人力资源管理师技能操作强化训练+答案解析

人 力资 源管 理师 技能 操 人 力资 源管 理师 技能 操 人 力资 源管 理师 技能 操 人 力资 源管 理师 技能 操作 强化 训练 作 强化 训练 作 强化 训练 作 强化 训练 + 答 案解 析 答 案解 析 答 案解 析 答 案解 析一、 简答题及 参考答案1 . 简述 企业战略 与组织结 构的关系 。 （ P 9） （ 5 分 ） 。答 ： 1 ) 组织 结构的 功能在 于分工 和协调 ， 是保 证战略 实施的 必要手段 ，组织 结构服 从战略 。 （ 2 分）2 ）企业 发展到 一定阶段 ，其规模 、产品和 市场都 发生了变 化，企业 应采用 适合的 组织发 展战略 ， 对组 织结构 做出相 应的调 整 。 主要战略 有 ： 增大 数量战 略 、 扩大 地区战 略 、 纵向 整合战 略 、 多种 经营战略 。 （ 3 分）2 . 组织变革 阻力的表现及其根 本原因有哪些？ 如何保证组织变革顺 利进行？ （ P 1 ） （ 5 分）答 ： （ 1 ）组 织结构 变革常 招致各 方面的 抵制和 反对 。 （ 2 分）这表 现为王 产经营 情况恶 化 ， 工作 效率下 降 ， 要求 调职与 离职的人数 增加 ， 发生 争吵与 敌对行 为 ， 提出 各种似 是而非 的反对 变革的 理由等 。 人们 反对变 革的根 本原因 是 ： 由于 改革冲 击他们 已习惯 了的工作方 法和已 有的业 务知识 和技能 ， 使他 们失去 工作安 全感 ； 一部 分领导与 员工有 因循守 旧思想 ，不了 解组织 变革是 企业发 展的必 然趋势 。（ 2 ） 为保 证变革 顺利进 行 ， 应事 先研究 并采取 如下措 施 ： （ 3 分 ）1 ）让员 工参加 组织变革 的调查、 诊断和计 划，使 他们充分 认识变革 的必要 性和变 革的责 任感 。 （ 1 分）2 ）大力 推行与 组织变革 相适应的 人员培训 计划， 使员工掌 握新的业 务知识 和技能 ，适应 变革后 的工作 岗位 。 （ 1 分）3 ）大胆 起用年 富力强和 具有开拓 创新精神 的人才 ，从组织 方面减少 变革的 阻力 。 （ 1 分）3 . 简述 企业人力 资源规划 的基本程 序 。 （ P 2 6 、 2 7 ） （ 1 0 分）答： 企业各 类人员 规划的 基本程 序是：1 ） 调查 、 收集 和整理 涉及企 业战略 决策和 经营环 境的各 种信息 。（ 2 分）2 ）根据 企业或 部门的实 际情况确 定人员规 划期限 ，了解企 业现有人 力资源 状况， 为预测 工作准 备精确 而翔实 的资料 。 （ 2 分）3 ）在分 析人力 资源需求 和供给的 影响因素 的基础 上，采用 定性和定 量相结 合 ， 以定 量为主 的各种 科学预 测方法 对企业 未来人 力资源供求 进行预 测 。 （ 2 分）4 ）制定 人力资 源供求协 调平衡的 总计划和 各项业 务计划， 并分别提出各种具体的 调整，以及供大于求或供不应求的 政策措施 。 （ 2分）5 ）人 员规划 的评价 与修正 。 （ 2 分）4 . 简述 人力资源 预测的作 用 。 （ P 3 1 ） （ 8 分）答： 人力资 源预测 的作用 是：在 服从组 织战略 目标的 前提下 ， 通过预 测人员 需求 ， 采取 措施保 留和吸 引企业 对口专 业人才 ， 从而 获得和保 持企业 的竞争 优势 。 人力 资源预 测的作 用主要 表现在 以下两 个方面 ： （ 2 分）（ 1 ）对 组织方 面的贡 献 ： （ 4 分）1 ）满 足组织 在生存 和发展 过程中 对人力 资源的 需求 。 （ 1 分）2 ）提 高组织 的竞争 力 。 （ 1 分）3 ）人力 资源预 测是人力 资惊部门 与其他直 线部门 进行良好 沟通的基 础 。 （ 2 分）（ 2 ）对 人力资 源管理 的贡献 ： （ 2 分）1 ）人 力资源 预测是 实施人 力资源 管理的 重要依 据 。 （ 1 分）2 ）有 助于调 动员工 的积极 性 。 （ 1 分）5 . 简述实施 结构变革的步骤及 组织结构变革方 式？（ P 1 2、 1 3 ）（ 6 分）答 ： （ 1 ）实 施结构 变革的 步骤 ： （ 3 分）1 ）企 业组织 结构变 革的征 兆。2 ）企 业组织 结构变 革的方 式。3 ）排 除组织 结构变 革的阻 力。