绩效辅导培训课件.ppt

人力资源部2013年5月24日 绩效管理 绩效辅导技巧 目录 绩效辅导准备 绩效辅导沟通 绩效辅导追踪 考核者P的烦恼 部门经理M 你们项目组的兄弟反馈你平时对大家的绩效辅导太少了项目经理P 不会吧 每个月底我都跟每个人回顾一下工作计划完成情况 然后总结这段时间的成绩与不足 这还少 总不能每个星期都要做一回吧 没必要 M 哦 还有呢 P 每两到三天就跟踪一下计划的进展 如有延迟了我就叮嘱一下 有时他们有问题也会来找我讨论 M 你们项目组的兄弟在完成你交给的任务时有什么困难 他们需要哪些技能以及辅导 你知道吗 P 他们有困难需要辅导肯定会来找我的 没找我说明进展正常 老大 项目一大堆事情我每天忙的团团转 而且大家都很忙 我总不能老是象蚊子一样去打扰大家吧 M 思考中 Question 究竟什么是绩效辅导 什么是绩效辅导 绩效辅导是 在整个绩效管理过程中 为达成员工绩效目标而做的一切努力 如 考核者与员工正式的 面对面的交流定期进行工作计划刷新技术交流 培训阶段点总结例会突发事件处理工作任务安排 关键点的讨论反馈求助与资源协调 绩效辅导的意义 对于考核者 及时有效的沟通有助于全面了解员工的工作情况 掌握工作的进展信息 针对性地提供相应的辅导和资源 有助于提升下属工作能力 激励员工达成和超越绩效目标 掌握绩效评价的依据 以便对下属做出公正客观的评价 对于被考核者 得到关于自己工作绩效的反馈信息 以便尽快改进绩效 提高技能 及时得到主管相应的资源和帮助 以便更好地达成绩效目标 绩效辅导与绩效管理 目标设定 设定工作目标制定考核指标制定相应工作计划 绩效辅导 即时性绩效辅导月度工作目标回顾辅导季度中期绩效回顾辅导 结果运用 绩效工资发放培养发展晋升 评优 绩效评估 季度绩效评估评估结果沟通 绩效辅导中考核者与被考核者的职责 考核者两大主要职责创造一个能激励员工实现最佳绩效的氛围 排除绩效执行中出现的问题 其他一些职责做好绩效表现记录依据情况的变化及时更新绩效目标提供反馈并指导工作的高效完成提供个人发展的机会强化优势组织中期审视沟通 被考核者一个最主要的职责完成工作 实现最佳绩效目标其他一些职责请求绩效反馈和指导 开诚布公地与评价者沟通目标达成中的进展和问题 随着环境的变化及时地刷新目标 完成个人发展计划 记录好成果和成就 积极地参与到中期审视沟通中 绩效辅导的渠道 绩效辅导渠道 书面报告 内容严谨准确 便于保存 突破时间空间的限制 例会 提供一个面对面的直接沟通的机会 弥补书面沟通的缺陷 一对一面谈 讨论深入 因材施教 有利于建立融洽的上下级关系 工作之中经常性肯定 鼓励 指导电话 电子邮件 网络通讯简短的碰头会经常走动式地同员工聊天 工作之余的各种交流活动 常用的绩效辅导方式 绩效辅导效果 员工心声 员工反馈 直接上级太忙了 对绩效辅导投入少 感觉不到绩效辅导的作用 有时候整个季度都没有辅导 正式的绩效辅导没有例行开展 非正式的辅导很少 业务繁忙 交付压力大 业务和绩效辅导有冲突的时候 往往放弃对员工的绩效辅导 资源线主管和项目主管沟通脱节 员工参加项目后 资源线主管对员工的情况不了解 导致资源线主管在给员工做辅导时不能解决问题 另外 项目主管没有绩效辅导的意思 管理生硬 使部分员工不满 且在资源线主管处得不到解决 Question 1 为什么出现这些问题 2 作为考核者 该如何处理 绩效辅导效果的影响因素 主观因素不重视 认为可做可不做不清楚什么是绩效辅导主管将业务排第一位 忽略了人的管理没有体会到绩效辅导的好处 