软件实施：别把我想简单了.doc

软件实施：别把我想简单了现在注重与软件公司沟通的书店经理比以前多了，而且有更多的书店在上马电脑系统或者更换系统时,聘请软件公司上门“实施”。 聘请软件公司上门实施，意味着书店初步认识到软件应用与管理流程结合的必要性, 在观念转换上迈出了重要一步。然而对实施的理解，不少书店可能还存在一些认识上的局限。真正意义上的实施，远比一般所理解的复杂。理解软件实施的本质和局限，有助于书店作好准备和配合，从而提高软件实施的效益和成功率。一、软件实施：几家欢乐几家愁1密切沟通：软件实施的5个阶段 不同的软件公司有不同的实施理论和实施方法，但一般来讲，基本要素都是相似的。例如，广智把一个实施过程（通常称为“一个工程”）分成5个阶段，针对不同规模、流程的用户，这5阶段有增减变化，但主线不变。1）沟通培训阶段 通过沟通与培训，取得用户中高层重视与支持，特别是使用户初步建立“电脑应用必须与管理、人才相匹配”的观念，理解软件实施的基本原则。 这个阶段的重点是争取领导层最大限度的支持和参与，建立合理的期望值，找出核心支持者。2）流程确认阶段 与中高层干部一对一详细交谈，了解企业的组织结构和业务流程，确定关键节点。参考业务流程及业务习惯，结合电脑管理的需要，重新制定明确的流程和规范。 这个过程的重点是预先防止常见的瓶颈。例如，书店应用电脑后，物流速度往往大为降低，必须在收货、调拨、退货等流程上优化补偿。如果用户有二次开发需要，也在这个阶段落实。3）操作培训阶段 在用户维护员协助下，对不同层次人员进行培训，对含中层干部在内的操作人员，考核上岗。 在这个过程中的重点是情境练习，对操作者容易犯错误的环节（例如停电营业）以及过去手工操作不存在的环节（例如零售挂单）反复强化。4）逐步上线阶段 根据用户的经营需要，设置各种基础数据；对收货、调拨、销售、结算、统计等各环节分步上线实施。 这个阶段的重点是：1）由于图书分类等基础数据设置对用户的管理意义重大，在系统运行后不易变更，因此设置前要认真调研，与用户充分讨论；2）用户管理员要全程参与，透彻理解。5）盘点启用阶段 根据用户的实际情况设计盘点流程，协助用户进行首次盘点。盘点结束后，系统正式启用，标志着软件实施告一段落。此后软件商仍需要与用户保持沟通，及时解决运营中发生的问题。 盘点阶段的重点是授之以“渔”，而不是授之以“鱼”。要让用户熟悉电脑盘点的流程和规范，为将来独立盘点打好基础。例如，如果用户将来是需要不停业盘点的，可以在首次盘点即培训不停业盘点；连锁盘点是将来最容易犯糊涂的，用户的网管和业务经理一定要参与流程设计。2实施效果：一样的耕耘，不一样的收成 从上述流程我们看到，实施的本质就是通过软件公司与用户的密切配合，实现软件与书店流程的紧密结合。在此过程中，一些企业轻而易举地成功了，而另一些企业却举步维艰。书店软件实施的效果，往往是几家欢乐几家愁的局面。1）成功的应用 电脑系统的应用是螺旋上升的过程，每个阶段有不同的目标和成果。信息化初步成功的书店，具有以下特征： 1 数据采集准确完整，与业务流程配合良好。电脑库存基本准确，对于少量不准确的部分，可以追查到原因，有可控性。 2 应收、应付帐清晰，上下游信用控制良好。 3 确立了一套动态监控经营变化的报表体系，可以即时反馈经营中存在的问题。 4 电脑成为各部门管理人员日常工作离不开的工具，各部门反映基本满意。2）不够成功的应用 信息化不太成功的书店，通常仍有明显的应用效益，但与比较成功的书店相比，投资回报率相距甚远。这些书店的应用状态往往如此： 1 数据采集遗漏或差错时有发生。电脑库存大量不准确，并且不清楚不准确的原因。 2 应收、应付帐可以在电脑上查阅，但仍以人工帐为主。 3 管理层按原来的模式进行管理，极少参照电脑报表。 4 各部门管理人员日常使用电脑系统，但不信赖电脑数据，部门颇多怨言。 根据调查，无论是自行开发软件，还是采用商品化软件，许多书店处于不够成功的应用状态，数据不准、体外循环的情况普遍存在。二、原因分析：外因通过内因起作用 在书店的信息化过程中，软件商的产品和服务是外部因素，用户自身的管理和人才是内部因素，外因通过内因起作用。内因和外因的不足，为书店信息化的顺利运行带来巨大的阻碍。1内因分析 我们注意到，相同的产品，相同的实施流程，甚至相同的实施人员，书店电脑应用的效果却大相径庭，有的书店相当成功，有的书店基本失败，更多的书店苦乐参半、勉强维持。