海氏岗位评价体系.ppt

海氏岗位评价体系 主要内容 海氏岗位评价体系简介海氏岗位评价体系的操作流程海氏岗位评价体系的三要素三要素的设置原理评估方法在实际操作中应注意的问题 海氏岗位评价体系简介 海氏岗位评价体系是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法 据统计 世界500强的企业中有1 3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法 海氏岗位评价体系又叫作 指导图 形态构成法 GuideChart profile 它是由美国薪酬设计专家艾德华 海 EdwardHay 研究开发出来的 海氏岗位评价系统实质上是一种评分法 它通过三个方面对岗位的价值进行评估 并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级 有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题 被企业界广泛接受 海氏岗位评价体系的操作流程 第一步 标杆岗位的选取 规模稍微大一点的企业 岗位往往比较多 如果全方位进行岗位评估 评估者往往会因为被评估的岗位过多而敷衍了事 或者因岗位较多而难于对不同岗位进行区分 这样会使评估工作出现较多的偏差 标杆岗位选择有三个原则 1 够用 过多就起不到精简的作用 过少非标杆岗位就很难安插 有些岗位价值就不能得到厘定 2 好用 岗位可以进行横向比较 3 中用 标杆岗位一定要能够代表所有的岗位 注意同一个部门价值最高和价值最低的岗位一定都要选取 海氏岗位评价体系的操作流程 第二步 准备好标杆岗位的工作说明书 工作说明书是岗位测评的基础 完善的 科学的岗位说明书能大大提高测评的有效性 没有详细的工作说明书做基础 测评者就只能凭主观印象对岗位进行打分 尤其是当测评者不是对所有标杆岗位都很清晰的时候 测评者的主观性就会增大 第三步 成立专家评估小组 海氏岗位评价体系的操作流程 评估小组的人员由外部与内部两部分组成 企业外部的专家顾问能站在中立 客观的角度进行测评 同时还能培训内部测评人员的测评方法和技巧 企业内部的测评人员一般要求在企业任职时间较长 对企业的业务和岗位非常了解 在不同的部门任过职 企业内部的测评人员一定要有良好的品德 能客观公正的评价事务 海氏岗位评价体系的操作流程 第四步 进行海氏评估法培训 这一步往往需要借助外部专家的力量 海氏法是一门比较复杂的测评技术 涉及到很多的测评技巧 在测评前 测评者一定要经过系统的培训 对海氏测评法的设计原理 逻辑关系 评分过程 评分方法非常了解才能从事测评工作 第五步 对标杆岗位进行海氏评分 海氏岗位评价体系的操作流程 海氏的评分工作一定要慎重 科学的做法是海氏法的培训讲师选出两个标杆岗位进行对比打分 详细阐述打分的过程和原由 同时选择一名测评者做同样的演示 直到所有的测评者完全清楚后为止 测评者学会打分后 并不要立刻进行全面的海氏测评 可先选择部分标杆岗位进行测试 对测试结果统计分析 专家认为测试结果满意后再全面铺开测评工作 如果一开始就全面展开测评工作 而测评结果因为测评者没有完全掌握测评技巧而不理想时 再进行第二轮测评会遭到很多人的反对 海氏岗位评价体系的操作流程 第六步 计算岗位的海氏得分并建立岗位等级 计算岗位的海氏得分也很有技巧性 计算出各标杆岗位的平均分后 可算出每位评分者的评分与平均分的离差 对离差较大 超出事先设定标准 的分数可做去除处理 因为有些测评者为了本部门的利益或对有些岗位不熟悉而导致评分有较大偏差 在计算最后得分时务必要通过一些技术处理手段将这种偏差降低到最低限度 各标杆岗位最后得分出来后 按分数从高到低将标杆岗位排序 并按一定的分数差距 级差可根据划分等级的需要而定 对标杆岗位分级分层 然后 再将非标杆岗位按其对应的标杆岗位安插到相应的层级中 海氏岗位评价体系的三要素 海氏岗位评价体系实质上是一种评分法 根据这个体系 所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种 即技能水平 解决问题的能力和承担的职务责任 每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成 技能水平 是指使绩效达到可接收程度所必须具备的专门业务知识及相应的实际操作技能 关科学知识 专门技术及操作方法 分为基本的 初等业务的 中等业务的 高等业务的 基本专门技术的 熟练专门技术的 精通专门技术的和权威专门技术的八个等级 有关计划 组织 执行 控制及评价等管理诀窍 分为起码的 有关的 多样的 广博的和全面的五个等级 有关激励 沟通 协调 培养等人际关系技巧 分为基本的 重要的和关键的三个等级 这三个成分的每一中组合分值如见表1 2所示 即为该职位技能水平的相对价值 表中各数值的相对差异 遵循心理测量学所谓15 韦伯分级定律 解决问题能力 是指工作岗位要求岗位承担者拥有的应对环境的变化和问题的复杂的能力 进一步分为两个层面 环境因素 按环境对工作职位承担者紧松程度或应变能力 