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本资料仅供大家复习时参考，如有雷同，不胜荣幸。人力资源考试资料A卷一名词解释（5*3=15）1.3600考核360度考核法又称为全方位考核法，是指通过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工作绩效，过评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。360-degree performance : Performance measurement that combines information from the employees managers , peers ,subordinates ,self and customers.2.员工招聘招聘包括招募和甄选（？）。招募是组织寻找可能与之发生雇佣关系的求职者的过程。甄选是指组织从应聘者中挑选出预备必要的知识、技能、能力和其他特点，能够帮助组织实现其目标的求职者的过程。Recruitment and selection : Recruitment is the process through which the organization seeks applicants for potential employment.Selection is the process by which the organization attempts to identify applicants with the necessary knowledge ,skills abilities and other characteristics that will help the organization achieve its goals.2. 无领导小组讨论无领导小组讨论是评价中心技术中经常使用的一种测评技术，通常由5到7名员工组成临时讨论小组，讨论给定的问题，并作出决策。Leaderless group discussion :An assessment center exercise in which a team of five to seven employees is assigned a problem and must work together to solve it within a certain time period.三简答题（5*4=20）1. 培训效果测定有几个层次？培训成功与否的衡量指标包括：学员对培训项目的满意度，获得的知识或能力，新技能和行为在工作中的应用情况（培训成果转化），个人和组织绩效的提高。对培训的评价还包括评估培训的成果，应当是那些与组织的培训目标和整体绩效有关的成效。可能的成果包括：学员在培训之后能够回忆的有关事实、技术和程序等信息；学员在测验或在工作中能够展示的技能；学员和主管对培训项目满意；与培训内容有关的态度发生了变化；个人、群体或组织绩效的提高。Measuring the result of training is to say what the company and trainees benefit in the training.Five lever : 1)Training satisfaction :measuring the trainees reflection and satisfaction with the training process. 2)New skills ,knowledge: measuring the new skills and knowledge trainees gained in the training. 3)Performance improvement: measuring the performance improvement resulted from the training . 4)Transfer of training : measuring on-the-job use of knowledge ,skills and behaviors learned in the training. 5)Return on investment : measuring the money value of the return and the cost of the training , usually in the form of percentage .2. 制定人力资源计划有什么重要意义？人力资源规划是判断组织为了实现其目标所需要雇员的数量及类型。人力资源部门帮助组织预测它需要雇佣、培训，以及重新安排多少员工。如果组织需要的雇员少于当前水平，人力资源规划还包括如何处理或者避免解雇的问题。人力资源规划对组织现有的状况和未来的目标进行比较，然后确定组织必须在人力资源方面做出什么改变来实现这些目标和获得竞争优势。3. 心理测试的主要类型有哪些？ 拥有先进开发系统的组织采用心理测验来衡量员工的技能、个性类型和沟通风格。用于这类评价方法的工具有迈尔斯-布里格斯类型指数、评价中心、基准评价、绩效考核以及360度反馈。