，也历来都是项目成败的关键。在本项目中，主要是人力和设备两种资源。在改进过程中，我们认识到由于CRM项目是以电信业务为背景，开发的是行业应用软件，所以特别需要熟悉电信业务、规范，精通电信产品端到端流程的专业人员。并且，CRM软件是电信系统最为核心的业务处理系统，对系统的性能、安全性、可靠性、可扩展性都有着很高的要求，因此，有经验的架构师、系统分析师也是必备资源。经过对项目团队中现有人力资源分布分析，结合项目工作分解和优先级排序、参考其他省其他厂商的资源投入力度，我们制定了人力资源需求计划、人力培训计划。经过PMO的审核和协调，2006年1月-5月期间，我们从省公司MBOSS办聘请了5名资深业务专家，协助我们开展业务分析和功能设计；并请人力资源部从公司内部抽调、公司外部招聘，在项目开发期间，陆续引进了40多位各种层次的设计开发人员，为项目实施打下了坚实的基础。三、客观地估算工期工作历时估算也是项目计划的一项重要工作，在此过程中，切忌拍脑袋式计划，切忌盲目乐观，过高的估计自身的能力，不留预留风险时间，结果造成被动局面。发现项目问题后，再进行项目计划时，由项目组内资深开发经理，按照任务的复杂程度，针对不同技能的开发人员，核算一个计划工时，要求开发人员在此时间内完成工作。同时，根据以往项目的经验，与电信系统合作的项目一般会延期20%左右，原因大多是业务方需求思路不清、善变、设备不能及时到位。因此，我们在制定项目计划时，会核20%的预留量，以防突发事件引起项目延误，造成客户感知不好。项目每次计划的改进和完善，都会及时与省公司MBOSS办进行沟通、讲解。由于我们的任务分解比较到位，工时核定有理有据，比较客观地反映了实际情况，所以，项目计划较预期略有延期，省公司业务部门也表示了充分的理解。四、实时监控纠偏在计划的执行过程中，及时的监督控制也是保证项目顺利实施的重要手段。在整个项目管理过程中，我们始终贯彻过程改进的先进理念，不断的重复计划-执行-检查-行动这一完善过程，使得进度得到了较好的控制。对项目的监控，我们使用了project+promise项目管理软件。用Project制定计划，用promise跟踪进度。要求项目成员每日填写日报，汇报进度。日报内容必须详实，需写明提交的文件和文件归档的VSS目录，以便项目管理人员、质量保证人员进行检查、审核。项目管理中还实行项目周例会、评审制度，每周对项目的进展进行总结，每月底对下月计划进行评审，对偏差进行分析，并做出是否纠正的决策，确定纠正措施。在2006年2月份的项目例会上，我们发现设计、开发工作有较大的偏差，通过挣值分析，发现进度滞后12%。究其原因，是因为项目初始采用的管理方式不恰当、省公司MBOSS办事务性工作较多，经常拉着我们的设计开发人员陪会，严重的影响了设计、开发进度。此问题一经提出，PMO高度重视，经过各位专家的讨论建议，决定进行集中封闭式开发。公司把我们整个项目团队拉到一个度假山庄，采用加班赶工的方式，在2个月时间内完成了项目主体研发，并最终以客户认可的时间进度完成了所有工作。结束语：CRM项目顺利完工，目前系统运行状态良好，受到集团公司的好评。在此项目中，我深刻地体会到：如果没有详细的活动定义、合理的资源分配、客观的工作历时、及时的进度监控，势必会打乱项目的进程，造成返工、延时、增加费用。在经过此项目的磨练和洗礼中，我增长了不少学识，对项目管理的精髓也有了更深层次的理解。回首做项目的岁月，仍有些许遗憾：对项目进度的依赖关系分析的不够充分、对风险较大的设计，没有考虑替换方案，绩效测量还不够精准,所有这些，将在我后续的项目管理中持续改进、不断的实践、研究、探索。论信息系统项目的进度管理摘要：2012年3月，本人参与了XX邮政集团公司“对外账务管理系统”的项目建设，担任项目经理一职。这是一个集邮政各种对外账务类型数据采集、账务派单、账务处理、账务抵账计算、打印报表等功能为一体的信息化电算系统。作为对外账务中心首次提供从人工计算核账、手工记账本改为信息自动化处理对外账务系统的重大改变。