某房地产公司岗位的评价报告

浙江众安房地产开发有限公司 岗位评价报告 目 录 一、岗位评价的意义 . 3 二、岗位评价的原则 . 3 三、岗位评价的流程 . 4 四、岗位评价具体操作 . 6 第一步：选择岗位评价方法 评分法 . 6 第二步：修改评价因素指标及权重 . 6 第三步：组建专家小组 . 6 第四步：培训专家小组成员并进行试打分 . 7 第五步：正式岗位评价 . 7 五、岗位评价结果 . 8 （一）试打分结果分析 . 8 （二）正式打分结果 . 8 （三）正式打分结果分析 . 9 六、运用岗位评价需要注意的问题 . 9 附 件 . 10 附件 1 浙江众安岗位评价因素定义与分级 表 . 10 附件 2 岗位分布图 . 17 附件 3 岗位评价原始评分汇总图示 . 18 浙江众安房地产开发有限公司 岗位评价报告 一、岗位评价的意义 （一）衡量岗位间的相对价值 岗位评价作为确 定薪资结构的一个有效的支持性工具，可以清楚地衡量岗位间的相对价值。岗位评价是 在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的责任、能力要求、努力程度与工作环境等方面进行系统的、定量的评价。 （二）确定公平合理的薪资结构 岗位评价的目标是建立一种公正、平等的工资结构，使员工在工作中体现的能力、绩效与辛苦程度可以在收入上得到相应的回报。 目前本公司需要一种科学的方法来衡量岗位间的相对价值，从而确定一套有良好激励作用的薪资方案。在项目初期的员工调查问卷显示，有近 30%的员工认为目前的薪酬体系没有实现内部公平、 外部公平和自我公平。员工对薪酬普遍不满的深层次原因是现有薪酬方案不合理、不透明的结果。众安公司需要一种科学的方法制定薪酬体系，以提高员工对于收入的满意度和公平感，实现充分的激励作用。 （三）奠定岗位等级绩效工资制的基础 经过充分的讨论，众安公司与康达信项目组达成了共识，即目前最适合众安公司的工资改革方案是岗位等级绩效工资制。确立岗位等级绩效工资制需要岗位评价这个有力的支持性工具，因为岗位评价可以衡量出各岗位的排序和量化差异，并将之对应到各个岗位的等级，从而确定不同岗位间的相对价值，公司可以根据岗位等级的不 同，确定不同岗位的岗位工资和奖金基数，从而建立起合理的岗位等级绩效工资体系。 二、岗位评价的原则 进行岗位评价时，必须贯彻如下的一些基本原则： 就岗不就人原则 岗位评价针对的是公司组织结构中的各个岗位，不是公司目前在这个岗位上工作的具体的某个人。 一致性原则 公司所有岗 位必须运用同一套评价因素定义和分级表进行评价。 完备性原则 岗位评价因素定义与分级表上的各项因素，彼此间是相互独立的，各项因素都有其各自的评价范围，这些范围彼此间是没有重叠且没有遗漏的。（参见附件 1 岗位 评价因素定义与分级表） 针对 性原则 对于 岗位评价因素定义与分级表中各 评 分因素的实际给分，应尽可能结合企业实际，突出岗位评价的针对性。为此，我们项目组在实际打分之前，对专家小组成员进行了岗位评价培训，并征求岗位评价专家组的意见，对岗位评价因素定义与分级表中各因素的给分权重和各因素的定义进行了一定程度的调整。 独立性原则 参加对岗位进行评价的专家小组的成员必须独立地对各个岗位进行评价，专家小组的成员之间不应该互相串联，协商打分。 保密原则 基于薪酬设计的极度敏感性，岗位评价的评价结果在没有最后确定之前应该处于高度保密的状态，以免受到 不必要的人为因素的干扰，影响岗位评价结果的客观性。 三、岗位评价的流程 根据经验，这次众安公司岗位评价主要分为四个阶段： 准备阶段 在这一阶段需要完成的任务包括组织结构岗位的确定、撰写职务说明书、组建岗位评价专家组和评分统计组。 培训阶段 这一阶段需要确定评价表的因素定义和权重，进行岗位评价的试打分，并统一岗位评价专家组成员的评判标准。 评价阶段 这一阶段是岗位评价的核心阶段。专家们按部门对岗位进行打分，评分统计组并行进行评分的统计工作，对评价结果及时反馈处理。 