（仅供参考，谁有答案记得与我分享）4. 绩效评估的主要方法有几种？比较法：绩效考核方法可能要求评分者将一个人的绩效与其他人的绩效进行比较。这种方法涉及某种形式的排名，其中一些员工是最好的，一些是中等的，其余是最差的。常用的做比较的方法有排序法、强制分布法和配对比较法。特质法：使用最多的给特质评级的方法是尺度评价法，这种方法列出了有关的特性，然后为每个特性提供一个等级量表，雇主利用这些量表来说明员工在多大程度上展现了这些特性。行为法：要克服特质法的缺点，一个办法是评估员工的行为，明确员工的哪些行为帮助组织实现其目标。结果法：绩效测评可能关注的是对目标的管理，而目标是一个工作或工作群体可以衡量的结果。结果可能包括销量、成本或生产效率，以及其他各种可能的指标。最常见的两种方法是对生产效率的衡量和根据目标的管理。全面质量管理：不但评估个人的绩效，而且还要评估个人在其中工作的系统，关注的是顾客满意度的不断提高，目的是避免利用结果对个人进行评估所带来的缺陷，因为员工不能完全控制诸如销售量或利润等结果。1. Making comparisons : Simple ranking Forced-distribution method Paired-comparison method2. Rating attributes : Graphic rating scale Mixed-standard scale3. Rating behavior : Critical-incident method Behaviorally anchored rating scale (BARS) Behavioral observation scale (BOS) Organization behavior modification (OBM)4. Measuring results : management by objectives (MBO)5. Total quality management6. 360-degree performance appraisal 四论述题 （15*2=30）1. 招聘的主要形式有哪些？请对这些形式的特点和如何运用作简要介绍。（15分）招募渠道分为内部渠道和外部渠道。内部来源是现在在组织中担任其他职位的雇员。内部渠道的优势有：得到的应聘者是组织所熟悉的人；这些应聘者相对比较了解组织的空缺职位，因此不大可能对工作有不切实际的期望；比起在组织外部寻找人选，通过内部渠道填补空缺通常更便宜也更快。组织通过职务公布来招募现有雇员，在公司布告栏、出版物、内网上，或通过组织与雇员沟通的其他方式通告职位空缺的消息，管理者也可以确定候选人，推荐担任空缺职务。外部渠道：从外部招募的原因：对于入门级的职位、也有可能是专业性较强的较高层职位，组织没有内部的任选；引入外来者可以使组织有机会接触新的观念或新的经营方式。直接求职者和被推荐者：许多直接求职者从某种程度上已经使组织有“购买”的欲望，能够缓解组织招募和甄选系统的压力：比正式的招募要便宜的多；限制了组织接触更多新鲜观点的可能性。主要方式是写求职信和原有雇员写推荐信。广告：一般不很尽如人意；费用高。主要方式是报纸、杂志、电视。公共就业机构：能够以低廉成本提供求职者的信息；能够实现某些多样性的目标。主要方式：雇主可以在当地州政府就业办公室登记他们的职位空缺，该机构将通过它建立的当地失业人员的计算机信息库，尽量寻找合适人选，组织可对候选人进行面试或测试。私立就业机构：为白领劳动力市场提供大致相同的服务，劳动者无论是否失业都可以登记，在提供推荐人选时要向雇主收费，所以较为昂贵，但是更适于提供某些类型的求职者。主要方式：猎头公司。学院和大学：可以较为容易地大量招募入门级的专业和管理空缺。主要方式：通过学院和大学的职业介绍服务与未来毕业生约好面试时间，参与校园实习计划，参加大学工作洽谈会。电子招募：最有效的招募渠道。主要方式：大型组织可以利用自己的网站来征集报名；规模小、知名度低的组织可以利用为吸引求职者而建立的网站；小型的、专门设计的以某些行业、职位或者地理区域为重点的网站。2. 说明几种常用的工作分析方法及其特点？（15分）（1）工作说明书：是一项工作所包括的任务、责任和职责的清单。包括工作名称，对任务、责任和职责的简单描述，主要责任列表（包括执行每项责任所涉及的具体、详细的任务）；有助于组织在薪酬和提拔方面做出协调一致的决策；有助于组织显示它公正地做出了人力资源决策；有助于雇员了解组织期望他做什么。（2）工作规范：是指从事某项工作的人所必须具备的知识、技术、能力和其他特点。这些特征不可以直接观察到，只有在执行工作的任务、责任和职责时才能看到；必要时体现特殊的工作要求。（3）职位分析问卷：用于分析各种工作的工作行为、工作条件和工作特点的问卷。为组织提供了有关信息，帮助它们对工作进行比较；考虑了整个工作过程（从投入到产出）；填写问卷的人必须具有大学水平的阅读能力；只能由受过这种方式训练的工作分析师来完成；报告中的描述比较抽象，对于编写工作说明书或重新设计工作来说可能没有用处。（4）工作任务分析清单法：是以一个特定工作所执行的任务为中心的。任务分析目录可以非常详细，对于设计雇佣测验和制定绩效考核标准都是非常有帮助的；不能直接识别出哪些知识、技术、能力和个性特点对于一个工作的成功是必要的。