且不论购买软件后自行探索的企业此类用户失败率更高，为什么经过软件公司的实施指导，仍然有不少用户应用不太成功呢？我们认为，这与用户自身的认识和条件有密切关系。1）信息化目标缺乏规划 书店信息化应该分阶段规划目标。例如，第一阶段着重于数据准确与流程固化；第二阶段着重于内部流程优化和应用深化等等。企业如果不根据自身的管理水平及人力资源现状作出切合实际的目标规划，很容易陷入竹篮打水的窘境。 例如，在书店信息化的起步阶段，应把主要注意力放在库存准确上面。库存不准业内信息化最普遍的顽症，使大多数激动人心的软件功能变得毫无用处。以多数书店的现有管理和人才基础，实现库存准确很不容易，需要用户和软件公司一起沉下心来做很多管理性工作，这也是“软件实施”最主要的价值。库存准确就象大厦的地基，只有地基扎实，信息化的大厦才能搭得稳固。遗憾的是，目前许多书店对信息系统盲目贪大求全，对自己的核心需要缺乏认识和规划，面面开花，投入不足，重功能而轻实施， 重概念而轻管理，像库存不准这样的问题，通常无法得到足够的关注，使得信息化的地基打得十分肤浅，整体应用东歪西倒甚至轰然崩溃，也是理所当然。2）中高层干部支持不足 信息系统对订货、结算、零售等环节提供明显的便利，而对收货、调拨、退货、批发等环节则显著增加工作量；由于数据管理的需要，许多部门原来的简便处理会被繁琐细致的规范所取代，人们业务习惯被迫更改。在书店信息化初期，许多环节面临工作量加大、业务习惯被迫更改的痛苦，甚至有个别人的既得利益受到触犯。在这个时候，一个企业的风气以及中高层干部的素质就会明显体现出来。在信息系统顺利启动的企业，我们往往能看到中高层干部理解整体利益需要，服从大局整体安排，积极支持与配合；反之，中高层干部素质不高，或者企业内部风气不好的企业，在信息化过程中部门矛盾多、干部阻力大，流程规范的执行力度通常较差，数据准确度也就往往不尽人意。 中高层干部的配合程度，与一把手的态度有很大关系。如果书店经理对信息系统不了解、不重视、不参与、重投入轻产出，将信息化简单地托付给下属和软件公司，不但会使中层干部压力不足，而且必要的利益协调和激励机制无从推进，部门阻力必然产生。遗憾的是，至今在很多书店经理的眼中，引进电脑系统跟引进一套防盗设备差不多，认为只要对有关人员进行培训让他们会使用就行了，对信息化有可能对中高层干部产生的影响及由此带来的阻力严重认识不足。 中高层干部是企业的骨架，其支持和配合不足，甚至产生或明或暗的阻力，将使信息化如泥泞中的车轮用力空转。这样的情况我们在很多书店可以看到。3）考核激励机制不健全 信息系统的实施，使软件公司的业务积累得以充分体现，这些沉淀了许多书店经验教训的业务积累，可以在一定程度上帮助一个书店建立与信息化相配合的流程和规范，从而大幅改善内部管理；但与此同时，软件实施所确立的流程及规范能否发挥作用，又很大程度上取决于书店的原有经营管理水平。 业务流程与规范不能够被严格遵守，是信息系统失败的最主要原因。信息系统是一套活动框架，通过软件能够固化各部门之间的流程和规范，但流程与规范不能保证自己被遵守，必须配合相应的考核和激励机制，才有可能真正起作用。具有健全的考核和激励机制的企业，新的流程与规范得以长期推行而不走形，信息系统的应用容易成功；反之，“人治”味道浓重，或者对员工不太关注的企业，除非遇到强有力的推动者，否则信息应用往往会一团糟。 软件业有一句话：信息化是锦上添花，不是雪中送炭。越是管理水平高、人员素质好的企业，信息化越顺利，效果越明显；而管理水平差、人员素质低的企业，信息化应用就往往效果不好、失败率高。 上面提到的仅仅是书店软件实施过程中最常遇到的几个内部问题，实践中遇到的问题远不止此。这些问题提醒我们，内部因素是书店信息化失败的关键原因。2外因分析 导致书店信息化失败的不仅仅是内部因素，软件公司的产品与服务对书店信息化的成败影响也非常大。 在涉及软件公司的诸多要素中，软件公司的从业态度最为重要。用户和软件公司的信息是不对称的，软件公司如果为了争取成交，刻意隐瞒或者淡化实施过程中可能遭遇的困难或失败，夸大实施的容易程度和应用效果，使用户没有机会作出合理的判断或充足的准备就盲目上马，是不负责任的态度。软件公司接单前，有必要事先了解书店的内部管理及人才状况，估计实施有可能遇到的局限或困难，与用户一起制定符合实际情况的阶段目标。