【商业地产】房地产项目的流程优化及售后管理-培训-72PPT

房地产项目的流程优化 及售后管理 X年 X月 X日 万科为什么能在宏观调控中实现加速度？ 2001 2002 2003 2004 2005 2006销售面积销售额从 04年开始的宏观调控被许多业内人士看成是一场危机。但是任何危机都具有两面性，它既可能是生存的威胁，又可能是发展的机遇。优秀的公司总是能抓住危机带来的发展机遇。 万科近五年的发展速度 ： 2003年以前，万科一直保持着 20%左右的增长率；而从 04年宏观调控开始，万科的发展速度提高了一倍，达到 40%左右。 07年中报这两个数字更高达 89%和 136%。 房地产项目的流程优化 与售后管理 热销书 执行 一书的作者拉里和拉姆， 06年又推出了一部新作 转型 ，此书一问世就登上了 纽约时报 的畅销书排行榜。 书中援引英国著名的小说家 Henry Tomlinson的话说：“将军们往往在准备打过去的战争。” 作者说，企业家们经常具有火热的激情，但所执行的是错误的战略，做着错误的事情。他们没有理解复杂的市场变化，他们还在面对“过去的市场”。 因此，决定成败的工具、做法和行为可以总结为一句话： 要么转型，要么破产。 也许，我们可以从一本书里找到一点提示。 中国房地产行业正在面临着市场巨变，仅举三点： 第一、市场竞争日益激烈，房地产行业开始走上资本集中的道路 中国房地产市场呈现出高度分散、大大小小开发商各自拓荒的特点。据统计，全国有六万家左右的开发商。在大部分城市中，每个开发商理论上仅仅拥有几百个客户。 对比成熟的房地产市场： 香港前九家开发商的市场占有率达到 80%；而日本排在第一位的发展商，市场占有率达到 29%。 大型开发商加快瓜分全国市场 万科的应对： 早在 95年，万科就提出了专业化的道路。并 为此用了长达十年的时间来完成专业化进程。专业化的提升， 为其 顺应市场集中的趋势，布局全国市场，扩大市场份额奠定了坚实的基础。 万科的全国市场占有率已经从 2001年的 0.88%，稳步提升到 2006年的1.25%,成为国内最大的开发商。 随着客户选择产品、选择服务、选择品牌能力的提高，中国房地产行业开始走上资本集中的道路。资本集中的过程意味着行业竞争开始激化。 第二、买卖双方的市场矛盾开始激化 由于房价的快速上涨，对比过去一、二年，老百姓在一些大城市买一套住房要多 30%50%的债务负担，“房奴”也随之成为这几年的流行词。 房地产行业的客户关系日益紧张。在媒体上，有人充满仇视地煽动：房地产已成为洗劫民众财富、制造社会不公、破坏社会稳定、为广大民众最 “ 深恶痛绝 ” 的 “ 恶 ” 行业。 万科的应对： 万科认为，自己经营住宅业十多年来积累的最重要的财富，就是一大批忠诚客户。 06年，万科进一步提出改变企业运营方式，将以项目为核心的运营模式转向以客户为中心的运营模式。 第三、房地产市场与政府的发展目标日益对立 有人这样概括房价过快上涨的四大“挤出效应”：抑制居民其他消费；加剧收入不公；浪费社会资源；影响农村剩余劳动力稳定转移。显然这些都是与政府 的 发展目标相对立的。 在一系列措施出台后，今年 1月 16日，国税总局出台土地增值税清算的通知。 9月 27日央行又出台购买第二套房首付不得低于 40%的通知。 清算土地增值税等一系列政策对房地产开发行业的发展影响深远，它打击囤积土地；抑制高档项目；要求严格成本管理；迫使开发商改变盈利模式 从单项目高利润开发转向成规模高周转开发。 万科的应对： 由于专业化的提升，万科的周转率已经远超过行业平均水平，在同等的利润率水平下，可以获得更高的资产回报率。 万科充分利用了周转速度和规模效应，同时操作着 100个左右的项目 ， 多项目快速操作，能够合理规避土地增值税，提高公司的运营效益。 第一讲：开发商的企业转型与创新 第二讲：开发商的专业运作平台 第三讲：开发商的客户服务管理 下面将从三个方面具体解读“ 万科为什么能在宏观调控中实现加速度” ，其中有万科的思考与作法，也不乏其他优秀开发商的思考与作法，我们应该能从中为自己找出一个满意的回答。 