（5）Fleishman工作分析系统：请研究主题的专家（通常是在职者）从从事一项工作所需能力的角度来评估该工作。这个调查以52类能力为基础，从书面理解能力到推理演绎能力、手的灵活性、毅力和创新力；当52个类目的调查都完成以后，其结果就展现出对一项工作的能力要求；这样的信息对员工甄选、培训和职业发展特别有用。五案例分析。（25）是什么原因导致了飞龙集团的失误（用人力资源规划和招聘理论来分析）。从案例可以看出飞龙集团存在以下几个问题：1. 从来没有对人才结构认真地进行过战略性设计2. 随机招收人员、凭人情招收人员。3. 公司没有一个完整的选择和培养人才的规章制度，公司人员素质偏低，造成企业高层、中层知识结构单一，人才结构不合理。由此可见，飞龙集团的失误是人才管理的失误。究其具体原因，我们发现，公司主要在人力资源规划和人员招募上存在问题。首先，从人力资源规划方面看：人力资源规划是确定满足组织目标所需要的员工数量和类型。而飞龙公司对这一点认识不清，对人才结构从来没有进行过战略性设计，不清楚公司到底需要什么样的人才，盲目招收了大量中医药方面的人才，造成企业高层、中层知识结构单一，导致企业人才结构不合理，严重的阻碍了一个大型企业的发展。其次，从员工招募方面看：招募是组织开展的以识别和吸引潜在员工为主要目的的所有事务和活动。很明显飞龙公司在这方面存在巨大问题。招募渠道不合理，随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、联姻等不正常的招收人员的现象，而且持续出现；员工培训与开发的欠缺，公司没有一个完整的选择人才和培养人才的规章制度，导致公司人员素质偏低；招募本身存在问题。解决方案：一，飞龙公司必须首先从人力资源规划入手，人力资源规划包括三个步骤：预测；目标设定和战略规划；计划实施评估。1） 预测的主要目标是预测组织在哪些方面将遭遇劳动力短缺或冗余：预测劳动力需求，判断劳动力供给，判断劳动力短缺或冗余。2） 目标设定和战略规划：目标应该直接来源于对劳动力的供求分析，它们应该包括具体的数字，指出在某个工作类别或技能领域中将发生什么；还要包括具体的时间表，支出应该在什么时候实现结果。3） 实施和评估人力资源规划：组织必须明确一个人来负责目标的实现，这个人还必须拥有实现这些目标的权利和资源。飞龙公司从规划的这三个方面着手，可以在招募员工前对公司的人员需求、人员结构有一个系统的整体认识。二，飞龙公司要对人员招募进行严格把关。所有的公司都必须做出有关招募的三个方面的决策：人事政策；招募渠道；招募者的性质和行为。1） 人事政策：它影响了空缺职位的性质。针对该方案，飞龙公司必须明确是实施内部招募还是外部招募、2） 招募渠道：它分为内部招募和外部招募，内部招募有职工公布，数据库，管理层推荐。外部招募有直接应聘者和被推荐者，工作广告，公共就业机构，私立就业机构，学院和大学，电子招募等。飞龙公司在决定了内部还是外部渠道以后，就可以从以上几个具体的招募渠道去招募人才3） 招募者的性质和行为：招募者不仅影响工作空缺的性质，而且影响所产生人选的性质。飞龙公司同时要在招募者的人选方面有所改进才能更好的为公司招收到合适的高素质人才。综上，飞龙公司必须重视人力资源规划和人员招募着两方面的管理，才能从根本上解决公司人员管理失误的问题。B卷一名词解释（5*4=20）1工作说明书工作说明书是指用书面形式对组织中各类岗位（职位）的工作性质、工作任务、责任、权限、工作内容和方法、工作环境和条件，以及本职务任职人资格条件所作的统一要求。Job description :A list of the tasks ,duties and responsibilities(TDRs)that a particular job entails.2.心理测试心理测试是一种比较先进的测试方法，它是指通过一系列手段，将人的某些心理特征数量化，来衡量个体心理因素水平和个体心理差异的一种科学测量方法。（百度百科）Psychological test :A process that uses scientific ,objective ,standard measurements to survey ,analyse evaluate individuals cognitive abilities, personalities and other characteristics. 3.培训是组织计划好的，为帮助员工获得与工作有关的知识，技术，能力和行为而做的努力，目的是使员工把他们学到的东西应用到工作中。Training :An organizations planned efforts to help employees acquire job-related knowledge ,skills ,abilities and behaviors with the goal of applying these on job.4.绩效评估绩效评估，又称绩效评价、员工考核绩效评估是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作成果。