因此该项目作为邮政集团公司在账务管理中心管理信息化软件的重点工程，受到集团公司领导的高度重视。作为建设方的项目经理，本人在项目的进度管理过程中，科学的运用软件项目进度管理的理论知识并结合我司CMMI3计划管理过程域的具体要求，采取了针对性的措施，科学地编制完整的活动清单；合理地估算项目工作量及技术难度；有效地识别关键任务；加强计划执行情况的跟踪监控，做好偏差控制；在项目的各个阶段注重与项目干系人就计划进度情况保持积极有效的沟通。通过这些方法，有效地控制了开发进度，成功地完成了项目，受到用户方的高度评价。正文：一、 项目概述随着我国对外经贸的发展以及邮政与对外国家业务规模的扩大，使对外账务中心的工作任务越来越繁重，不仅增大了工作量，而且随着我国邮政加入国际万国邮联，我国邮政对外结算系统要和国际标准对接，更是增大了工作难度。这些根本性变化的同时也对邮政对外账务结算及管理提出了更高的要求，为了适应这些新变化，提高账务管理的标准化和工作效率，建立一套完整统一、技术先进、高效稳定、安全可靠的基于Internet/Intranet的账务管理信息系统成为一项当务之急。作为邮政账务核心支撑系统，邮政对外账务中心通过本系统实现自动电算化及工作流业务，本项目包含账务数据采集、账务任务派发、账务逾期告警、账务核账、账务复核审批、打印账单等。通过XX邮政集团公司面现向社会公开招标，我公司终以绝对的优势取得了该项目的承建权。该系统采用b/s模式开发，提供web访问模式。其面向的使用对象包括账务中心账务工作人员、账务派单人员，账务复核审批领导为其提供对外各类账务综合性服务。账务派单人员进行各类原始账务对外采集并派单，账务核算人员通过本系统完成所有的账务抵账、账务路由、费率等支撑信息录入工作及账务计算核对工作。账务中心领导负责复核、审批电子账单。账单审批后，再有账务核算人员进行电子账单打印。项目启动后，本人被公司任命为该项目的项目经理，全面负责项目的建设工作。因为整个系统业务复杂。在技术层面上，我们采用java工作流方式。我把项目组人员根据分工成立了开发组、测试组、业务需求组，各组设置一名组长进行管理。项目各组干系人的通力配合与支持下，我与项目组全体成员一起并肩作战，通过近10个月的努力，终于在2013年1月5日全面通过系统验收，比计划提前了12天完成项目建设。该项目的成功与合理的项目计划管理以及项目干系人的大力支持是密不可分的，下面分别对项目计划管理过程中活动定义、活动历时估算、干系人展开对计划的确认、进度跟踪及控制几个方面加以简要论述。二、活动定义：项目活动定义的目的是将项目工作分解为更小、更易于管理的工作包，这些分解后的小活动应该是能够保障完成项目目标的可实施的详细任务。有必要将所有活动列成一个明确的活动清单，并且让项目团队的每一个成员能够清楚有多少工作需要处理。通过项目前期的需求调研、范围确认以及对WBS的分解，确定了该项目的目标、功能、性能与约束点，并在此基础上对本项目的一应活动做出了定义，形成了一份详细的项目活动清单。该清单主要包括项目的工作内容、目标、输出的工作产品、负责人及时间约束。为了便于检查活动清单中列出的工作的完成情况，我在活动定义的同时，为各活动的控制点建立了相应的里程碑，其总共包括：需求开发、系统设计、实现与测试、系统验收四个里程碑，这样就使得后续的项目控制行为有了连贯的基础。二、活动历时估算：活动历时估算是项目制订计划的一项重要工作，它直接关系到各项具体活动、各项工作网络时间和完成整个项目所需要总体时间的估算。若活动时间估算的太短，则在工作中会出现被动紧张的局面；反之如果活动时间估算太长，则会使整个项目的完工期限延长，造成无谓的损失。因此我在对项目工作时间进行估算时，召集了五位相关专家，参考了以往类似项目的经验，并综合考虑了项目组现有各种资源、人力、物力、财力以及存在的风险等客观条件，由专家们共同对活动清单所列出的各项工作进行了时间估计。