第一讲：开发商的企业转型与制度创新 一、大浪淘沙中的选择 : 要么转型，要么破产 二、转型的突破口： 创建客户型企业的六大理由 三、重塑发展商的核心竞争力 ： 客户导向的专业化操作 基 本 内 容 高速发展的中国经济引发了爆炸式的城市化速度，房地产开发还是个幼稚的行业，突然承担起为数以亿计的城市家庭提供住所的重任。开发商们采用的小而全的管理模式、手工作坊式的生产手段、叫卖式的经营方法，很快就显得不相适应。 1994年 5月开始的宏观调控，范围广，力度大，曾经导致全国房地产市场大萧条，近 50%的开发商没有挺过严冬。 据报道，近一年来，北京、上海数量庞大的小型开发商已经开始放弃无力开发的项目或退出开发商行业。 业界预言，将有30%或以上的开发商出局，似乎正在成为现实。 本次宏观调控呢？ 一、大浪淘沙中的选择： 要么转型，要么破产 中国的房地产行业仅有 20多年的历史，它的发展一直伴随着发展，规范，再发展 , 再规范，每十年左右就有一次宏观调控。 而北京师范大学金融中心发布的 中国房地产金融安全评估报告 认为，今后几年 80%到 90%的开发商都会“死”掉。 显然，我们正处在大浪淘沙的时期，市场正处在强制洗牌、加速集中的过程中，如何实现企业的成功转型，这已成为命系生死的抉择。 但这还不是最后的结果。全国工商联房地产商会预计，新一轮宏观调控将会使一半的房地产开发商因缺乏竞争力而被淘汰出局。 企业转型是必由之路 企业转型就是改变一种活法。从改革开放以来，中国的企业大致有两种盈利模式：一种是作生意；一种是作企业。 对开发商来讲，作生意，则是利用关系运作土地，利用土地运作资金，利用资金开发产品去赚钱，作一把算一把。 作企业，就是立足市场，建立一套现代企业的管理机制、业务流程和规范，走专业化发展的道路。 稚嫩的行业，不可能产生大批成熟的企业。面对市场的发展与变化，开发商唯一的生存之道就是走上企业转型的道路，将过去做生意的运作模式，改变成作企业的运作模式，也就是要走规范化、专业化的道路。 万科在 95年就开始走上这条专业化发展的道路。 销售利润率 10% 6% 帕尔迪 万科 帕尔迪的销售利润率比万科低 67% 规范化、专业化的差距： 万科的楼盘每平米能多卖一、二千元 ； 万科能同时运作 100多个项目 ； 万科的项目周转速度比平均速度快一倍； 06年 20项詹天佑金奖，万科独占 5席 这些就是大多数开发商与万科的专业化差距。 在专业化方面，万科与美国最大的房地产开发公司帕尔迪公司的差距有多大？ 国内标杆 万科： 万科的标杆 帕尔迪： 20% 12% 净资产回报率 帕尔迪 万科 两个 67% 意味着两个企业的运作效益相差 2.8 倍 净资产回报率，万科恰恰比帕尔迪低 67% 规范化与专业化，就是要建立专业化的房地产开发企业的机制、流程和规范。这些机制、流程与规范集中体现在 20个管理模块中 20个管理模块 客户型企业是对比产品型企业而讲的。 产品型企业将经营的核心放在产品上，客户型企业将经营的核心放在客户上。 什么是客户型企业？ 一个广为流传 的美国故事 二、转型的突破口 ：创建客户型企业的六大理由 理由一：买卖双方力量对比发生了变化 21世纪被称为新经济时代，有两个显著特征： 1、以现代传播技术为代表的新技术改变了买卖双方信息不对称； 2、全球经济一体化打破了区域经济垄断，产品流动性大大加强。 这两个特征大大改变了市场两端 买卖双方的力量对比。 为什么要创建客户型企业？ 简单地讲：客户资源是给开发商带来巨大的经济回报的唯一资源。实证地讲： 六大理由 在买方与卖方的角力中，买方又一次取得了胜利。这种胜利颠覆了产品型企业基础，孕育了客户型企业的机遇。 案例 ： 相似产品 , 为什么卖得不好 买卖双方力量的变化，培养着“刁钻”的客户群体。他们对产品百般苛求，但对服务的要求却越来越高。产品已经不是决定他们购买与出价的唯一因素。 面对激烈竞争的市场， 06年和 07年，开发商们纷纷打出了服务牌，有的公司开始启动 4S服务工作；有的公司表示未来将在全国范围内提高服务水平，增加品牌投入；还有的公司将 2007年定为服务升级年。 当竞争开始从产品转移到服务，进入到服务竞争阶段，往往意味这个行业走向了成熟。 