Performance appraisal :The measurement of specified areas of an employees performance.三简答题。（5*4=20）1.影响人力资源计划的因素有哪些？内部：（1）企业的目标和经营发展战略（2）企业管理高层的理念 （3）企业的历史文化和价值观（4）企业管理资讯系统的状况 （5）企业现阶段人力资源状况（6）企业的性质，规模和成长阶段。外部：市场走向，劳动力供给状况，提高生产率的科技，政府政策2.岗位评价的方法主要有哪些？海氏评价方法.它根据技术知识，解决问题和责任这三个变量对每个职务建立一个简要描述，对其进行评分作为每个变量的百分比因素，并以此对工作进行排名。美世评价法，翰威特评价法，排序法，标尺套级法，标尺评分法，要素比较法，职位分类法，描述法，角色层次法等3.目前常用的培训方法有哪些？（1）课堂教学。由一名培训人员给一群人讲解，它是实现培训目标费用最低，时间最省的方法。（2）视听培训。用如头顶投影仪，幻灯片和录像等能够成为补充手段来完善课堂教学，提高沟通技能，访谈技能和顾客服务技能。（3）以计算机为基础的培训。包括电子操作支持系统和电子化学习等。（4）在岗培训。指有工作经验和技能的人在工作场所指导受训者学习工作技能的培训方式，包括学徒计划和实习。（5）情景模拟。是一种模仿现实生活环境的培训方法，受训者做出决策，然后看这些决策会在工作中导致什么结果。（6）商业游戏和案例研究。前者是受训者收集，分析信息，并且做出对游戏结果产生影响的决策。后者则是详细描述一种情况，让学员进行研究和讨论。（7）行为塑造。参加人员观察其他人如何展示适当的行为，然后有机会自己亲身实践这些行为。（8）拓展训练。采用富有挑战性的，事先设计好的户外运动。（9）团队培训。协调一起工作的人们的行动以实现一个共同目标。包括交叉培训和协调培训。（10）行动学习。小组或工作群体得到一个实际的问题，想办法解决，负责制定并实施行动计划。这些方法中，最广泛使用的是课堂教学，培训录像，角色扮演和光盘培训。Classroom instruction ; simulations ; audiovisual ; business games and case studies; computer-based training ; behavior medeling on-the-job training ; experiential programs ;action learning ;team training .企业常见的福利项目有哪些？ 除了法律要求的福利项目如社会保障，失业保险，工伤保险，家庭和医疗休假等，企业还有各种可选择的福利计划。其中包括各种保险，退休计划和带薪休假。如：健康保险，通常还延伸至受员工赡养的人。带薪休假，主要有假期，假日和病假。雇主还应当对需要请假的其他情况制度政策。团体保险，常见的有医疗，人寿和伤残保险，长期保健保险等。退休计划，主要指除了国家规定的养老保险由雇主提供的某种形式的养老金或退休储蓄计划，可以共同出资也可以雇主承担所有。“对家庭友好”的福利，包括家庭休假政策，托儿福利，大学教育储蓄和托老福利等，还有其他如提供学费报销计划，对新雇员或搬迁员工提供搬家费等福利项目，应不同企业不同需要不同条件而定。四论述题 （15*2=30）1. 薪酬设计的核心原则有哪些？如何保证？ 1）.核心原则：内部公平性，外部竞争性2）.（a）要保证内部公平性，可以进行岗位评价，即衡量组织中各个工作的相对价值。然后组织可以只对那些被评估为关键的工作运用工资调查，而对组织其他工作的工资可以根据组织的薪资结构确定，如果某个工作的评分高于某个特定关键工作，那么就将得到比那个关键工作更高的工资，从而保证薪酬设计在内部的相对公平性。此外，我们还不能忽略员工对工资公平性的判断。毕竟，工资的目的之一是激励员工，如果员工认为工资不公平，那么将起不到激励作用。针对这种情况，组织应该适当地将构建的薪资结构信息向员工传递，也可以让他们参与到薪酬设计的决策中，这样有助于形成公平的感觉。（b）要保持外部竞争性，组织经常采用标杆比较法，即将自己的做法与成功的竞争对手进行比较。一般通过薪酬调查来实现，薪酬调查提供了在该组织的产品市场和劳动力市场竞争中对手现行薪资水平的有关信息。2. 谈谈在实践中如何有效地运用面试？ 1)设计面试结构，确定使用非定向面试还是结构化面试。进行非定向面试，需要对面试人员进行培训，使之有能力熟练运用并解决各种情况，此外还需尽量获取多的信息。它给了面试人员更广泛的发挥空间，但它的信度不是很高，提问的问题可能与工作无关。结构化面试，需要规定一套面试人员要问的问题，且这些问题与工作说明书中陈述的工作要求有关。它限制了面试者的饿发挥空间，但精心设计的问题清单能提供更有效可靠的结果。2)进行面试准备。一个精心设计的面试应该是标准的，让参加者感到舒服的，并且以工作和组织为中心的。面试人员要有一个安静不受打扰的地方进行面试，这个人还要经过培训，了解相关程序和注意事项，从而可以公正客观地评价应聘者。应当有开展完整面试的足够文件，有足够时间查看工作要求，讨论面试问题等。3)一些通用的有关面试的最佳实践：决定你在寻找什么，计划面试，让应聘者放松，按照清单工作，避免模糊的问题和陈词滥调。五，案例