总结阶段 这一阶段需要对打分的结果 进行排序，对评价偏差较大的、不合理的岗位 /因素重新打分，并对排序进行相应调整。至此，整个岗位评价工作结束。 具体工作流程见下图： 培训阶段 评价前的各项准备工作 组建专家 .组和统分组 组织结构岗位的确定 撰写职务说明书 确定评价表中各因素的定义和给分权重 选择标杆岗位 对统分人员进行培训 对专家组成员进行培训，并对标杆岗位进行试打分，并分析其结果 反馈标杆岗位评分结果，并进行相应的因素调整 准备阶段 评价阶段 统分组对评价结果进行统分 以部门为单位依次对各部门岗位进行评价 在进行具体的岗位评价前，由项目组成员介绍岗位的基本情况 对具体岗位进行评价 项目组对岗位评价结果进行讨论 完成一批之后，该批岗位评价结果进行反馈 进行下一批的岗位评价 完成所有的岗位评价后，对评价结果进行整体排序 对其中不合理的部分，进行重新评价 所有岗位评价工作完成 总结阶段 四、岗位评价具体操作 第一步：选择岗位评价方法 评分法 岗位评价最终结果的内容表现形式与岗位评价方法选择直接相关。选择评分法，是由评分法的优点决定的： 第一、科学性。虽然这种方法不能完全排除主观判断，但它能将主观性减少到最低程度。这种方法将岗位价值的各种表现通过明确的、结构化的、系统性的因素系统来体现，并将各因素分成 3-5 个等级，建立相应的因素等级评价标准，按等级分配给 分权重。这样，各岗位的价值就可以按因素进行系统性的、全面的比较评分，从而减少主观成分，并将各岗位的相对价值置于一个相对确切的位置； 第二、适应性。评分法的要素选择面较宽，能找到适用于各种人员 (从工人、技术人员到管理人员等 )的一整套要素； 第三、扩展性。当增加新的岗位或者现有岗位重组后，使用评分法可以方便地评定岗位的具体等级。 第二步：修改评价因素指标及权重 目前我们所使用的岗位评价因素定义表采用的是国际通用的评价标准，其整体上的科学性是毋庸质疑的。但是由于企业的实际情况各异，在应用到某个具体企业时，专家组成 员对评价表各项具体因素理解的差异，会直接影响岗位评价的质量。因此，针对众安公司的实际情况与价值导向，通过与众安公司岗位评价专家组的沟通，我们项目组对部分因素的给分权重进行了一定程度的调整，以求岗位评价的结果更有针对性和合理性。责任因素、知识技能因素、岗位性质因素和环境因素这四大部分的比例由原来的 400： 300： 200： 100 调整为 360： 325： 255： 60，总分为 1000分。这些调整使得因素定义与分级表更合理、更具针对性。 第三步：组建专家小组 专家组成员的素质以及成员总体的构成情况将直接影响到岗位评价工 作的质量。因为专家组成员是岗位评价工作的主体，所有岗位的排序和分值都要由他们来决定。一个好的专家组成员必须能够客观地看问题，在打分时能尽可能从岗位本身的价值出发，而不是从目前在该岗位工作的具体的人出发。为处理好这个问题，我们在选择专家组成员时考虑了以下 5 个方面的问题： 第一：在选择专家时充分地考虑该员工是否一贯公正客观地看问题； 第二：要求所选的专家对公司的整体情况有一个较为全面的了解； 第三：要求专家在群众中有一定的影响力，这样才能使岗位评价最后的结果更具权威性； 第四：从专家组整体的构成上来说，应该考虑 到各个部门的不同特点，虽然没有必要每个部门都出一个人，但是对于工作性质和职能划分明显不同的情况，应该在专家组的人员构成上有所反映。 第五：专家组的构成不能全部由中、高层干部组成，必须适当考虑基层员工。 从实际组建的专家小组从构成来看，高层 4 人，中层 9 人，员工 4 人，共 17人，分别来自公司高层、预算部、董事长办公室、经营部、前期部、销售部、物业公司、工程项目部等。 第四步：培训专家小组成员并进行试打分 专家组成员虽然很了解各个岗位，但所有的专家都没有岗位评价的经验。因此，在打分前，有必要对所有专家进行一次介绍性 的岗位评价培训，并在培训后进行试打分以发现问题，进行前馈控制。 12 月 21 日，我们项目组对岗位评价专家组进行了两个半小时的岗位评价培训和试打分。