（ 2 ）组 织结构 变革方 式包括 ： （ 3 分1 ）改 良式变 革。2 ）爆 破式变 革。3 ）计 划式变 革。6 . 请叙 述影响人 力资源活 动的法律 因素 。 （ P 2 5） （ 1 0 分）答： 影响人 力资源 活动的 法律因 素有政 府有关 的劳动 就业制 度 、工时 制度、 最低工 资标准 、职业 卫生、 劳动保 护、安 全生产 等规定 ，以及 户籍制 度、住 房制度 、社会 保障制 度等。 因为这 些制度 、政策 、规定 会影响 到人力 资源管 理工作 的全过 程 ， 当然 也会影 响到企 业的人员规 划。7 . 简述绩效 考评指标体系设计 的程序以及绩效 考评标准的设计原则 ？（ P 2 3 8、 2 3 9 ） （ 8 分）答 ： （ 1 ） 确定 绩效考 评指标 体系 ， 一般 可分为 以下四 个步骤 ： （ 4分）1 ）工 作分析 。2 ）理 论验证 。3 ）进 行指标 调查。4 ）进 行必要 的修改 和调整 。（ 2 ）绩 效考评 标准的 设计原 则如下 ： （ 4 分）1 ）定 量准确 的原则 。2 ）先 进合理 的原则 。3 ）突 出特点 的原则 。4 ）简 洁扼要 的原则 。8 . 简述工作 岗位分类以及采用 点数法对工作性 岗位进行纵向分级的 主要步骤 ？（ P 3 0 0 3 0 4） （ 1 2 分）答 ： （ 1 ）工 作岗位 分类如 下 ： （ 8 分）1 ）岗位 的横向 分级，即 根据岗位 的工作性 质及特 征，将其 划分为若 干类别 。2 ）岗位 的纵向 分级，即 根据每一 岗位的繁 简难易 程度、责 任轻重以 及所需 学识 、 技能 、 经验 水平等 因素 ， 将它 们归入 一定的 档次级别。3 ）根据 岗位分 类的结果 ，制定各 类岗位的 岗位规 范即岗位 说明书， 并以此 作为各 项人力 资源管 理工作 的依据 。4 ）建立 企业岗 位分类图 表，说明 企业各类 岗位的 分布及其 配置状况 ，为企 业员工 的分类 管理提 供依据 。（ 2 ）对 工作性 岗位进 行纵向 分级的 主要步 骤如下 ： （ 4 分）1 ）选 择岗位 评价要 素。2 ）建 立岗位 要素指 标评价 标准表 。3 ）按 照要素 评价标 准对各 岗位打 分，并 根据结 果划分 岗级。4 ）根 据各个 岗位的 岗级统 一归入 相应的 岗等。二、 综合分析 题1 . 某电 子产品公 司的组织 结构如圈 2 - 1 - 1 所示 ， 总经 理对公司 的财务 和人事全 权负责 ， 并直 接管理家 电产晶部 、 电信 产晶部及 机械控制产 晶部 3 个生 产部门 。 设副 总经理 2 名 ， 其中 一名负责 企业的行 政部和 人力资源 部的工作 ； 另一 名副总经 理负责研 发部 、 销售 部以及企业规 划部的运 作。公司 的业务流 程是， 由企业规 划部在总 经理和 1名主 管副总的 领导下 ， 根据 市场信息 来规划产 品的研制 与生产 。 研发部门 按照企业 规划部的 规划 ， 负责 新产晶的 研发工作 ， 新产 品研发成功 ， 经公 司领导讨 论决定后 ， 交由 产品部负 责生产 。 销售 部销售生 产出来 的产品， 并负责收 集市场反 馈信息 。 （ P 2 1 3 ） （ 2 5 分）（ 1 ）该 公司现 有组织 结构存 在哪些 问题？（ 2 ）该公 司的组 织结构应 如何进行 调整，并 设计出 新的组织 结构圈 。（ 3 ）为 了顺利 推进组 织变革 ，公司 应采取 哪些具 体措施 ？图 2 - 1 - 1 组织 结构图答： （ 1 ）该 公司现 有组织 结构存 在的问 题 ： （ P 5 ） （ 6 分）1 ）三个 高层管 理者分权 不当，由 总经理直 接领导 三个产品 部，总经 理不能 集中精 力考虑 企业管 理的战 略问题 。 同时 ， 总经 理所管 辖的这 些部门 较难与 其他两 位副总 经理所 主管的 部门进 行协调 ； 而副 总经理 主管的 部门之 间也很 难相互 协调， 难以适 应市场 的变化 。2 ）权力 过于集 中于上层 领导，各 生产部门 缺乏必 要的生产 经营自主 权。3 ）产品 设计、 销售与生 产由职能 部门和生 产部门 分别承担 ，职能与 业务部 门缺乏 合理分 工 ， 使生 产经营 的连贯 性不够 ， 很难 根据客户需 求研发 产品， 并有效 地进行 生产、 销售。（ 2 ）组 织结构 应进行 如下调 整： （ 6 分）1 ）权力 下放。 