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利用新基地 争创新优势 实现新发展-“十二五”期间+发展构思 +公司经过八年多的艰苦奋斗，历经了无数的艰辛，已发展成为+重要的制造基地，同时在战略转型方面也取得了长足的进步，具备了一定的抵御市场风险的能力。八年风雨兼程，八年不断突破，八年沧桑巨变，公司实现了从无到有，由小到大，走过了“一次创业”的漫漫长路。2010年，广大干部员工抢抓机遇，直面挑战，努力拼搏，超越自我，公司生产与经营继续保持良好的上升态势，基本完成了年初确定的“ +”奋斗目标，实现了“一次创业”后期的跨越式发展。近年来，总公司领导根据+公司发展现状及未来需要，审时度势，果断提出在+新技术开发区购置100亩土地，打造华中地区“+工业园”，目前土地购置工作正按照既定目标推进，预计明年底生产车间可竣工投产。对于+公司来说，这既是一次难得的机遇，也是一次严峻的挑战。因此，如何正确把握公司未来发展方向？如何利用新基地，争创新优势，实现新发展？注定了2011年将成为+公司“二次创业”的起步之年。一、公司现状分析（一）有利因素1、具备了一定的生产规模。公司正在使用的白沙洲工业园钢结构厂房面积8424平方米，加上租赁的涂装车间和红文车间共7300平方米厂房，以及东湖开发区“+工业园”24000平方米拟建的新厂房，总面积将达到4万平方米。同时八年间，公司先后购置了BE型轧机、ZT24板轧机、BC型480轧机、大型三辊卷板机、剪板机、折弯机、数控切割机、埋弧焊机、气体保护焊机等设备，加上新厂房投运后还将购买大型抛丸机、数控钻床、大型高频焊机、矫直机、组立机等先进设备 ，估计可形成年加工生产能力5-6万吨。2、具备了一定的技术实力。在总公司领导鼎力支持下，今年将业内知名老专家+老师引进，同时通过近几年的努力，公司先后从大学和社会招聘了三十多名优秀大学生，其中包括硕士生两名。在这些优秀人才中，有的是有一定业内工作经验，有的是刚刚从学校毕业。不管怎样，我们相信，在+的带领下，+的技术队伍会逐步成长起来。3、具备了一定的管理水平。八年来，+按照总公司的管理要求，结合自身实际情况，探索出一条适应公司发展的具有比较优势和内生动力的基本管理模式。实践证明，这些管理制度、工作流程、激励机制、企业文化等顺应了+的发展形势，顺应了+的转型需要，顺应了公司的可持续发展。 4、具备了一定的资质条件。公司除原来取得的钢结构“三级资质”外，今年又取得了钢结构“二级资质”和“建安行业安全生产许可证”，下一步还将申请压力管道和压力容器制造许可证以及钢结构工程总承包一级资质，为公司进军钢结构高端市场取得“通行证”。（二）不利因素面对新的形势，我们必须找准存在的差距，确立更高的目标。随着+“群雄并起”进程的加快，公司将面临更加激烈的竞争。作为以生产型为主的企业，+要实现市场化、国际化和可持续发展，参与内外竞争，还存在多方面的差距与不足，归结起来，主要有以下几个方面：1、市场客户资源有限。通过这几年开展市场开发工作，我们发现，凡是国内大型项目的招标，基本上都是找总公司；凡是老用户上项目，基本上也是找总公司。因此如果剔除这些资源，国内剩余的市场资源也就十分有限，更何况，这些资源的竞争对手基本上是二、三流队伍，手段五花八门，异常难缠。2、产品盈利能力偏低。虽然近几年我们市场开发规模在不断扩大，但是从完工产品的结构看，“二八开”。也就是，内部市场占80%比例，外部市场占20%比例。众所周知，这几年+成本管理在业内做的是出类拔萃的。因此，若从盈利角度看，内部市场基本上打一个平手，无利可图；外部市场还算不错，比例虽小，但创造了公司大部分的效益。3、中、高级人才缺乏。在册人员中，其中具有各类高级技术职称的仅2人，各类中级职称的人员也只有十几人，中高级技术职称人员仅占从业人员总数的7.8%。高级设计人才、产品研发人才、市场营销人才、高级技术工人等都严重缺乏。 二、面临的形势任务我们常说顺势而为，顺应形势才能有所作为。因此，要做好“十二五”期间的工作，就必须正确分析和判断今后一段时期的内外形势。从宏观环境看，综观“十二五”期间大气污染治理行业需求情况，国内市场总体不如“十一五”，国外市场存在着巨大的商机；同时随着国家对排放要求的不断提高，国内改造市场有一定的潜力，但电除尘技术也面临着新的挑战。从内部市场看，随着+“打造国际一流的创新型环保工程总包产业集群”的奋斗目标在“十二五”期间的推进，随着+“群雄并起”战略的持续、深化和发展，内部市场将会呈现新一轮的增长，但是由于+各子公司、事业部权责更加清晰，管理更加规范，无疑对我们的成本控制、制作能力和质量标准提出了新的更高的要求。从公司自身看，我们通过近几年的战略转型，生产和开发已各成体系，产业布局较为清晰，但与其他兄弟单位相比，我们的生产能力、市场占有率和盈利水平还远远不够，各板块的规模和效益还不完全匹配，量高利低的矛盾十分突出。