主要介绍了为什么要进行岗位评价、岗位评价的方法、为什么要选择评分法、岗位评价的流程、岗位评价常出现的问题及解决方法、岗位评价的结果与薪资结构的关系等。同时还对办公室主任、行政秘书两个标杆岗位进行了试打分。 在培训时，我们反复强调岗位评价针对的是岗位而不是人，从岗位评价结果到最后的薪酬体系还有很长的路要走。这种强调的目的是为了破除两种在专家头脑中形成的思维定势：一是在 岗位打分时，依据的是对岗位上工作的具体的人的印象，而不是根据岗位本身的客观属性来打分；二是专家认为岗位评价的分数就是岗位的收入，从而在打分时倾向于某些岗位。这两种思维定势都会影响岗位评价的客观性。 第五步：正式岗位评价 12 月 28 日下午，专家组成员都准时到达四楼会议室，从 13:10 分开始，专家组用了整整一个下午的时间对所有部门共 41 个岗位进行正式评价。岗位评价分成八批，每批 5 个岗位，最后一批 6 个岗位；统分的工作同时进行。 五、岗位评价结果 （一）试打分结果分析 试打分的目的一方面是让专家们熟悉打分的流程，发 现问题，对正式打分进行前馈控制；另一方面是确定标杆岗位在所有岗位中的位置。标杆的选择是做好岗位评价工作的一个重点。因为众安公司的岗位有 41 个，各岗位的工作性质和内容都各有特点，对工作业绩的衡量也不尽相同。因而如何选择好标杆岗位，作为正式岗位评价中打分的参照就显得较为重要。我们选择了大家都很熟悉的总经理办公室主任和行政秘书作为标杆岗位。这样的选择主要考虑到以下几个方面的因素：第一：标杆岗位中既有公司中层岗位，也有普通员工岗位；第二：标杆岗位应该是专家组成员都很熟悉的岗位，这样专家组就能较容易地对标杆岗位的价值 评价达成一致认可，从而形成一个专家组成员都能接受的参照系。 在对试打分结果的分析过程中，我们发现专家们对因素 2.3 （胜任工作时间）的理解明显不一致。因此针对这种情况，对项目组和专家组就该因素的定义进行了澄清和界定，加深了专家们对因素定义表的理解。 （二）正式打分结果 经过项目组统分组成员的努力，在岗位评价的当天晚上 19:50，统分全部结束。结果如下： 序号 岗位名称 评分 序号 岗位名称 评分 序号 岗位名称 评分 01 后勤 114 15 预算员 276 29 投资管理 477 02 保安 129 16 采购员 291 30 财务经理 492 03 仓库管理员 162 17 财务稽核 309 31 政策研究 503 04 内勤管理员 169 18 前期业务员 325 32 项目策划 530 05 人事管理员 189 19 营销策划员 333 33 营销经理 539 06 材料管理员 198 20 董事长秘书 333 34 经营部经理 549 07 售楼员 205 21 图纸审核员 339 35 前期经理 554 08 资料管理员 212 22 质量巡查员 351 36 总工程师 555 09 司机 236 23 土建管理员 360 37 财务副总 581 10 档案管理 236 24 水电管理员 360 38 工程经理 582 11 出纳 243 25 项目销售主管 366 39 项目经理 611 12 行政秘书 247 26 人力资源经理 421 40 工程副总 659 13 信息管理 264 27 预算经理 464 41 总经理 849 14 会计 275 28 总经办主任 466 （三）正式打分结果分析 从整体上看，岗位评价结果较为一致，偏差很小；同时考虑到岗位 评价工作的对公司正常工作的影响和内容复杂性，我们建议不再对有偏差的因素进行重新打分。 此次岗位评价共评价了 41 个岗位，每个岗位有 29 个因素。我们通过三个指标筛选出不合理的岗位 /指标。这三个指标可以分成两类，一类是经验指标，即岗位评价总分的排序等级；另一类是统计指标，即标准差和变异系数。 运用以上 3 个指标，我们发现，岗位评价结果中存在以下一些偏差： （一）、工程经理的评分明显偏高，经营部经理有一定程度的相对偏高，总工程师、图纸审核员、董事长秘书、行政秘书有一定程度的偏低。