认为浪费时间平时缺少观察与数据收集 导致绩效辅导时无素材 匆匆走过场虎头蛇尾 沟通的问题没有及时落实跟踪缺少对绩效管理方式方法的探索与思考 手段单一 作用有限 客观因素业务繁忙缺少绩效辅导环境资源 如会议室 封闭安静的场合等 绩效辅导效果 给HR的建议 上行下效 以上级考核者作为示范 自上而下的推行 只有主管重视了 绩效管理工作才能做得好 思想松土 建议以部门为单位定期组织推行成员进行多种形式绩效辅导研讨和培训 交流共享经验 建议初期以季度为周期 例行起来之后 视组织绩效管理水平 可以调整为半年一次 活动审计 明确要求推行成员对员工反馈的问题和建议必须应制定改进计划 持续跟踪 在一个考评周期内形成闭环 让员工感受到绩效辅导的作用 建议各部门组织统一制定改进计划和措施跟踪模版 定期抽查审计 可考虑作为推行成员 PL绩效管理规范度指标 经验交流 绩效优化推广实施一到两个周期之后 建议各部门组织所有推行成员以规范辅导前后的感受进行交流研讨 使主管认识到规范的绩效辅导所带来的好处 并由HR进行宣传 树立标杆 绩效辅导一对红 通过对榜样的宣传 好的经验得到传递 鼓励员工向考核者求助 目录 绩效辅导准备 绩效辅导沟通 绩效辅导追踪 绩效辅导三环节 1 选择并确定合适的绩效辅导方式 时间 地点2 正式通知被辅导者3 收集相关信息 预测可能出现的问题及相应的处理方法 1 关注执行情况2 提供员工所需要资源支持和相关培训 1 与被辅导者讨论 共同找出问题所在2 制订具体有效的行动计划 小张是你部属中的佼佼者 在过去两个季度的绩效评估中 他的绩效考核结果都是100分 然而最近你发现他的工作热忱消退 业绩开始下滑 作为考核者 你准备和他进行一次面谈 案例讨论 小张的绩效辅导 问题 1 你要做哪些准备工作 步骤是什么 2 小组讨论后与大家分享 时间 5Mins 绩效辅导的准备 获取辅导对象的相关信息选择绩效辅导的形式确定合适的面谈时机和环境保持良好心态提前通知员工 建立绩效表现备忘录的目的在于 有助于诊断员工的绩效 找出问题提供绩效评估的事实依据协助员工解决问题 提高绩效绩效表现备忘录内容一般包括 员工处理重要工作的关键行为 技巧 所用时间及资源 所达到的效果员工的自我反馈与评价他人重要评语 用户 上级 同事的反馈员工职业生涯规划及发展进度其他证明文件 绩效表现备忘录 比较常用的形式有 NOTES平台上的个人日志WONDOWS中的记事本随身笔记本 小手册办公桌上摆放的小卡片桌面日历本其他方式 辅导面谈前 管理者要对员工的绩效现状进行分析 明确员工存在的问题 准备初步的建议构想 绩效诊断纬度 绩效诊断 有应用知识和经验的相关技能吗 有不可控制的外部障碍吗 绩效诊断 案例 某公司员工绩效诊断表及相应解决策略 阶段性回顾辅导 绩效辅导的时机 管理者应该根据需要 针对员工经验 能力随时向员工提供反馈指导 对新员工 工作计划未按时完成 业绩下滑员工每月至少进行一次辅导沟通 每一次绩效辅导都要安排充足的时间 避免中途被打断 基于事件 任务 项目的辅导 绩效辅导 对业绩不佳员工的即时辅导 一对一辅导沟通的环境 安静 避免干扰因素明亮恰当的座位 绩效辅导的心态准备 站在公平对等的立场关心员工职业发展预估员工可能的反应及相应的处理办法控制自我情绪 目录 绩效辅导准备 绩效辅导沟通 绩效辅导追踪 2012年四季度绩效考核结束了 小李在季度绩效考核中得分为75分 小李在得知结果时并无异议 2013年2月 部门经理通知小李 因其连续2次季度绩效考核成绩低于80分 工作绩效不符合岗位要求 决定对其进行降级处理 