分为高度常规的 常规性的 半常规性的 标准化的 明确规定的 广泛规定的 一般规定的和抽象规定的等八个等级 问题难度 按解决问题所须创造性由低到高分为重复性的 模式化的 中间型的 适应性的和无先例的等五个等级 风险责任 是指工作岗位承担者的行动自由度 行为后果影响及职位责任大小 行动自由度是工作职位受指导和控制的程度 分为有规定的 受控制的 标准化的 一般性规范的 有指导的 方向性指导的 广泛性指引的 战略性指引的和一般性无指引的等九个量级 行为后果影响分为后勤性和咨询性间接辅助作用 与分摊性和主要性直接影响作用两大类 四个级别 风险责任分为微小 少量 中级和大量四个等级 并有相应的金额范围 智能水平 解决问题能力和风险责任这三个因素 在加总评价分数时实际上被归结为两个方面 技能水平与解决问题能力的乘积 反映的是一个工作职位人力资本存量使用性价值 即该工作职位承担者所拥有的技能水平 人力资本存量 实际使用后的绩效水平 而风险责任则反映的是某工作职位人力资本增量创新性价值 即该工作职位承担者利用其主观能动性进行创新所获得的绩效水平 海氏评估中所使用的薪酬因素解释 为什么采用三要素 三要素的设置原理 海氏评估法专家认为 一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任 即该岗位的产出 那么通过投入什么才能有相应的产出呢 即担任该岗位人员的知识和技能 那么具备一定 知能 的员工通过什么方式来取得产出呢 是通过在岗位中解决所面对的问题 即投入 知能 通过 解决问题 这一生产过程 来获得最终的产出 应负责任 评估方法 海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分 得出每个岗位评估分 岗位评估分 知能得分 解决问题得分 应负责任得分 其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分 而解决问题的评估分是相对分 百分值 经过调整后为最后得分后才是绝对分 17 评估方法 海氏评估法评估的是一个组织中某些岗位的相对贡献 决定于三个因素 对知识技能的要求 对解决问题能力的要求 岗位所承担的责任 岗位相对贡献 知识技能是指使工作绩效达到可接受水平所必需的专门业务知识及相应的实际运作技能总和 这些知识和技能可以是技术性的 专业性的或行政管理性的 包括以下三个衡量因素 管理技巧 沟通交往能力 专业知识 专业经验与实际方法 任何职务在工作中总要在一定程度上涉及解决问题的过程 典型的过程包括考察和发现问题 分清问题的主次轻重 诊断问题产生的原因 针对性的拟定出若干备选对策 在权衡与评价这些对策各自利弊的基础上作出决策 然后付诸实施等环节 包括以下两个衡量因素 思维环境 思维难度 职务所承担的责任是指担任职务人员的行动对工作最终结果可能造成的影响 包括以下三个衡量因素 职务责任 可能造成的经济后果 职务对结果的作用 行动的自主程度 职务在多大程度上受到指导与控制 知识技能分 能力分 责任分 按岗位要求加权 3 75 57 3 岗位薪酬分数 计算公式 Wi fi T M H Q fi F I R 式中 Wi表示第i种工作职位的相对价值 T 专业理论知识 科学知识 专门技术及操作方法 M 管理诀窍 计划 组织 执行 控制及评价等管理诀窍 H 人际技能 有关激励 沟通 协调 培养等人际关系技巧 Q 解决问题能力F 行动自由度I 职务对后果形成的作用 行为后果影响 R 职务责任 风险责任 fi T M H Q为第i种工作职位人力资本存量使用性价值 fi F I R 为第i种工作职位人力资本增量创新性价值 分别表示第i种工作职位人力资本存量使用性价值和增量创新性价值的权重 1 也可直接表示为Wi 知识技能分 解决问题能力分 知识技能解决问题能力权重 职务责任分 职务责任权重解决问题的能力分 知识技能分 解决问题百分比 一般情况下 的取值大致有三种情况 1 如会计 技工等工作职位的情形 平路型 2 如工程师 营销员等工作职位的情形 下山型 3 如总裁 副总裁 经理人员等工作职位的情形 上山型 根据一般性原则 我们粗略地确定 上山型 下山型 平路型 两组因素的权重分配分别为 40 60 70 30 50 50 岗位形态构成的权重分配 技能与解决问题能力 职务责任 上山型40 60 平路型50 50 下山型70 30 表1 知识技能评分表 表2 解决问题能力评分表 职务承担的责任评分表 在实际操作中应注意的问题 1 注意减少内部人操作的弊端2 降低测评者的主观偏差 1 精心挑选测评者 2 详尽的职位说明书 3 部分标杆岗位先进行试测 4 进行分析 差异大的除去与调整3 尽量结合到人的因素4 根据企业的发展对测评结果进行阶段性调整5 特殊岗位特殊对待 用海氏分析法评价出的分数 比直觉性的主观评估要精确和合理一些 只是评价过程较复杂 必须进行打分方法的培训 由于海氏分析法 凭借评估人对职位的感知 进行评分的特殊性 评估必须在没有间隔的时间内完成 一般在培训后直接评价和辅导 以免影响到评估人标尺的一致性 海氏分析得出的分数和