《管理学》论述题整理.doc

管理学论述题第一章一、管理者的角色1、根据亨利 明茨伯格的理论，分为：人际角色：代表人角色、领导者角色、联络者角色信息角色：监督者角色、传播者角色、发言人角色决策角色：企业家角色、干扰应对者角色、资源分配者角色、谈判者角色2、根据彼得F德鲁克的理论，分为：管理一个组织，管理管理者，管理工人和工作二、管理者的技能：1、技术职能：如管理会计的人要懂会计2、人际职能：对各高中低层管理人员的要求大体相同3、概念职能：将组织视作整体，了解各部分相互关系三、管理职能1、决策：制定目标并确定为达成这些目标所必需的行动2、组织：管理活动的根本职能，是其它一切活动的保证和依托3、领导：指导行为、增进了解、统一思想、激励成员4、控制：使实践活动符合计划5、创新：在管理循环中处于轴心的地位，成为推动管理循环的原动力 第二章（包括评价！）一、泰罗的科学管理理论1、理论：科学管理的根本目的是谋求最高工作效率达到最高工作效率的重要手段，是用科学的管理方法代替旧的经验管理实施科学管理的核心问题，是要求管理人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底变革2、做法：对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高工效在工资制度上实行差别计件制对工人进行科学的选择、培训和提高制定科学的工艺规程，并用文件形式固定下来以利推广使管理和劳动分离，把管理工作称为计划职能，工人的劳动称为执行职能3、评价：积极性：将科学引进管理领域，并创立了一套具体的科学管理方法，是管理理论的创新，也为管理实践开创了新局面提高了生产效率，推动了生产发展，适应了资本主义经济发展的需要管理职能与执行职能分离，使管理理论的创立和发展有了实践基础局限性：把人看作纯粹的“经济人”，忽视了员工感情、态度等因素二、法约尔的组织管理论：1、管理的六种职能：技术经营财务会计安全管理2、管理的14条原则：（个人认为重要的2个）分工统一命令三、行为科学学派梅奥的霍桑实验：1、企业的职工是“社会人”2、满足工人的社会欲望，提高工作的士气，是提高生产效率的关键3、企业中实际存在一种“非正式组织”4、企业应该采用新型的领导方法X,Y理论，超Y理论（比较简单）1、X：人的本性是坏的采取严格的控制，强制方式2、Y：人的本性是好的创造多方面满足工人的环境是他们的智慧和能力得到充分的发挥3、超Y理论：对不同的人进行不同的管理Z理论：1、企业对职工的雇佣应是长期的而不是短期的2、上下结合制定决策，鼓励职工参与企业的管理工作3、实行个人负责制4、上下级之间关系要融洽5、对职工要进行知识全面的培训，使职工有多方面工作的经验6、相对缓慢的评价与稳步提拔7、控制机制要较为含蓄而不正规，但检测手段要正规 第六章一、决策的类型1、确定型：存款2、风险性：春游下雨3、不确定型；iphone5出不出二、决策的过程1、诊断问题，识别机会；2、识别目标；3、拟定备选方案；4、评估备选方案；5、作出决定；6、选择实施战略；7、监督和评估三、决策的影响因素1、环境；2、过去决策；3、决策者对风险的态度；4、伦理；5、组织文化；6、时间四、决策的原则1、决策遵循的是满意原则，而不是最优原则2、决策要达到最优必须满足下列条件：获得与决策有关的全部信息了解全部信息的价值所在，并据此拟订出所有可能的方案准确预测每个方案在未来的执行结果3、而现实中实现最优的条件往往难以达到 第七章一、计划的类型1、长期计划和短期计划2、业务计划、财务计划及人事计划3、战略性计划与战术性计划4、具体性计划与指导性计划5、程序性计划与非程序性计划二、计划的编制过程1、确定目标；2、认清现在；3、研究过去；4、预测并有效地确定计划的重要前提条件；5、拟定和选择可行性行动计划；6、制定主要计划；7、制定派生计划；8、制定预算 第八章一、目标管理目标管理的基本思想1、企业的任务必须转化为目标，企业管理人员要通过这些目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现2、目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制订共同的目标，确定彼此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则3、每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献4、靠目标进行管理5、靠目标进行考核和奖惩目标的性质1、层次性：广泛的组织战略性目标到特定的个人目标2、网络性：整体协调规划3、多样性：4、可考核性：将目标量化5、可接受性6、挑战性（5、6对立统一）目标管理的过程1、制定目标；2、明确组织的作用；3、执行目标；4、评价成果；5、实行奖惩；6、制定新目标并开始新的目标管理循环 第十章一、管理人员的选聘的标准两点说明：1、组织中不同层次不同职能机构的管理职务，需要完成不同的工作，要求职务担任者具备不同的知识和技能2、选聘管理干部的主要依据是贡献还是能力？能力（查书后发现PPT错了）原因：贡献的补偿主要通过物质报酬具体要求1、管理的欲望2、正直、诚信的品质3、冒险的精神4、决策的能力5、沟通的技能选聘程序1、公开招聘2、粗选3、粗选合格者知识能力考核：处理公文测验、无领导小组讨论4、民意测验5、选定管理人员二、管理人员内外部招聘的优缺点外部招聘：1、优点：外来优势（即没有历史包袱）有利于缓和平息内部竞争者之间的紧张关系能够为组织带来新鲜的空气2、缺点：不熟悉组织内部情况，缺少人事基础，需要一段时间的适应组织对应聘者的情况不能深入了解对内部员工打击大内部提升：1、优点：有利于鼓舞士气，提高工作热情，调动积极性有利于吸引外部人才有利于保证选聘工作的正确性有利于迅速开展工作2、缺点：引起同时不满可能造成“近亲繁殖” 第十一章一、非正式组织对正式组织产生的影响（重在消极）1、积极：满足职工的需要易于产生和加强合作精神帮助正式组织起到一定的培训作用非正式组织也是在某种社会环境中存在的2、消极：非正式组织的目标如果与正式组织冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响非正式组织要求成员一致性的压力，往往也会束缚成员的个人发展非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性二、如何对待非正式组织1、正式组织的目标的有效实现，要求积极利用非正式组织的贡献，努力克服和消除它的不利影响2、允许、乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织吻合3、通过建立和宣传正确的组织文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织提供积极的贡献三、直线与参谋1、关系：直线关系是一种命令关系，是上级指挥下级的关系参谋是直线管理者为弥补专门知识的不足而找的一些助手直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和行动的权力参谋关系是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力直线管理人员拥有指挥和命令的权力，而参谋则是作为直线的助手来进行工作的2、矛盾：虽然保持了命令的统一性，但参谋作用不能充分发挥参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则3、如何发挥参谋作用：明确职权关系授予参谋必要的职能权力向参谋人员提供必要的条件 第十七十八章一、控制的要求1、适时控制：在偏差出现前发现偏差2、适度控制（要求具体掌握）：控制的范围、程度和频度恰到好处防止控制过多或控制不足处理好全面控制与重点控制的关系使花费一定费用的控制得到足够的控制收益3、客