“有所不为，才能有所为”，对于基础条件不合适的用户，或以软件公司自身实力不宜承接的用户，软件公司不应勉强承接，致使用户损失。 从现实情况看，由于软件公司之间的竞争以及书店本身的“上帝心态”，导致许多销售人员在谈单阶段刻意逢迎、避实就虚、夸大其辞，那些容易冲动、重视“上帝感受”的书店，往往容易做出令自己后悔的选择。书店在上马信息系统或者聘请软件公司上门实施前，不能挑好听的听，要时时刻刻怀着客观冷静之心，谨慎再加谨慎，不要头脑发热、一见钟情。 另外一点值得重视的是，要客观对待实施人员。软件公司的实施人员不可能具备多年的书店管理和经营经验，不可能代替书店进行思考和设计。实施人员通常受过良好的理论培训，对本公司的产品十分熟悉，并且见多识广，参与或了解很多书店的实施过程仅此而已，因此实施人员主要是起到管理流程和软件之间的沟通桥梁作用，以及起到旁征博引的参谋作用，个别情况下，在书店改革中还可以起到外力推动和转移压力的作用。软件实施的真正思考和操作者仍应该是书店自己，绝不是实施人员。 对实施人员既要大力借助，又不能盲目依赖，而且在开始合作阶段，书店要密切关注实施人员是否胜任。不同的软件公司，实施效果可能大不相同，而同一个软件公司的不同实施人员，实施效果也可能有相当的差异。书店在与软件公司合作时，如果感到实施人员经验不足、方式不对、状态不佳或者存在其他问题，应该向对方提出，及时解决，以免自误。三、改善之道：现有条件下如何提高成功率 不少书店经理深知现有的管理水平和人才条件限制了企业的发展，积极寻求改善之道，“练内功”是书业经营者的普遍需求。信息化既依赖于练内功的成果，也是练内功的一条途径。如何在现有的管理及人才条件下尽可能提高信息化的效益，而且借助信息化的过程，反过来改善管理及人才状况呢？以下是我们总结的一些建议：1捷径：提高系统管理员的管理属性 由于忽视了信息系统的管理本质，多数企业只重视系统管理员的“技术属性”，实践中我们发现，系统管理员的“管理属性”更为重要：有强烈自我驱动力、善于推动他人、对经营管理敏感的人才，才是最合适的系统管理员。系统管理员最好能具有向中高层管理人员发展的志向和潜力。 许多应用比较成功的书店，都拥有这样“管理属性”比较强的系统管理员，他们能够敏锐地察觉到流程执行中的问题，通过各种途径推动其他部门配合，积极从书店领导取得必要的支持。通过系统管理员的努力，企业能够切实地执行既定的流程和规范，从而保证相当程度的使用效益。 每个企业都有自己的历史限制和资源限制，在短时间内全面改善企业的管理水平和人才水平是不现实的。在书店信息化过程中，选拔、培养“管理属性”较高的系统管理员，是“短平快”的捷径。2规划：合理设计阶段目标 对一般书店而言，在信息系统首次实施的阶段不适宜建立过高的应用目标，而应把目标集中于以下三点：基本准确的库存信息，清晰可靠的应收应付体系，动态监控经营变化的报表体系。在这个阶段，流程规范可以按“先僵化再优化”的思路从严安排，例如可以设计“库存为零不许销售”、“库存为零不许交换数据”的规则强迫门市检查库存，可以设计不同部门之间的报表相互稽查验收体系，等等。在这个阶段应该避免分散注意力，尽可能减少二次开发。 在上述目标基本实现后，书店可以把深化应用作为第二阶段的目标，必要时可以再邀请软件公司进行二次实施：优化内部供应链，改善库存结构，客户价值挖掘。在这个阶段，流程规范可以相对灵活，主要侧重于软件功能的丰富完善，书店可以与软件公司合作，进行深入的二次开发。 当应用深化已经取得一定成果，书店才适宜开拓信息系统的外延工程，例如：管理输出或信息系统输出，供应链信息化，等等。当然，不同书店有不同的经营着重点。上述举例仅仅是一种参考。3杠杆：针对中高层干部设计流程 软件系统的实施是管理改良的催化剂，中高层干部是改良的真正主体，一切改革必先作用于中高层干部，再传达至企业肌体。在前期实施阶段，应尽可能通过培训和沟通争取中高层干部的支持，尽可能针对他们的特点和需求设计流程。来自中高层干部的阻力越小，流程规范的推行就越易，力气集中于中高层干部，有着四两拨千斤的杠杆作用。 特别值得指出的是，书店现有的流程是受其人员现状约束的，在调整流程时，应以稳为主，结合电脑管理要求渐进改良，避免脱离现实、机械套用、人为创造矛盾。在书店逐步走入员工习惯化、流程规范化的信息化正轨后，新的流程要求会不断提出，软件应用自然会逐步深化。4配套：完善考核激励机制 完善考核与激励机制，目的是保证流程与规范的严格执行，