另外考虑到该项目的业务较新，原先积累数据及经验有限的风险因素，在原定估算的280天工期的基础上，按照10%的比例进行了预留，以做为紧急情况发生时的工期补充。三、 计划确认在项目计划在完成了项目活动历时的估算后，我制订了详细的项目工作进度表，对每项工作的开始时间、持续时间、结束时间、责任人都做了详细的定义。同时向公司项目管理部门提交了计划评审申请。项目管理部接到计划评审申请后，及时组织了包括高层经理、客户、项目组各小组代表、质量保证工程师等干系人共同参与的项目计划评审会议。通过本次项目计划评审，我们在所有项目干系人之间建立了一个对项目计划的共识，清晰了项目的进度目标，使得项目团队成员清晰的知道自己所承担的任务的时间表，并取得了客户方对开发计划的认同。这对于指导团队在项目实施期间的工作以及取得客户方的及时配合奠定了良好基础，也为项目组提供了一个完整的计划基线。四、计划跟踪及控制计划制订完成之后，对计划执行情况需要进行及时到位的跟踪，通过各种方式有效地监控项目的实际进展、定期地将其与计划进度进行比较，并监督进度的执行情况，及时发现和纠正偏差，以使得项目按照即定的时间、成本、质量符合即定的要求。在对计划的跟踪控制过程中，本人主要采取了工作日志、项目周报、项目周例会、里程碑总结分析报告等形式，对计划工作展开跟踪及相应的纠偏措施。首先本项目要求所有成员在每天下班前向各组组长处提交当日的工作日志，对当天的工作做详细的纪录。每周一上午十点前，项目组各小组组长需提交本组本周工作进展总结，汇报其工作的完成情况。在汇报用词中，项目组规定汇报人不得使用“差不多”、“大概”、“完成了80%”等模糊字眼，而是采用某任务“已经全部完成”、或者“再过2天全部完成”等方式，每个组员需对自己做出的汇报以及承诺负责，此工作由各组组长负责。通过日志和周报使我清晰地明了每个小组当前工作完成的情况，做到了随时了解项目进度，为及时采取相应的纠正措施调控计划偏差提供了客观依据。其次我们通过召集项目组成员以及客户代表共同参与的项目周例会，定期的通报项目进展，偏差状况，沟通计划执行中存在的相关问题，并及时对问题采取了解决纠正。通过例会，使得客户方及时了解项目的情况，并对需要其配合解决的事项及时做出响应。里程碑是项目计划控制的重要检查点。在每一个里程碑我们都采取小组会议的形式，对本阶段的工作进行确认、总结。在各里程碑点引用EVA（挣值分析）方法对项目SPI（进度绩效指标）及CPI（成本进度指标）进行监控，呈报项目状态，同时根据项目的阶段偏差采取了恰当的解决措施。例如在需求开发里程碑中，由于对邮政对外账务的一些工作业务流程熟悉度不足，另外客户方对部分系统的功能也未能清晰表述，导致需求阶段花费在编制用户需求规格说明书上的时间超过即定计划，且后期又花了较多的时间同用户反复沟通、确认，使得整个里程碑的计划偏差达到18%，不得不组织需求组、开发组组长、测试组进行业务方面的学习，并邀请客户方业务专家到我们项目组指导需求制定工作，从而保证了后续计划需求的的按时开展，及需求的正确性。最后我们在计划的控制过程中，还十分注重对变更的管理。严格执行变更的申请、评估、审批、实施、确认等一系列变更控制管理过程，力求将将变更对总体进度的影响降到最低的程度，从而有效地保证了项进度、成本的可控性，为项目的成功提供了可靠的保障。五、不足与展望由于计划管理得当，项目按期完成了。我们的项目组赢得了公司与客户的一致好评。回顾而言，对项目计划的有效管理是成功的一大重要因素。但也存在一些不足之处，如前期需求分析时没有充分考虑到各类型账务业务流程之间存在的差异性，也未能充分地引导客户需求，导致需求开发里程碑进度偏差较大。在今后的工作中，本人将继续总结经验教训，从而最大限度地满足项目干系人的需求和希望的目的。论某高速公路联网收费信息系统的成本管理2010年3月，我参与了某省高速公路联网收费 “一张网”系统项目的建设，在项目中担任项目经理的角色。