其原因在于： 1、专家组对新设组织结构中 这些岗位的认识有一定程度的偏差； 2、有较为明显的针对目前在这些岗位工作中具体的人的因素，没有严格遵守“对岗不对人”的原则。 （二）、项目策划、政策研究、投资管理这些岗位中有一些因素的偏差较大。其原因在于：这些岗位都是新设岗位，岗位评价专家组对岗位的认识不充分。因而出现某些因素的偏差较大也是正常现象。 六、运用岗位评价需要注意的问题 岗位评价的评分法具有良好的可扩展性，因此，随着公司的发展，当新的岗位出现时，需要对这些新增加的岗位进行评价，评价的方法依然是组建专家组， 采用上述工作流程进行；当企业经营的外部环境发生了很大变化的时候，应该根据实际情况，看看是否有必要对有些岗位甚至所有的岗位进行重新评价。因此，虽然这套评价体系是固定的，但是企业需要根据实际的情况来不断调整。 同时，岗位评价这种方法本身也存在局限性。这种评价偏重于岗位本身而忽略了人的因素。但是在实际工作中，人和岗位是不可分割的，过分的强调岗位本身可能会影响员工的工作热情和工作的能动性，尤其是在当今强调“以人为本”的时代。因此我们一贯强调，从岗位评价结果到具体的工资薪酬还有很长的路要走。 附 件 附件 1 浙 江众安岗位评价因素定义与分级表 1 责任因素 1.1 风险控制的责任 0 1 2 3 4 因素定义： 指在不确定的条件下，为保证公司经营、投资、项目开发、工程建设、社会稳定及其他项目顺利进行，并维持我方合法权益所担负的责任，该责任的大小以失败后损失影响的大小作为判断标准。 无任何风险。 仅有一些小的风险。一旦发生问题，不会给公司造成多大影响。 有一定的风险。一旦发生问题，给公司所造成的影响能明显感觉到。 有较大的风险。一旦发生问题，会给公司带来较严重的损害。 有极大风险。一旦发生问题，对公司造 成的影响不仅不可挽回，而且会致使公司经营危机。 0 5 15 30 50 1.2 直接成本 /费用控制的责任 1 2 3 4 5 因素定义： 指在正常工作状态下，因工作疏忽而可能造成的成本、费用、利息等额外损失方面所承担的责任。 不可能造成成本费用等方面的损失。 造成较小的损失。 造成较大的损失。 造成重大的损失。 造成不可估量的损失。 5 15 20 30 40 1.3 决策的层次 1 2 3 4 5 因素定义： 指在正常的工作中需要参与决策，其责任的大小根据所参与 决策的层次高低作为判断基准。 工作中常做一些小的决定，一般不影响他人。 工作中需要做一些大的决定，只影响与自己有工作关系的部分一般职工。 (相当于主管级 ) 工作中需要做一些较大的决策。 (相当于副经理 /副主任级 ) 工作中需要做一些大的决策。 (相当于主任 /部门经理级 ) 工作中需要经常参加最高层次决策。 (相当于副总经理及以上级 ) 6 12 18 24 35 1.4 领导管理的责任 0 1 2 3 4 因素定义： 指在正常权力范围内所拥有的正式领导管理职责。其责任的大小根据所领导管理人员的 层次进行判断。 注： 一般人员指的是职能部门或业务部门中的没有下级的人员；中层管理人员指的是部门负责人（正职 /副职）；高层管理人员指的是副总级以上领导。 不领导管理任何人，只对自己负责。 领导管理一般人员。 领导管理岗位中有中层管理人员。 领导管理岗位中有部门第一负责人。 领导管理岗位中有高层管理人员。 0 5 15 25 35 1.5 内部协调责任 1 2 3 4 5 因素定义： 指在正常工作中，与内部单位协调共同开展业务活动所需要承担的责任。其协调责任的大小以协调结果对公司的影 响程度作为判断基准。 不需要与其他部门职工进行工作协调，偶尔与本部门的一般职工协调。 仅与本部门职工进行工作协调，偶尔与其他部门进行一些个人协调，协调不力对公司很少有影响。 与本部门和其他部门职工有密切的工作联系，协调不力对公司有较少影响。 几乎与公司所有一般职工有密切工作联系，或与部分部门负责人有工作协调的必要。协调不力对公司有较大的影响。 与各部门的负责人有密切的工作联系，在工作中需要保持随时联系和沟通，协调不力对公司有重大影响。 