再有我们在经营理念、管理手段、人才储备和技术创新等方面，与优秀的兄弟单位相比，还存在很大的差距。为此，我们必须保持清醒的认识，切实抓住“十二五”期间的发展机遇，竭尽全力提高我们的生产水平，增强我们的开发能力，完善我们的盈利模式，不断提升公司综合竞争力。 三、“十二五”发展构想（一）总体发展战略概括地说，就是“223”战略。主要有以下几点：1、充分开发“两个市场”，即内部市场和外部市场；2、充分利用“两个基地”，即老基地白沙洲工业园生产基地，新基地东湖开发区+工业园生产基地；3、坚持“多业并举”的方针，重点发展除尘器系列、钢结构系列、物业管理三大产业。 (二) 总体发展目标概括地说，就是“511”目标。主要有以下几点：1、年生产能力达到56万吨；2、年自营新增合同1亿元左右；3、年贡献税后利润1千万元以上。四、2011年发展思路基于以上情况，明年+工作的总体思路是：以“比学赶超”年度主题为指导，以公司“223”发展战略和“511”发展目标为牵引，紧密围绕“做强除尘主业，发展钢构产业”两大中心任务，着力抓好团队建设、制度建设和文化建设，全面推进精细化与集约化管理，转变发展观念、强化执行落实，全面打响生产经营转型战，努力实现+又好又快发展。 五、采取的主要对策围绕上述目标和思路，2011年我们将重点做好“生产、开发、创新、团队”四篇文章。（一）、充分发挥“两个基地”优势，打造新型生产格局+未来的竞争策略主要是专业化、差异化和低成本相结合，因此，新基地启动后生产格局调整要紧紧围绕这个中心，充分发挥两个基地的资源优势。 1、细化生产布局。结合我们实际情况，以白沙洲工业园和东湖工业园两个基地为基础，以产品线为制造单元，制定生产组织结构的调整方案。按照公司产品特点，将整个生产单位划分为极板生产线、钢支架生产线、外围件生产线、脱硫塔生产线。 2、创新管理模式。公司层面要拥有一套适合“一业多地”的完备、精简、高效的生产组织管理模式，对两个基地实行集中一贯管理；新旧基地按生产流程特点、综合工序成本和物流仓储情况进行整合，以班组形式的“管理链”向以车间为单位的“管理块”转变；由“公司为主”的管理重心向以“车间为主”下移；进一步强化生产管理部门调度权、指挥权，突出纵向和横向协调功能。 3、形成自身特点。白沙洲工业园以“大路货” 除尘器外围件以及脱硫塔生产为主；东湖工业园以极板、钢支架、出口产品的加工为主。根据区域分布和交通因素，建立市场化、专业化工序协作体系，逐步形成特色化、低成本、高质量的新型生产格局。（二）、不断挖掘“两个市场”潜力，全面实现市场突破要充分挖掘内部与外部“两个市场”潜力，在不断开拓市场的过程中，优化营销机制，提高营销水平，进一步拓展市场的广度和深度，走特色化开发路子，努力形成对公司经营目标顺利实现的强力支撑。一是坚定不移地实施精益化营销。继续加强对货款回笼、产品毛利率、营销费用等指标的管控；保持自营政策的系统性和连续性；大力推进新产品特别是高边际贡献产品的上量，不断提升盈利产品销售比例。二是坚定不移地实施差异化营销。用“拾遗补漏”营销理念统领对外营销，加大中小除尘市场开发力度；延伸产业链，加大锅炉钢支架、建筑钢结构开发力度，逐渐改变营销观念落后、市场运作单一的被动局面。三是坚定不移地实施专业化营销。不断完善专业队伍，切实运用专业方法，提升产品推广、品牌传播、服务管理的专业化水平；大力开展专业培训工作，优化激励机制，持续推动营销和技术队伍专业化能力提升。四是坚定不移地实施低成本营销。转变观念，适应+“群雄并起”和“低价中标”发展模式，发挥+地域优势和成本优势，继续挖掘生产成本、运输成本、管理成本等内部潜力，不断提高产品质量制作档次，走质优价廉之路。（三）、积极推进“技高一筹”战略，提高自主研发能力 随着公司市场化、多元化、国际化发展战略的大力实施，加强技术创新不仅仅是确保公司战略转型的现实需要，而且也是我们快速抢占市场的迫切需要，更是保持核心技术竞争优势的必然要求。“十二五”期间我们将充分发挥黎在时老师技术专家的带头作用，紧密结合市场需要和开发需求，调动全体技术人员共同参与，大力开展技术攻关，挖掘潜力，加速科技成果向经济效益转化。在推进电除尘器相关技术课题攻关的同时，密切与武汉各科研机构、高等院校的交往与合作，把握相关技术发展的动向，不断推陈出新，创造具有一定竞争力的高新技术产品。公司2011年打算成立技术开发工作小组，加大对重点项目的立项、专项资金申请、实验、核心技术的研究与开发。（四）、加大人才队伍的建设工作，提升团队整体素质目前，公司中、高素质专业人员少，特别是技术、市场、工程等专业人才缺乏，人员结构不合理，不能满足公司战略转型需要。对此现状，“十二五”期间我们将采取自身培养和对外引进双结合模式，制定短期、中期、长期人才培养计划，引导员工根据自身优势做好职业规划。建立科学合理的绩效考核评估体系和薪酬分配机制，突出收益与贡献挂钩，适当拉开差距，兼顾公平；形成以品德、能力、绩效为导向，“能上能下”的人才培