理由二：行业竞争的普遍规律 行业竞争的三个阶段，房地产开发也不例外： 1、营销竞争； 2、产品竞争； 3、服务竞争 92年海尔开始作加法 , 决定以客户服务为突破口切入彩电 ,洗衣机 ,空调和 IT的市场 .海尔认识到 ,只有将优秀质量转化成优质服务 ,才能产生新的竞争优势 . 理由三：两个客户型企业的成长 海尔集团 公司大力倡导客户理念“客户是衣食父母” 建立了国内最大的客户服务体系 从细微处着手 ,真正落实各项客户服务工作 . 今天的海尔已经成为中国最大的电子信息企业 ,04年产值就超过 1000亿 ,正在顺利地迈向大型跨国公司 . 初入房地产 ,万科就成立了中国第一个专业物业管理公司，将客户服务摆在重要位置 .从此 ,物业管理成为万科房地产的著名品牌。 万科企业 提出了客户是我们永远的伙伴的理念 公司明确将客户关系管理列为规划设计、工程管理、营销管理、物业服务之后的第五大专业领域 06年，万科属下物业管理公司的 70 多个“ 物业管理处 ” 统一更名为 “ 物业服务中心 ” ，向 20 万客户表明 “ 服务为本 ” 的态度。 今天的万科 ,已经成为国内最大的专业房地产开发企业 ,成为全国房地产企业的领跑者 .万科的目标： 打造世界级的优秀房地产开发公司。 理由四：老客户的经济意义 由于规模发展的需要，万科将企业内部资源整合转向社会资源整合，展开大量的业务外包，甚至包括项目策划、销售等万科传统的强项。只有一个例外，这就是物业管理。 万科将能赚钱的业务都分包出去了，为什么唯独没有把赔钱的物业管理包出去？ 房地产企业直接花在客户身上的费用： 1、营销费用；新客户 2、售后服务费用 :老客户 万科老客户的作用 根据万科早期楼盘的经验数据： 老客户带来的客户占 30%左右。 定性测算：新、老客户投入产出对比 模拟测算的结果： 老客户的投入产出比至少是新客户的 4-5 倍 为此，万科花费的代价有多大？ 超过 2 个亿 ！ 经验与教训极大地教育了万科，修正了企业航行的船头，最终驶入客户型企业的航道。一组数字记录了万科的轨迹： 万科已销售住宅的月返修量： 2002年： 0.321条 /户 2003年： 0.253条 /户 2004年： 0.128条 /户 2005年： 0.118条 /户 理由五：处理客户投诉的巨大成本 产 品 设 计 工程质量 客户服务 人力资源 资金实力 产 品 设 计 工程质量 客户服务 人力资源 资金实力 大开发商： 中小开发商： 理由六：木桶理论 比拼最短的木板 我们再来看看美国最大的房地产商 Pulte homes: 如果有什么成功信条，按重要性排列应是：客户 社会 企业，如果开发商充分考虑客户需求，则会很好地满足社会需求，在这两点得以满足后，事业发展则顺理成章，不用担心赚不到钱。 -PULTE地产国际公司前任主席 Mr. John S.Gallagher 通过重复购买或者转介绍购买的比率 Pulte Homes是唯一一个全国客户满意度连续四年排名第一的房地产公司。 三、重塑发展商的核心竞争力： 客户导向的专业化操作 客户型企业的三个基本特征： 以客户为中心的企业文化 以客户为中心的管理架构 以客户为中心的业务流程 企业理念是企业及其员工的价值观，指导着企业运作，规范着员工的行为，起着规章制度起不到的作用。要提高企业的客户服务素质，发展商首先要创新企业的客户理念。 创新客户理念 以提供创造性地解决方案来赢得全球客户的尊敬。 瑞彻姆 向客户提供世界上最有用处的和最有职业道德的全部服务。 嘉信理财 永远把客户放在第一位。 英伦航空 绅士和淑女为绅士和淑女服务。 卡尔顿连锁 如果有什么成功信条，按重要性排列应是：客户 社会 企业。 Pulte homes 客户是我们的衣食父母。 海尔 客户是我们永远的伙伴。 万科 客户型 企业 嘉信 不同的企业文化指导着不同的企业行为。以客户为核心的企业文化，将会改变企业的运作模式和盈利模式。 三个小时 售罄 万科会 托尔斯泰讲过“幸福的家庭总是相似的，不幸的家庭各有各的不幸”： 盖洛普进行的 05年满意度调查显示，平均每个老客户向 6.28 人推荐了万科楼盘，实际成交量率为 20.4%。 