2 7 15 22 30 1.6 外部协调的责任 0 1 2 3 因素定义： 指在正常工作中需要对外维持密切工作关系所负有的责任，其责任大小以联系的频率和重要性对公司的影响程度作为判断标准。 不需要与外界保持密切联系。 需要与外界保持日常性、常规性联系，联系的结果对公司有一定的影响。 需要与外界发生特别性联系，联系的结果对公司有较大的影响。 需要与外部单位负责人保持密切联系，联系的结果往往涉及重大问题或影响决策，对公司有重大影响。 0 20 30 50 1.7 工作责任范围 1 2 3 4 5 因素定义： 指对工作结果承担责任的范围。以工 作结果对公司影响的大小作为判断责任大小的基准。 只对自己的工作结果负责。 需要对自己和所管理员工的工作结果负责。 对整个部门的工作结果负责。 对公司的多个部门工作结果负责。 对全公司的工作结果负责。 10 15 20 35 50 1.8 组织人事上的责任 1 2 3 4 5 因素定义： 指在正常工作中，对人员的考核、工作分配、激励等具有法定的权力。 不负有组织人事的责任。 对一般人员具有分配工作任务、考核和激励的责任。 对部门副经理 /副主任具有分配工作任务、考核和激励的责任。 对部门经理 /主 任有分配工作任务、考核和激励的责任。 对副总级领导具有分配工作任务、考核和激励的责任。 0 10 15 20 30 1.9 法律上的责任 0 1 2 3 4 因素定义： 指在正常工作中需要拟定和签署具有法律效力的合同，并对合同的结果负有相应的责任。其责任的大小视签约、拟定合同的重要性及后果的严重性作为判断基准。 不参与有关法律合同 (技术协议 )的制定和签约。 需要拟定法律合同条文，并对结果负部分责任。 需要评审合同，并对结果负部分责任。 需要签订合同，并对结果负有部分责任。 需要审核和签订 合同，并对结果负有全部责任。 0 10 15 30 40 2 知识技能因素 2.1 合适学历要求 1 2 3 4 5 因素定义： 指顺利履行工作职责所要求的最合适的学历要求，其判断基准按同等学历判断。 初中及以下 高中、职业高中或中专毕业。 大学专科。 大学本科。 硕士以上。 5 10 15 20 25 2.2 知识多样性 1 2 3 4 因素定义： 指在顺利履行工作职能时，学历学科知识之外需要使用多种学科、专业领域的知识。判断基准在于广博不在精深。 偶尔使用其他学科的知识。 较 频繁的使用其他学科的一般知识。 频繁地综合使用其它学科的知识。 工作要求经常变换专业领域。 5 10 15 20 2.3 胜任工作时间 1 2 3 4 5 因素定义： 指具备工作所需的专业知识的一般员工需多长时间才能基本胜任本职工作。 3 个月之内。 3-6 个月。 6-12 个月。 1-2 年。 2 年以上。 4 8 12 16 20 2.4 工作复杂性 1 2 3 4 5 因素定义： 指在工作中履行职责的复杂程度。其判断基准根据所需的判断分析、计划等水平而定。 简单的、独自的工作。 只需简单的提示即可完成工作，不需计划和独立判断。 需进行专门训练才可胜任工作，但大部分时候仅需一种专业技术，偶尔需要进行独立判断或计划。 工作时需要运用多种专业技能，经常做独立判断和计划。 工作要求高度的判断力和计划性。 8 16 24 32 40 2.5 工作的灵活性 0 1 2 3 4 因素定义： 指工作需要处理正常程序化之外事情的灵活性。判断基准取决于工作职责要求。 属于常规性工作，基本按程序办事。 工作中一般属于常规性的，偶尔需要灵活处理工作程序化之外的一些一般性问题。 大 部分属于常规性工作，经常需要在工作程序化之外灵活处理工作中所出现的问题。 工作中一大半属于非常规性的，主要靠自己在工作程序化之外按具体情况灵活进行妥善处理。 工作非常规，需要在复杂多变的环境中灵活处理工作程序化之外重大的偶然性问题。 0 10 15 25 30 2.6 语言文字应用能力 1 2 3 4 因素定义： 指工作所要求实际运用语言文字知识的能力。 