小李认为部门经理的的评价有误 进行申诉 要求对其结果进行更正 经了解 小李2012年三季度时绩效考核得分为78分 当时部门经理与其进行沟通时 小李虽然在面谈记录上签字 但是写了不同意的意见 而部门经理也未进行后续沟通 后虽经多次沟通 小李仍拒绝接受被降级处理 讨论 小李的绩效 问题 1 小李是否应被做降级处理 2 部门经理在此次辅导中存在哪些问题 时间 15Mins 未尽全力者 表现退步者 进步神速者 表现进步者 针对性的绩效辅导方法一 针对性的绩效辅导方法二 能力 意愿 能力 指为达成绩效 员工需要具备的技能 知识经验以及方法 意愿 指为达成绩效 员工的工作主动性及信心 对如下不同的分类 采取不同的沟通方式 意愿差 意愿好 能力好 授权型 支持型 指挥型 教练型 能力差 授权型 能力好 意愿好 沟通的频度偏少 沟通的内容以赞扬和肯定为主 以明确工作方向为主 同时多听其建议 支持型 能力好 意愿差 保持稳定的沟通频度 多些鼓励 在工作意愿上多激励 倾听在意愿方面遇到的障碍和困难 甚至是下属的牢骚 并帮助员工解决这方面的问题 教练型 能力差 意愿好 保持稳定的沟通频度 沟通中 指出能力上的不足 对具体工作给出比较详细和明确的指导 在方法 技能上多指导 并给予能力提升的机会和时间 指挥型 能力差 意愿差 沟通的频度偏多 指出在能力和意愿上的差距 制定限期改进计划 GROW辅导模型 绩效辅导沟通步骤 绩效辅导沟通技巧 开放式询问积极的肢体语言聆听回馈赞赏与批评建议可行方案面对强烈情绪 开放式询问 使用开放式的询问方式 收集信息全面 谈话氛围愉快 Why 为什么 When 什么时候 What 什么 Who 谁 Where 什么地方 How 怎么 开放式询问举例 为解决问题 你采取了哪些措施 结果又怎样 你觉得可能会有什么样的困难和阻力 你打算如何面对 在这些方法中 你倾向于哪一种 我们之间需要如何沟通跟进 有什么样的里程碑 现在情况怎样 发生了什么 你如何评价现状 假如需要打分的话 你会给出多少分 我们该怎么解决这个问题 应该 浅坐 身体前倾目光交流微笑的表情点头 附和及时记录 积极的肢体语言 避免 坐的太近或太远翘起二郎腿或来回抖动大腿双臂交叉或将手搂在头后打哈欠 伸懒腰手指不停拨弄物品 聆听与回馈 聆听 专注地倾听 设身处地的感受听取真实讯息 了解弦外之音总结 复述 确认表达个人感受记录笔记 回馈 针对具体的工作事项进行回馈保持客观 冷静的态度避免离题或谈及历史避免谈及其他人员避免进行人身攻击 赞赏与批评 赞赏 赞赏员工的优点说明员工在表现上的细节表达表现所带来的结果和影响真诚的传达对贡献的认可寻找机会当众赞赏 批评 内容要具体 对事不对人分寸要恰当 态度要平和要掌握最佳时机根据被批评者的反应掌握批评火候以褒奖的言辞结束批评 建议可行方案 只提供各种可行方案 不代做决定多提供可行方案 不下断言以最简单 最普通语言叙述可行方案以当事者角度提供可行方案 面对强烈的情绪 尽量让对方发言 不要打断心平气和 自我克制克制自己的情绪 不要强力自我辩护针对具体的绩效事项或行为 重复相同用词 绩效辅导记录 在绩效辅导面谈中 双方要将达成共识的结论性意见 经双方确认的关键事件或数据 下一阶段绩效计划及时予以记录 整理 这就使整个绩效管理的过程形成一个不断提高的循环 绩效辅导记录表附后 辅导注意事项 真诚与开放是成功辅导的基本态度倾听与教导是绩效辅导的重要技能随时抓住沟通机会 善用不同的辅导方式不要忽视记录员工的工作表现关注那些通过辅导员工能解决改进的事管理者不要逃避辅导责任 目录 