摘自万科 05年年报 2006 年相关数据继续提升，平均每个老客户向 6.41 人推荐了万科楼盘，实际成交率为 23.7 。 摘自万科 06年年报 由于客户导向型赢利模式的转变，万客会 万科的 第二卖场 ，打破传统的、叫卖式营销的一统天下。老客户已经成为万科业绩增长的强大动力： 想象 2007年将要发生惊人的数字： 2006年万科有 20万个老客户； 这些老客户将向 128.2 万人推荐万科楼盘（ 20 6.41）； 房地产开发企业的营销方式正在发生着一场悄悄的革命：当传统的、叫卖式的营销还被大多数开发商所采用时，以服务为核心的新的营销方式却在悄然兴起。 铺天盖地的广告轰炸，逐渐被客户细分、产品精准定位所取代； 漫无目标的事件营销，逐渐被增强客户购房体验的一站式销售服务所取代； 死缠烂打的推销方式，逐渐被客户资源的管理和开发所取代； 看看万科的总结：“ 不断提升的老客户的推介购买和重复购买，成为公司得以在调控期间脱颖而出的最重要法宝之一。 ” 摘自万科 05年年报 重组管理架构 企业的管理架构是企业内部资源配置的方式，它对企业能否适应市场，能否发挥效率，能否节约成本起着决定性的作用。 行业的幼稚，注定了大多数开发商并不清晰适应自己的管理架构，它们不约而同地选择了照抄生产型企业的管理架构。 通常，这种照抄产生了两种问题型架构： 第一、冲突型管理架构 。表现为不同的专业和部门一个问题的处理总有不同意见，大家不断重复着无休止的争论而找不到共识，决策效率极其低下。 第二、非系统型管理架构 。表现为不同的专业和部门按照“铁路警察，各管一段”的方式操作项目，但没有人对项目进行系统和整体管理，出了问题，没人负责。 要 好！ 要 多 要 省！ 要 快！ 多快好省？ 天方夜谈！ 设计部经理 审算部经理 总经理 销售部经理 工程部经理 冲突型管理架构 设计变更！ 样板间！ 又超了！ 图纸错了！ 到底谁来负责？ 设计部经理 审算部经理 总经理 销售部经理 工程部经理 非系统型管理架构 问题出在什么地方？ 几乎所有的开发商都照抄了生产型企业的架构：职能制或项目制。 传统的地产公司 管理架构 为了解决运行效率问题，万科不得不在 05年破天荒地设立了一个速度奖。 问题的症结在于：身为服务型行业的开发商，偏偏选择了一个生产型企业的管理架构。 需要面对终端客户的开发商是什么性质的企业？ 客户型企业管理架构的四个特点 架构越简单，部门之间扯皮的事情就越少，就越可能将注意力集中在客户身上。 客户代表制度要求每个部门设置一个客户代表岗位，了解客户需求，代表客户对部门及公司工作提出建议。 简约合理的管理架构 客户代表制度 开发商的权限系统 及 重大事件评审制度 相对放权，意味更多地给与客户服务人员灵活处理客户事务的权力，意味着提高客户服务的效率。 资源 向客户 服务 工作 倾斜 要把具有高度责任感和良好专业素质的人力资源配置到客户服务工作岗位上 再造业务流程 客户需要的产品及服务是通过业务流程生产出来的，重塑发展商的核心竞争力，离不开业务流程的再造。 发展商仍然维系着以产品为中心的业务流程，客户体验到的是这个流程的产出（产品与服务）。 案例 : 发展商 的核心 流程 案例：我的 20种体验 20种体验中，客户的正面体验只有 2种，仅占所描述体验的 10%。这就是发展商业务流程的产出，一个可悲的数字。作者的语气不乏调侃的味道，但说出来的却是亲身感受。 当客户投诉激化后，人们往往指责一线的客服人员。但一个基本事实是：最优秀的客服人员也无法用令客户不满意的产品和服务让客户满意。 开发商的两条业务链： 产品链 : 设计 - 工程 成本控制 服务链：销售 入住 物业管理 案例：客户的 “ 体验流程 ” 流程再造需要经过四个基本步骤： 1、列举客户在什么时间，什么地点可能与企业发生接触。 2、分析在不同的接触时点，客户的要求是什么。 3、根据客户的需求，制定服务方案。 4、根据服务方案，改造现有业务流程 。 要以房地产客户的全面体验作为开发商的核心流程。 房地产开发过程中，开发商应该能够回答四个基本问题： 1、做什么？ 2、什么标准？ 3、多少成本？ 4、执行力？ 