能运用语言文字知识，编写一般信函、简报、便条、备忘录和通知。 能较熟练的运用语言文字知识，编写汇报文件，总结（非个人）。 能熟练 运用语言文字知识，编写公司文件或一般研究、论证报告。 能非常熟练运用语言文字知识，编写综合性研究、论证报告，重点突出，条理清晰。 5 10 20 30 2.7 计算机知识 0 1 2 3 因素定义： 指工作所要求的实际计算机操作水平。判断以常规使用的最低程度为基准。 不需要具备计算机操作能力。 需要具备简单计算机操作能力。 需要具备熟练的计算机操作能力。 能使用计算机开发工具软件。 0 10 15 20 2.8 专业技术知识技能 0 1 2 3 因素定义： 指为顺利履行工 作职责应具备的专业技术知识和技能要求的程度。 工作需要较浅的专业技术知识和较简单技能。 工作需要一般的专业技术知识和简单技能。 工作需要较深入专业技术知识和一般技能，该知识需较长时间学习积累才可掌握。 工作需要深入的专业技术知识和熟练的技能，该知识需较长时间学习积累才可掌握。 5 25 35 45 2.9 管理知识技能 0 1 2 3 因素定义： 指为顺利履行工作职责具备的管理知识素质和能力的要求。 工作简单，需要较浅的管理知识和决断能力。 工作需要基本的管理知识和决断能力。 需要较强的 管理知识和决断能力来协调各方面关系。 需要非常强的管理能力和决断能力，该工作影响到公司正常科研、生产与经营。 0 20 30 45 2.10 综合能力 1 2 3 4 因素定义： 指为顺利履行工作职责具备的多种知识素质、经验和能力的总体效能要求。 工作单一、简单、无需特殊技能和能力。 工作规范化、程序化，仅需某方面的专业知识和技能。 工作多样化灵活处理问题要求高，需综合使用多种知识和技能。 非常规性工作，需在复杂多变的环境中处理事务，需要高度综合能力。 5 20 35 50 3 岗位性质 3.1 工作压力 1 2 3 4 因素定义： 指工作本身给任职人员带来的压力。根据决策迅速性、工作常规性、任务多样性及工作是否被时常打断进行判断。 极少迅速作决定，工作常规化，工作很少被打断或者干扰。 很少迅速作决定，工作较为常规化，手头的工作有时被打断。 要求经常迅速做出决定，任务多样化，手头的工作时常被打断。 经常地迅速做出决定，任务多样化，手头的工作经常被打断。 10 30 45 65 3.2 脑力辛苦程度 1 2 3 4 5 因素定义： 指在工作时所需注意力集中 程度的要求。根据集中精力的时间、频率等进行判断。 工作时以体力为主，心神、视力与听觉等随便。 工作时不须高度集中精力，只从事一般强度脑力劳动。 少数工作时间必须高度集中精力，从事高强度脑力劳动。 一般工作时间必须高度集中精力，从事高强度脑力劳动。 多数工作时间必须高度集中精力，从事高强度脑力劳动。 10 20 30 40 50 3.3 工作地点稳定性 0 1 2 3 因素定义： 指工作时是否经常变换工作地点，主要根据出差的频繁程度进行判断。 基本不需要出差。 偶尔需要出差。 经常需要出差。 频繁 出差。 0 10 20 30 3.4 创新与开拓 0 1 2 3 因素定义： 指顺利进行工作所必需的创新与开拓的精神和能力的要求。 工作基本程序化。 工作基本程序化，需要开拓创新。 工作时常需要开拓和创新。 工作性质本质即为开拓和创新的。 5 15 30 40 3.5 工作紧张程度 1 2 3 4 因素定义： 指工作的节奏、时限、工作量、注意力转移程度和工作所需对细节的重视所引起的工作紧迫感。 工作的节奏、时限自己掌握。 大部分时间的工作节奏、时限自己掌握，有时比较紧张，但 时间持续不长。 工作的节奏、实现自己无法控制，明显感到工作紧张。 为完成每日工作需要很快的工作节奏，持续保持注意力的高度集中。 10 20 30 40 3.6 工作均衡性 1 2 3 4 因素定义： 指工作每天忙闲不均的程度。 一般没有忙闲不均的现象。 有时忙闲不均，但有规律性。 经常有忙闲不均的现象，且没有明显的规律。 工作经常忙闲不均，而且忙的时间持续