绩效辅导准备 绩效辅导沟通 绩效辅导追踪 有效的辅导包括对工作进展和结果的适时跟踪和检查 提供员工所需要的培训及资源支持定期跟踪员工的工作完成情况 适当调整行动计划及时认可出色的表现 对不足之处提出改进意见持续地寻找需要进一步进行的辅导工作 绩效辅导追踪 常见问题解答 是否只有考核者和员工坐下来 面对面沟通才算绩效辅导 绩效辅导不只是正式沟通 任何有助于员工达成绩效目标的活动都属于绩效辅导的范围 包括资源协调 例会 日常的工作交流 及时的激励 安排有挑战性的工作任务等 都属于绩效辅导的范畴 绩效辅导既可以由考核者发起 也可以由员工发起 员工有责任主动要求考核者进行绩效反馈 以便及时进行绩效改进 当出现影响绩效目标达成的障碍 或当前工作结构发生较大调整 与之前的绩效目标发生偏差时 也应该与主管及时沟通 寻求协助或调整绩效目标 绩效辅导是否只能由考核者发起 常见问题解答 业务交付都忙不过来 哪有时间做绩效辅导 首先 各级考核者应理清自己的工作职责 确定业务管理和人员管理的比重 如果主管只管事 不管人 则职责定位有问题 其次 要学会授权 要相信下属 自己才能将更多精力投入到绩效管理中 才能培养出更多精于交付的团队成员 提高团队绩效 从而提升业务交付质量 寻求支持 看你的考核者或者周边部门能否帮助解决 经过多方努力仍无力解决的 坦诚告知员工 并将问题闭环 相信员工会认可你的努力 不会影响对绩效辅导的热情 绩效辅导中员工提的一些问题 考核者也不想不了了之 但是实在没有能力解决 怎么办 常见问题解答 需要沟通 能力好的员工绩效不一定好 同时对绩效好的员工也要明确告知绩效好在哪里 达成一致 并给予鼓励 挑战更高的目标 是否对能力好的员工就不需要沟通 对于能力差 意愿差的员工投入多合适还是少合适 制定限期改进计划 在改进期内需要多投入 改进期外可以考虑转岗或者淘汰 常见问题解答 这说明考核者的绩效辅导实际上并没有做好 考核者没有挖掘到员工深层次的想法和需求 建议安排有经验的主管 HR作为导师 参与到绩效辅导的整个阶段中 对绩效辅导的效果做诊断 考核者感觉绩效辅导很有效果 但是员工却反馈效果很差 怎么办 如何让下属感到我的表扬是真诚的 首先要符合激励原则 如果对别人的表扬仅是营造融洽人际关系的技巧 表扬将不具有任何激励作用表扬的技巧在于进行描述 而不要进行评估和判断 如 您是一位了不起的画家VS看到您画的一朵雏菊让我闻到了整束花的花香 XXX 你工作十分投入VS你昨晚的加班让我提前完成了报告 谢谢 常见问题解答 不可以 无任你以何种形式记录的员工绩效情况 都是你私有的非正式的关于员工绩效表现的记录 是否可以将绩效记录的内容让员工知道 是的 更进一步说 效率更高的员工应该得到更多的发挥空间 会有更多的 谢谢 和关注 并且当工作中有新的项目和挑战时 他们会首先得到机会 表现更好的员工会比表现一般的员工得到更多的认可和关注吗 如果我故意对一些人更好一点 会不会导致其他人的抱怨 事实上 肯定会有员工抱怨 让所有人都满意是不现实的但如果抱怨者都是绩效较差的员工 那就没有什么 但如果你忽视绩效 以相同的方式对待组织的每一个员工 你也会引起抱怨 不同的是这次抱怨来自于你最不想失去的绩效优秀的员工 常见问题解答 如何准确识别员工现有绩效与期望绩效的差距并要求其改进 识别员工现有绩效与期望绩效的差距是绩效管理中最难的部分 造成这样的原因是我们通常用泛泛而抽象的术语来描述问题 如 XX工作不够积极 XX技能需要提升 XX团队合作意识较差等等 这种方式是很难识别并改进的重要的是明确哪些行为是我们关