回答这四个问题，必须在公司构建四个专业体系： 1、专业流程体系； 2、计划管理体系； 3、 成本控制体系 ； 4、绩效管理体系 ； 第二讲：开发商的专业运作平台 房地产开发的产业链很长，它比其它行业更需要系统管理。尽管没有一个人可以在技术层面掌握这个链条的各个细节。但这并不妨碍我们掌握系统的管理能力。 系统能力的优势 基 本 内 容 一、项目开发的核心流程体系 : 专业化运作的基本保证 二、开发商的计划管理体系 : 提高运作效率的基本保证 三、开发商的成本控制体系 : 实现利润的基本保证 四、开发商的绩效管理体系 : 提高执行力的基本保证 只要构建了这四个专业体系，就搭起了公司专业化运作的系统管理平台。同理，只要掌握了这四个体系，就是一个优秀的总经理。 流 程 管 理 计 划 管 理 绩 效 管 理 成 本 管 理 专业平台 项目论证 项目策划 设计管理 物业前期介入、 物业管理、客户资源开发 产品交付 核心流程 产品定位、营销策划、 销售管理 工程管理 一、房地产开发的核心流程： 专业化运作的基本保证 作为开发商，我们可以充分整合社会专业资源，将每个阶段都分包出去。但是，我们必须了解每个阶段自己要什么，怎样才能得到自己要的东西，也就是说，我们必须学会管理分包商。 项目论证业务流程 项目论证阶段是为终端客户挑选和获取土地的项目决策过程 区域经济分析 项目初步判断 信息归档 初步成本分析 初步设计分析 项目调研 项目初步谈判 土地信息分析 no 初步操作判断 项目立项 可行性研究 参加招投标 可行性报告评审 信息归档 初步经济测算 初步项目报告 no 市场调查 政策分析 产品定位 成本测算 营销分析 经济测算 项目合作谈判 信息归档 签订土地合同 no 土地增 值税 测算 税务筹划 项目发展策略 产品建议书 总体成本控制目标 产品研究 初步产品建议 项目开发计划主要节点 项目开发工作指导书 项目经营计划指导书 工程、成本、营销、物业等专业配合 项目概况分析 区域规划分析 区域市场分析 客户定位 政策法律环境分析 项目主题定位 赢利模式确定 价格定位 差异化竞争策略 项目策划工作业务流程 案例 : 一个 项目的 定位 分包管理 案例 : 项目策划是按照客户的需要，完成市场定位、产品定位和价格定位的产品决策过程。 规划方案设计任务书 委托设计单位 景观设计委托 规划方案报建图 施工图设计任务书 规划方案设计 专家评审、方案优化 销售包装设计流程 施工图设计委托 初步设计 施工图设计 景观方案设计任务书 实施方案评审 包装方案评审、确认 施工图提交 设计方案评审、确认 施工图评审 景观施工图设计任务书 景观施工图评审 景观施工图提交 销售包装设计委托 销售包装方案提交 设计基础资料收集 产品建议书 委托 概念设计 设计管理业务总流程 分包管理 案例 ： 设计管理就是代表客户，将产品决策的意图通过设计机构落实到图纸。 项目部成立 市政配套调查 项目进度计划 工程管理部 基础工程单位进场 履行合同、管理监理公司 三通一平工程采购 基础工程采购 基础施工 施工监理采购 现场临建、三通一平 总包工程采购 质量进度管理 完工 主体施工 质量进度管理 验收 履行合同、管理监理公司 总包队伍进场 专项工程验收 工程竣工验收备案说明书 专业工程 配合销售工程 质量进度管理 组织初步验收 组织竣工验收 提出配合销售要求 主体竣工 设备、材料 分包工程采购 供应商承包商进场 工程管理阶段业务总流程 施工管理阶段就是以客户代表的身份，通过进度、质量和成本的控制监控产品的生产过程。 工程管理指导书 工程物业移交 质量记录管理 技术管理 进度管理 监理单位管理 文明施工管理 质量管理 成本管理 工程管理总流程 成本控制指导书 施工准备管理 工程验收管理 分包管理 案例 公司经营计划 销售计划 营销推广方案 销售手册、楼书等 销售人员培训 一站式销售服务 . 制定营销方案 销售事务管理 开盘 卖场、样板房装修 销售道具准备 成本总体决策 项目开发计划 销售阶段业务总流程 客户积累 强销期 尾盘 促销 售后服务 销售管理阶段就是通过各种营销手段和销售服务，全面增强