在原有的 三个产品 部的基础 上，按 产品组建 三个相对独 立的事 业部，并 根 经营需 要设置 相应的职 能部门， 使各个事业部 拥有经 营管理 的自主 权 。 总公 司高层 管理者 主要负 责重大 问题的决策 ，并通 过利润 指标对 各事业 部进行 控制。2 ） 精简 总部机 构 。 将某 些职能 及相关 人员转 移到各 个事业 部中 ，各事 业部可 根据自 己的产 品及市 场特点 ， 设置 产品研 发 、 生产 和销售部门 。3 ） 明确 规定各 个职能 和业务 部门的 职责范 围 、 业务 分工和 权限 ，保证 各事业 部实行 高度专 业化经 营。该公 司调整 后的组 织结构 如图 2 - 1 - 2 所示 ： （ 5 分）（ 3 ）顺 利推进 组织变 革的主 要措施 ： （ 8 分）1 ）让员 工参加 组织变革 的计划、 调查和诊 断等活 动，使他 们充分认 识变革 的必要 性，增 强参与 变革的 责任感 。2 ）大力 推行与 组织变革 相应的人 员培训计 划，使 员工掌握 新的业务 知识和 专业技 能，适 应组织 变革之 后部门 及其岗 位的新 要求。3 ）完善 各项基 础工作， 健全各项 规章制度 ，明确 岗位责任 与权限， 规范员 工的行 为。4 ）培养 和选拔 中层技术 和管理骨 干，大胆 起用年 富力强、 具有开拓 创新精 神的人 才，从 人事方 面减少 变革的 阻力。图 2 - 1 - 2 调整 后的组 织结构 图2 . 何某现任某公司人 力资源部经理助理。 1 1 月中旬，公司要求人力 资源部在 两星期内 提交一份 公司明 年的人力 资源规划 初稿 ， 以便在 1 2 月初的 公司计 划会议上 讨论。人 力资源部 经理王 先生将此 任务交给 何某，并 指出必须 考虑和处 理好下 列关键因 素 ： （ P 5 8 ） （ 2 0 分 ） 公司 的现状 。 公司 现有生产 及维修工 人 8 5 0 人 ， 文秘 和行政职员 5 6 人，工 程技术 人员 4 0 人，中 层与基 层管理人 员 3 8 人，销 售人员 2 4 人， 高层管理 人员 1 0 人。 统计数字 表明，近五年来， 生产及维修工人 的离职率高 达8 % ，销售 人员离 职率为 6 % ，文职 人员离 职率为 4 % ，工程 技术人 员离职率为 3 % ，中层 与基层 管理人员 离职率为 3 % ，高层 管理人 员的离职率只 有 1 % ，预 计明年不 会有大的 改变。 按企 业已定的 生产发展 规划 ， 文职 人员要增 加 1 0 %， 销售 人员要增加 1 5 % ，工程技术人员 要增加 6 % ，而生产及维修 工人要增 加5 % ，高 层、中层 和基层管 理人员可 以不增 加。（ 1 ）要求 在上述 因素的基 础上为明 年提出合 理可行 的人员补 充规划 ， 其中 要列出现 有的 、 可能 离职的 ， 以及 必须增补 的各类人 员的数目 。（ 2 ）假 设你是何 某，将如 何编制这 份人力 资源规划 ？答 ： （ 1 ）明 年人员 补充规 划见表 2 - 1 - 1 （ 5 分）表 2 - 1 - 1 明年 人员补 充规划分类 现有 人员数量可能 离职人 员数量预测 期人员 总需求必须 增补人 员数量生产 及维修 工人 8 5 0 8 5 0 8 % 6 8 8 5 0 十 8 5 0 5 % 8 9 38 9 3 - （ 8 5 0 - 6 8 ） 1 1 1文秘 和行政 职员 5 6 5 6 4 % 2 5 6 十 5 6 1 0 % 6 26 2 -（ 5 6 - 2 ） 8工程 技术人 员 4 0 4 0 3 % l 4 0 + 4 0 6 % 4 2 4 2 -（ 4 0 - 1 ） 3中层 与基层 管理人员3 8 3 8 3 % 1 3 8 3 8 -（ 3 8 - 1 ） 1销售 人员 2 4 2 4 6 % 1 2 4 十 2 4 1 5 % 2 82 8 -（ 2 4 - 1 ） 5高层 管理人 员 1 0 l O 1 % 0 1 0 1 0 -（ 1 0 - 0 ） 0合计 1 0 1 8 7 3 1 0 7 3 1 2 8（ 2 ）人 力资源 规划的 制定流 程 ( 1 5 分）了解 本企业 的发展 战略， 收集本 企业经 营环境 的相关 信息。1 ）盘点 现有人 力资源： 核查人力 资源的数 量、质 量、结构 及分布状 况 。 