需求层次理论对改善员工工作满意度和绩效的启示.doc

需求层次理论对改善员工工作满意度和绩效的启示需求层次理论对改善员工工作满意度和绩效的启示论文关键词：需求层次理论 工作满意度 绩效 论文摘要：工作满意度与工作绩效之间的关系一直是管理科学及组织行为科学研究的重要课题，本文从介绍绩效与工作满意度的关系入手，借鉴我国学者陈维政、刘云的“工作满意度一绩效组合矩阵”，阐明绩效与工作满意度并非简单的相关关系，而是存在四种组合关系，并进一步对四种组合关系各自的成因进行了具体分析。最后，根据三种有待改进的绩效与工作满意度关系的成因分析，针对四类员工的特点，提出了改善员工工作满意度和绩效的相应措施。 1，工作满意度与绩效的关系 1.1工作满意度一绩效组合矩阵 华纳斯(Wanous)认为，工作满意度与绩效之间并非简单的正相关关系，二者都是另一变量的函数。而且，二者之间通常可能出现四种状态:满意度和绩效都高;满意度高，绩效低;满意度低，绩效却较高;满意度和绩效都低。国内学者刘云通过实证研究证明，员工工作满意度与绩效之间关系复杂，二者之间的四种组合可通过“工作满意度一绩效组合矩阵”表示，与其他观点相比较，“工作满意度一绩效组合矩阵”更加合理，能客观反映出工作满意度与绩效之间的复杂关系。 1.2 .工作满意度一绩效组合矩阵”的成因分析 1.2.1高绩效，高满意 这种状况说明事得其人，人尽其才，人事相宜，是组织管理所追求的理想状态。形成这种组合的主要原因是:员工需要与组织目标紧密契合、协调一致，员工通过向组织提供绩效，能够在很大程度上获得个体需求的满足。 1.2.2高绩效，低满意 如果员工向组织提供绩效是满足某些较低层次需求的唯一手段，而组织将员工绩效与物质回报密切挂钩，那么，即使员工对工作不满或需求未能得到较好满足，他们仍会努力提高绩效，尽可能取得更多的回报。 1.2.3低绩效，高满意 员工对目前的薪酬水平、福利待遇、工作环境、工作本身等十分满意，并缺少竞争压力和危机感，从而满足现状、不思进取，缺乏内在动力。 1.2.4低绩效，低满意 员工中、高层次需求得不到满足，从而情绪低落、消极，不愿努力工作，绩效水平不高。 2需求层次与工作满意度、绩效之间的关系 2.1需求层次模型 当代心理学研究表明，需求决定动机，动机导致行为。人的个体行为总是受其深层需求所支配，一个人有什么样的需求，就会为满足该需求而采取相应行为;在一个群体中，人们的需求如果相近，就会有相似的动机和行为，这些共同点就体现出该群体中人们的普遍特征。内容型激励理论认为，需求是人类行为的原动力，也是激励的起点和基础，该类理论着重研究需求的内容和结构以及如何推动人类的行为。其中，具有代表性的理论主要有:马斯洛的需求层次理论、赫兹伯格的双因素理论、奥尔德佛的ERG理论以及麦克利兰的需要激励理论。 2.2需求层次与工作满意度、绩效之间的关系 根据需求层次理论的观点，我们不难得出这样的结论:工作满意度与绩效都是基于人的需求而产生的，员工通过工作取得绩效以及工作满意感的获得，都取决于需求是否得以满足以及满足的程度。可以说，员工产生绩效，就是为了通过向组织提供绩效来换取相应需求的满足，比如，薪酬、福利、成就感等;而员工工作满意度的高低，也同样取决于需求是否满足以及满足的程度。2.3员工需求类型的划分 明确了需求层次与工作满意度、绩效之间的关系，我们就可以针对各种员工的不同需求，采取相应措施来改善员工的工作满意度和绩效。根据需求层次理论以及“需求层次模型”，可以将员工的需求类型进行归类，划分为四种具有代表性的类型:以高层次需求为主导需求的员工;以中、低层次需求为主导需求的员工;以低层次需求为主导需求的员工;以中层次需求为主导需求的员工。在这里，本文借鉴国内学者申晓纪的相关观点，把这四种偏重于不同需求层次的员工分别称作进取型员工、交际型员工、谋生型员工以及逍遥型员工。 3需求层次理论对改善员工工作满意度和绩效的启示 3.1.高绩效，高满意”情况下的相应措施 对于“高绩效，高满意”的情况，这是最理想的状态，说明人事相宜，应保持这种状态，进一步完善管理体制，并从中归纳、总结经验，为今后工作提供可参照的范本。总之，要把组织与员工之间的关系建立为稳固的“双赢”关系，在追求组织利益最大化的同时实现员工利益的最大化。 3.2.高绩效，低满意”情况下的相应措施 对于“高绩效，低满意”的情况，不能因员工的绩效水平较为乐观而忽视问题的重要性。要改变这种组合可根据不同情况，有针对性的采取以下措施:绩效是员工借以满足某些较低层次需求的手段，故其虽对工作不满或需求未得到相应满足，仍要努力提高绩效以尽可能取得更多的物质回报。这种情况下的员工多为谋生型员工。自尊及被尊重感强的员工，为了不被他人轻视而努力工作，从而产生较高绩效。这种情况下的员工多属于进取型，他们的不满意往往是因为工作成绩未得到应有的承认、个人才干没有得到充分发挥、缺少施展才华的机会等原因所造成 3.3“低绩效，高满意”情况下的相应措施 对于“低绩效，高满意”的情况，从需求层次的角度来看，主要原因可能是因为员工满足于中、低层次需求而不思进取所造成的。低层次需求是人类全部需求的起点，但绝不是全部目标和最终目标，人不应当仅仅满足于中、低层次需求而不思进取，在人的一生中，应努力完成由中、低层次需求向高层次需求的迈进，否则，人的潜能就无法得到相对充分的发挥。所以，针对这种情况，应通过各种方式引导员工提高认识，唤醒其沉睡的高层次需求，激发员工提高工作绩效的动力，使员工与组织建立在这样一种关系之上:组织与员工的目标是一致的，组织的生存发展与员工的生存发展息息相关、浑然一体，只有组织得到发展壮大，员工才能得到更好的发展，也只有员工的奋斗和参与，才能有组织的日益强大。 3.4“低绩效，低满意”情况下的相应措施 对于“低绩效，低满意”这种组合，应针对以下情况，分别采用不同的措施;员工高层次需求得不到满足，从而情绪消极，工作满意度下降，进而导致绩效水平下降，属于这种情况的往往是进取型员工。员工低层次需求得不到应有的