建立高速公路区域联网收费系统的目的，就是要在相对集中的高速公路路网内内，在业主不同，经营管理模式多样的状况下，本着联网收费、统一管理、一票到底、按时结算的原则，在区域内各高速公路间不设主线收费站，实行联网收费，使过往车辆在路网内能畅通行驶，减少停车交费次数，提高车辆通行速度和收费管理工作的效率，让车辆驶上高速公路的同时驶上信息高速公路。本文以该项目为例讨论信息系统项目中的成本管理问题，从成本估算、成本预算、成本控制三方面进行管理，确保项目如期按质完成。目前该系统已正式投入运行，状况良好受到客户一致好评，很大程度上得益于项目整体管理工作做的扎实到位。【正文】2010年3月，我参与了某省高速公路联网收费 “一张网”系统项目的建设，在项目中担任项目经理的角色。建立高速公路区域联网收费系统的目的，就是要在相对集中的高速公路路网内内，在业主不同，经营管理模式多样的状况下，本着联网收费、统一管理、一票到底、按时结算的原则，在区域内各高速公路间不设主线收费站，实行联网收费，使过往车辆在路网内能畅通行驶，减少停车交费次数，提高车辆通行速度和收费管理工作的效率，让车辆驶上高速公路的同时驶上信息高速公路。系统将全省62条高速公路纳入了联网收费，总里程3300余公里，融合了155条电子不停车收费车道。系统采用非现金结算中心收集整理、现金结算系统（含现金结算中心和区域汇集点）、路段收费中心、收费站和收费车道五级的系统结构。收费车道产生的通行记录数据逐级上传，由区域汇集点汇集同一区域的数据，上传现金结算中心进行通行费拆分与现金结算。系统整体基于B/S和C/S混合架构；其中报表管理子系统、查询服务子系统、系统管理子系统三个子系统使用J2EE+WebLogic三层架构技术，开发工具采用NetBeans 6.9，数据库采用Oracle8i；在管理过程中还采用Rational Rose 2003以及Project 2003。结算中心的数据库服务器由两台IBM pSeries服务器组成，双机并行；备份服务器配置一台IBM pSeries服务器，CPU为POWER6 4.2G，2路（core）；中间件为TUXEDO 8.1。同时，结算中心建立了灾备中心，其数据库服务器为一台IBM pSeries服务器，通过存储设备的异步复制实现数据同步，数据库为冷备方式。该项目总投资960万元，计划分两期实施，2012年1月1日前完成一期开发，2012年12月1日前正式投入使用。不论是对甲方还是我们项目组来说，该系统的成功实施，都将在大型项目实施方面积累了宝贵的经验。该项目在项目管理过程中，项目的成本管理显得尤为重要.是项目成功的重要保障。在具体工作中，我根据实际情况，采用了灵活的工作方法，取得了较好的效果。项目最终总成本与经过审批后的项目预算相比仅超出2%。在该项目的成本管理中，我着重关注（做了）以下几个方面的工作：1 成本估算在以往的项目中，常出现成本估算和成本预算出入比较大的现象，分析其原因，不外乎三点，一是草率的成本估算，二是在范围尚未确定时就进行成本估算，三是对成本估算太乐观或太保守。草率多是由于管理层的压力而为，所以必须进行解释并取得理解；而对第二点，则在项目范围确定后再进行估算。在本项目的成本估算时，我尽量参考公司的知识库，努力寻找本项目与以前项目的共同点，寻找最大程度地类似。对于有不确定性的地方，找出最大确定度，通过类比进行估算。比如我借鉴了以前开发过的*高速公路收费系统、*高速公路ETC系统工程项目等系统开发过程中的实际资源和数量的使用情况记录，并提交一份详细的资源需求清单，包括人员、材料、设备等关键信息。然后，我以工作分解结构WBS为基准，对该项目5大结构、26个子系统、879个功能点，结合目前开发人员的每个人的技术水平和进度计划，采用自下而上的成本估算法，重新进行了全面详细的成本估算。我通过使用Microsoft Project2003工具，解决了估算过程中大量的计算工作。针对本次项目人员流动大的风险，我采用了为每项关键任务的人员配备实行AB角制，由一名技术水平较高的带领一名开发经验不足的人员，这项措施同时也节约了约10万元的技术培训费用，降低了项目成本。