这一 部分工 作需要 结合人 力资源 管理信 息系统 和职务 分析的有关 信息来 进行 。 （ 2 分）2 ） 人力 资源需 求预测 ： 这一 步工作 与人力 资源核 查可同 时进行 ，主要是根据企业 的发展战略规划和本企业的内外部 条件选择预测技术， 然后对 人力资 源需求 的结构 和数量 、质量 进行预 测 。 （ 3 分）人力 资源需 求预测 的方法 分两类 ：即直 觉预测 方法（ 定性预 测 ）和数 学方法 预测（ 定量预 测 ） 。3 ）人力 资源供 给预测： 人力资源 供给预测 也称为 人员拥有 量预测 ， 是人 力资源 预测的 又一个 关键环 节 ， 只有 进行人 员拥有 量预测 并把它 与人员 需求量 相对比 之后 ， 才能 制定各 种具体 的规划 。 人力 资源供给 预测包 括两部 分 ： 一是 内部拥 有量预 测 ， 即根 据现有 人力资 源及其未 来变动 情况 ， 预测 规划各 时间点 上的人 员拥有 量 ； 另一 部分是 对外部 人力资 源供给 量进行 预测 ， 确定 在规划 时间点 上的各 类人员 的可供量 。 （ 4 分）4 ）起 草计划 匹配供 需 ： （ 4 分） 确定 人员需 求量 。 这步 主要是 把预测 到的各 规划时 间点上 的供给与 需求进 行比较 ， 确定 人员在 质量 、 数量 、 结构 及分布 上的不 一致之处 ，从而 得到纯 人员需 求量 。 （ 2 分） 制定 匹配政 策以确 保需求 与供给 的一致 。 这步 实际是 制定各 种具体 的规划 和行动 方案， 保证需 求与供 给在规 划各时 间点上 的匹配 。主要 包括 ： 人员 配置计 划 、 人员 需求计 划 、 人员 供给计 划 、 人员 培训计划 、人力 资源费 用计划 等具体 行动方 案 。 （ 2 分）5 ）执 行规划 和实施 监控 。 （ 1 分）6 ）评 估人力 资源规 划 。 （ 1 分）3 . 某企业 在生产 发展的同 时，准备 在 2 0 0 8 年生产 新的产 品，公司经 理要求人 力资源部 制定一份 人力资 源需求预 测计划 。 人力 资源部在制 定人力资 源需求预 测定量时 只反映 了增加定 员的方法 。 （ P 4 7） （ 1 2分）请问 ：（ 1 ）他 们这样预 测对吗？（ 2 ）人 力资源需 求预测定 量方法的 注意事 项是什么 ？答 ： （ 1 ）他 们这样 预测不 对 。 （ 2 分）（ 2 ）人 力资源 需求预 测定量 方法的 注意事 项如下 ： （ 1 0 分）1 ）转换 比率法 和数学模 型法都是 以现存的 或者过 去的组织 业务量和 员工之 间的关 系为基 础 ， 都适 合于预 测具有 共同特 征的员 工的需求 。 这种 预测方 法的精 确性有 赖于两 者之间 关系的 强度 、 这种 关系提炼方 法的精 确性和 这种关 系在将 来继续 保持的 程度 。 如果 员工的 数量不仅 取决于 业务量 一个因 素 ， 而是 取决于 多个解 释变量 ， 那么 就需要采用 多元回 归分析 方法 。 （ 2 分）2 ） 人力 资源需 求预测 的定量 方法都 是以函 数关系 不变作 为前提 ，但这经常是不符 合实际的，因此需要用管理人员的 主观判断进行修正 。 （ 2 分） 提高产品 或服务质量的决策 或进入新市场的 决策会影响到对新进 人员和 企业现 有人员 的能力 等特征 的需要 ， 这时 只有数 量分析 是不够 的 。 （ 2 分） 生产 技术水 平的提 高和管 理方式 的改进 会减少 对人员 的需求 ，这是 数量分 析中难 以反映 的 。 （ 2 分） 企业 在未来 能够支 配的财 务资源 不仅会 制约新 进员工 的数量 ，也会 制约新 进员工 的质量 ， 因为 财务资 源制约 着员工 的薪资 水平 。 （ 2分）4 . 将某 I T 企业 1 9 9 5 - 2 0 0 6 年的销 售收入 、科技支 出和设备 数量分别代入 回归方程 ，得到企 业 1 9 9 5 - 2 0 0 6 年的 专业技术 人员的预 测人数 ，与实 际人数进 行对比 ， 对比 结果见表 2 - 1 - 2 和图 2 - 1 - 3 ， 请说 明其是否合 理 。 （ P 5 7 ） （ 1 0 分）表 2 - 1 - 2 1 9 9 5 - 2 0 0 6 年企 业专业技 术人员实 际值与预 测值比 较（单 位：人）年份 1 9 95 1 9 96 1 9 97 1 9 98 1 9 99 2 0 00 2 0 01 2 0 02 2 0 03 2 0 04 2 0 05 2 0 06预测值 3 1 3 3 1 8 3 1 3 3 2 6 3 2 2 3 1 5 3 6 1 3 6 8 4 3 8 4 2 5 5 0 2 5 4 2实际值 3 0 4 3 0 4 3 2 3 3 0 0 3 3 2 3 7 7 4 0 9 4 6 2 4 4 5 5 1 7 5 6 5 5 9 1图2 - 1 - 31 9 9 5 2 0 0 6 年企业专 业技术人 员实际 与预测 值比较答 ： 由图 2 - 1 - 3 可以 直观地 看出 ， 企业 专业技 术人员 预测值 的变化基 本反映 了实际 值的变 化趋势 。 由此 可以判 断 ， 我们 所建立 的回归模型 用来预 测企业 专业技 术人员 的偏差 率比较 低 ， 可靠 度较高 ， 是合理的 。5 . 请参考 图 2 - 1 - 4 所示某 公司 2 0 0 6 2 0 0 7 年度管 理人员 接替模型 ， 对管 理人员在 2 0 0 8 年进 行接替预 测统计 ， 并对 其加以说 明 。 （ P 6 5、6 6 ） （ 1 5 分）2 0 0 62 0 0 71+2（ - ）41+2（ - ）高层管理人员611+1（ 8 ）中层管理 人员 20 922+9（ 28 ）直接管理 人员 553020510+5（ 15 ）一般管理 人员 1352042+2（ 4 ）19 810515+1 5（ 23 ）472820514+1 6（ 8 ）13515图 2 - 1 - 4 某公 司 2 0 0 6 2 0 0 7 年度 管理人 员接替 模型表 2 - 1 - 3 2 0 0 8 年某 公司管理 岗位人员 接替预测 统计 （单 位：人 ）答：表 2 - 1 - 3 是根据 管理人员接 替模型所得 到的 2 0 0 8 年管理 岗位人 员的预 测结果 。表 2 - 1 - 3 2 0 0 8 年某 公司管理 岗位人员 接替预测 统计 （单 位：人 ）序号管理人员2 0 0 7 年 2 0 0 8 年预 测 接替 方法现有人数年末人数定员标准流出人员退休人员增补计划后备人才提升受阻外部招聘内部招聘1 高层 4 5 6 0 0 + 1 - - - 1管理2 中层 管理 1 9 1 6 2 0 - 1 - 2 + 7 4 3 - 73 直接 主管 4 7 2 9 3 5 - 1 0 + 7 2 3 1 6 - 74 一般 管理 1 3 5 1 1 8 1 3 0 - 2 - 2 + 1 6 8 1 1 6 -合计 2 0 5 1 6 8 1 9 1 - 4 - 4 3 1 3 5 2 0 1 6 1 5通过 应用管 理人员 接替模 型进行 预测 ， 能比 较直观 地反映 各类管理人员的变动情 况，便于企业进行分析，做好相应 工作。例如从 表2 - 1 - 3 可知，在 2 0 0 8 年中层管理人员有 3 人提升受阻，直接主 管 有1 6 人提升受阻，一般 管理人员有 1 人提升受阻。企业 通过分析可做出决 策 ， 对提 升受阻 人员应 做好以 下工作 ： 进行 一次 “ 一对 一 ” 的面谈， 就有关 升迁问 题深入 交换意 见，鼓 励他们 继续努 力工作 和学习 ，全面 提高自 身素质 ； 为他 们提供 更加宽 松的发 展空间 ， 为他 们提供 更多的培 训或深 造的机会 ；给他们 压 “ 重担 ” ，适当 扩大他 们的工作 范围 ， 让其 承担更 多更重 要的责 任 ， 在可 能的情 况下 ， 即使 不升职 也可以提 高他们 的薪资 等级等 。6 . 某汽车 集团是 一个有 2 0 年历史 的大型 固有企业 ，主要生 产轿车和 轻型汽车 。 该集 团由总经 理直接领 导 ， 下设 多个职能 部门 ， 如总经理 办公室 、 人力 资源部 、 财务 部 、 生产 管理部 、 企划 信息部 ， 另外还有 自己的投 资室、审 计室和战 略研究 所。集团 下属工厂 除了总装 厂外，还 有配套 生产厂， 如发动机 厂 、 车身厂 和变速器 厂 。 各生 产厂实行 厂长负责 制 ， 彼此 相互独立 ， 它们 除了有 自己的研 发中心 、 生产 中心和销 售中心外 ， 还有 相应的职 能机构 ，如计 划科 、 厂长 办公室 、 质量 管理科等 。 集团 赋予各生 产厂尽可 能大的生产经营自主 权，但是配套生产厂生产的产晶主 要供给总装厂使用。（ 1 ） 该集 团适合采 用哪种组 织结构模 式？请 设计其组 织结构图 ，并说 明理由 。 （ P 5 ） （ 1 0 分）（ 2 ）发动 机厂适 合采用哪 种组织结 构模式？ 请设计 其组织结 构圈， 并说明理 由 。 （ 1 0 分）答 ： （ 1 ）该 汽车集 团可以 采用事 业部制 组织结 构模式 。 （ 2 分）集团 下属有 很多分 厂，各 个分厂 实行厂 长负责 制，独 立核算 ， 分别构 成各个 独立的 利润中 心。因 此，可 以分成 四个事 业部： 总装厂 、发动机 厂、车 身厂和变 速器厂。 集团总体 组织结 构如图 2 - 1 - 5 所示 。（ 2 分）评分 标准 ： 层次 清晰 ， 上下 关系明 确 ， 结构 完整 ， 各 2 分 ， 共 6分， 画到分 厂一级 即可。（ 2 ）发 动机厂 可以采 用模拟 分权的 组织结 构模式 。 （ 2 分）发动 机厂的 组织结 构如图 2 - 1 - 6 所示 。发动 机厂的 生产经 营活动 连续性 很强 ， 根据 生产技 术特点 机器对管理 的不同 要求， 可以将 发动机 厂分为 三个组 织单位 ：研发 中心 、 生产中 心和销 售中心 ， 将他 们看成 是相对 独立的 生产经 营部门 ， 赋予 其尽可 能大的 经营主 权 ， 拥有 自己的 职能机 构 ， 使每 一单位 负有 “ 模拟性 ” 的盈 亏责任 ， 实现 “ 模拟 ” 的独 立经营 、 独立 核算 ， 以此 调动各个组 织单位 的生产 积极性 。 （ 2 分）总装厂 车身厂投资室变速器厂企划信息部生产管理部财务部人力资源部战略研究室审计室集团总经理发动机厂总经理办公室轿车轻型汽车轿车发动机轻型汽车发动机轿车车身轻型汽车车身轿车变速器轻型汽车变速器计划科轿车研发组总工程师室设备动力科零部件生产车间发动机组装车间市场调研部销售业务组售后服务组研发中心 销售中心生产中心厂长办公室质量管理科厂 长轻型轿车研发组评分 标准 ： 层次 清晰 ， 上下 关系明 确 ， 结构 完整 ， 各 2 分 ， 共 6分。7 . W 公司 是一家 民营房 地产企 业， 1 9 9 6 年总 经理贾 先生创 建 W公司 的时候仅 有数百万 元的资金 和十几 名员工 ， 并设 立了财务 、 项目开发 、 工程 管理和行 政人事 4 个部 门 ， 其中 财务部负 责人刘女 士是贾总的 亲戚 ， 仅持 有初级会 计上岗证 书 。 负责 项目开发 的江先生 是贾总多年 的好友， 初中毕业 ，曾经当 过一家 餐馆的老 板。由于 近几年房 地产行业 发展迅速 ， W 公司 的规模迅 速扩大 ， 职能部门 由过去原 有的 4 个部 门变成项 目开发、 市场策划 、工程 管理 、 质量控 制 、 技术 设计 、 财务 、 人力 资源 、 物业 和行政 9 个部 门 。 人员 也由过 去的十几 个人发展 到现在的 5 0 0 多人 。 人员 增加 ， 诸多 的管理问题也 频频出现 。 例如 ， 虽然 公司提出 了明确的 战略规划 ， 但总 是不能落实 ， 要总 也发现 ， 追究 责任时候 ， 好像 大家都有 责任 ， 每次 大家都一起 进行自我 批评后 ， 下次 的规划依 旧不能落 实 ， 问题 到底出现 在哪里昵 ？让他颇 为郁闷的 还有，各 部门的 管理人员 都经常各 自为政 ， 意见不 一 ， 相互 扯皮 。 此外 ， W 公司 在创业初 期没有任 何考评指 标和标准 ， 完全 依靠家庭 成员的自 觉性 ， 后来 虽然组建 了人力资 源部 ， 但也仅仅 实行了直 接主管考 评法 ， 对各 级员工进 行主观性 考评 ， 导致 员工的抱 怨越来越 多。目前 ， W 公司 手中仍然 有约 1 2 0 万平 方米的待 开发土地 ， 让贾 总犯难 的是，别 人愁的是 “ 无米 下锅 ” ，而 他现在愁 的是 “ 怎么 下锅 ” ，企业 目前已经 让他忙得 焦头烂额 ， 深感 力不从心 。 请您 根据本案 例回答以 下问题：（ 1 ） 该公 司在企业 人力资源 管理方面 目前存 在哪些问 题？ （ P 2 4 ） （ 1 0 分）（ 2 ） 请 根 据该 公 司 存 在 的 主 要问 题 ， 提 出 具 体的 解 决 方 案 。（ P 2 3 0 2 3 3） （ 1 0 分）答 ： （ 1 ）该 公司主 要存在 的问题 如下 ： （ P 2 4 ）1 ）公司 组织内 部的横向 管理十分 薄弱，每 个部门 各自为政 ，相互之间 互相协 调困难， 遇到交叉 性问题， 就都 “ 矛盾上 交 ” ，直接 反映到 总经理 ，使贾 总越来 越感到 力不从 心 。 （ 2 分）2 ） 公司 各个部 门的职 责不清 ， 导致 出现问 题无法 追究相 应责任 ，制定 的战略 规划也 不能贯 彻执行 。 （ 2 分）3 ）公司 原有管 理人员的 素质不符 合公司的 发展要 求，但由 于是亲戚 和朋友 关系， 给管理 层人员 的调整 和撤换 带来了 困难 。 （ 2 分）4 ）导致 公司出 现 “ 有米无 法下锅 ” 的困境 ，其根 本原因在 于：公司 没有对 人力资 源管理 工作给 予足够 的重视 ， 没有 根据公 司总体 发展战 略的要 求 ， 对公 司人力 资源做 出全面 的规划 ， 没有 对现有 人员的素质 和构成 及时地 进行分 析、预 测和调 整 。 （ 2 分）5 ）缺乏 合理的 绩效考核 体系，公 司人力资 源部门 单纯依靠 上级考评 来对所 有员工 进行绩 效考核 ， 不能 达到择 优淘汰 的目的 。 （ 2 分 ）（ 2 ）具 体的对 策（ P 2 3 0 2 3 3 ）1 ）对公 司的组 织结构进 行必要的 调整，根 据业务 范围和职 能的同类 性和关 联性 ， 将公 司原有 职能部 门划分 为若干 职能中 心 ， 如财 务中心 、 人力 资源中 心 、 企管 中心和 技术中 心等 ， 每个 中心由 一名副 总经理 负责分 管 ， 适度 归并职 能部门 ， 压缩 决策层 的管理 幅度 ， 缓解 总经理 的压力 。 （ 2 分）2 ） 建立 健全人 力资源 管理的 各项基 础工作 ， 通过 工作岗 位分析 ，撰写 部门和 岗位工 作说明 书 。 在定 编定岗 定员定 额的基 础上 ， 明确 各部门 的职责 范围和 业务分 工 ， 界定 各个部 门之间 的协作 关系 。 （ 2 分 ）3 ）在完 善公司 总体发展 战略规划 的基础上 ，制定 公司的人 力资源规 划 ， 对现 在人员 的素质 结构进 行分析 ， 对未 来所需 人员进 行预测 ，制定 出人员 引进 、 替换 、 培养 的计划 ， 通过 有效的 规划来 降低人 力成本 。 （ 2 分）4 ）设计 合理的 绩效考核 体系。根 据现有的 管理水 平，采用 更加科学 合理的 绩效考 核与激 励员工 的管理 模式 ， 充分 发挥绩 效管理 的基础性 作用 。 （ 2 分）5 ）在上 述各种 工作健全 完善的基 础上，通 过公司 内、外部 招聘等多 种渠道 ， 采用 多种方 法选拔 和培养 一批专 门人才 ， 逐步 替代不 合格的 中高层 业务主 管 ， 从而 逐步建 立起一 支具有 竞争优 势的高 素质的员工 队伍 。 （ 2 分）补充 综合试题1 . 某民营企 业是从一个仅有几 十名员工的小作 坊式机电企业发展起 来的 ， 目前 己拥有 3 0 0 0 多名 员工 ， 每销 售额达几 千万元 ， 其组织结构 属于比 较典型的 直线职能 制形式。 随着本 行业的 技术更 新和竞争 的加剧 ， 高层 领导者开 始意识到 ， 企业 必须向产 品多元化 方向发展。其 中一个 重要的 决策是转 产与原生 产工艺较 为接近 、市场前 景较好的 电信产 品。恰逢 某固有电 子设备 厂濒临 倒闭，于 是他们并 购了该厂 ，在对 其进行技 术和设备 改造的基 础上， 组建了电 信 产品事业部 。然而，企 业在转型过程中的 各种人力资源管 理问题日益显现出来。除 了需要 进行组织 结 构的调 整之外 ，还需要 加强企业 人力资源管理的 基础工 作，调整 不合理的 人员结构 ，裁减 一批 冗余员 工，从根本 上改变企 业人力资 源管理落 后的局 面。请回 答以下问 题 :( 1 ) 与企 业原来的 直线职能 制相比 ， 新的 电信产品 事业部的 组织结构 形式具有 哪些优点 和 缺点 ?( 2 ) 在组织 结构设 计合理、 科学化的 基础上， 企业应 当采取哪 些措施 加强基础 工作，使 人力 资源 管理步入 正确轨道 ?答 : ( 1 ) 事业 部的组 织结构 形式的 优缺点 如下 :1 ） 优点 :2 ） 权力下 放，有 利于最高 管理层摆 脱日常行 政事务 ，集中精力于外部环境的 研究，制定长 远的、全局性的发 展战略规划。 事业 部主管 能自主 处理日 常工作 ， 有助 于加强 责任感 ， 发挥 经营管 理的主 动性和 创造性 ，提高 企业经 营的适 应能力 。 事业部可 集中力量从事某一 方面的经营活动 ，实现高度专业化，整 个企业 可以容纳 若干 经营特 点有很 大差别的 事业部， 形成大型联合 企业。 各事业 部经营 责任和权 限明确， 物质利益 与经营 状况紧 密挂钩 。 2 ) 缺点 : 容易 出现组 织机构 重叠 、 管理 人员膨 胀的现 象 .且各 事业部 独立性 强，考 虑问题 时 容易 忽视企 业的整 体利益 。( 2 ) 在组织 结构设 计合理、 科学化的 基础上， 企业应 当采取以 下措施 加强基 础工作 : 1 在明 确部门 的业务 分工、 职责范 围的基 础上 ，确定工 作岗位 的划分， 即定岗。 2 ) 在工作 定岗的 基础上， 核定各个岗位的 工作任 务量，提 出企业定 员标准。 3 ) 进行系 统的工 作岗位分析，编 写工作 说明书， 提出各类 岗位的用 人标准 。 的根据 企业新 的定岗 定员标 准 ， 对企 业现有 人员结 构进行 分析 ， 提出 中长期 人力资 源规 划。5 ) 按照 新的人 力资源 规划 ， 健全 完善企 业各种 人力资 源管理 的规章制 度，逐 步建立 主体， 分流 富余人 员。2 . 请对 企业人员 规划的环 境进行分 析。答 : 企业 人员规 划的环 境包括 :( 1 ) 外部 环境1 ） 经济 环境 : 经济 环境方 面的各 种变化 在宏观 上改变 着企业 员工队伍的 数量、 质量和结 构，它 对企业 人力资源 的需求影 响较大。 其影响 主要体 现在以 下几个 方面 : 经济 形势 。 当经 济处于 萧条期 时 ， 人力 资源的 获得成 本和人 工成本较 低，但 是企业受 经 济形势 的影响 ，对人力 资源的需 求减少；当经济 处于繁 荣期时， 劳动力戚 本较高， 但是企 业处于 扩张时 期，对人 力资源 的需求 量会增 加 。 企业 在进行 人员规 划时 ， 必须 考虑所 处经济社 会的宏 观经济 形势， 在整体趋 势上保证 人员规划 总体战 略的正确 性。 劳动 力市场 的供求 关系 。 劳动 力市场 上各种 人才的 供求关 系对于企 业获得 各种人 才的 成本 、难易 程度都 有较大 的影响 。2 ) 人口环 境 : 人员规 划的对 象是人， 因此人口 环境尤其 是企业 所在地区 的人口 环境，对 企 业获取 人力资 源有着重 要的影响 。人口环境因素 主要包 括社会或 本地区的 人口规模 、劳动 力 队伍的 数量、 结构和 质量等 特征。在制定人 员规划时，还要考 虑劳动力年龄因 素对人员规划的影响。因 为不同 年龄段的 员 工在收 入、生 理需要、 价值观念 、生活方式、 社会活 动等方 面存在 着一定 的差异 性 . 有着 不同的 追求 。3 ) 科技 环境 。 科学 技术对 企业人 员规划 的影响 是全方 位的 ， 它使企业对 人力资 源的需要 和供给 处于结 构性的变 化状态或 处于动态 的不平衡 状态。 例如，计 算机网络 技术的飞 速发展 ， 使得网 络招聘 等成为 现实 ； 新技 术的引 进与新 机器设 备的应 用 ， 使得 企业对 低技能 员工的 需求 量减 少，对 高技能 员工的 需求量 增加。4 ）文化 法律等 社会因素 。社会文 化反映社 会民众 的基本信 念和价值观 ，对人 力资源管 理 有间接 的影响 。例如， 不同的文 化对待劳动关系 的观点 就有所不 同。我国 东部沿海 地区受 西 方文化 的影响 较大 ， 人们 在选择 工作 、 与企 业确定 劳动关 系时 ， 可能 很痛快 地与企 业签订契 约 关系； 而在我 国西部广 大地区， 人们可能 比较喜 欢传统的较为 稳定的 终身雇 用制度 。 因此 企业在 制定人 员规划 时 ， 应慎 重考虑社会文 化环境 因素。尤 其是跨国 公司，在 国际化 与本土化 相结 合的经营战略下，人 员规划以及在人力资源管理的其他 环节都要充分考虑、 各个国 家和不 同地 区社 会文化 的差异 性。影响人 力资源 活动的法 律因素包 括 : 政府有 关的劳 动就业制 度、工时 制度 、 最低 工资标 准 、 职业 卫生 、 劳动 保护 、 安全 生产等 规定 ，以及 户籍制 度 、 住房 制度 、 社会 保障制 度等 ， 因为 这些制 度 、 政策 、规定 会影响 到人力 资源管 理工作 的全过 程 ， 当然 也会影 响到企 业的人员规 划。( 2 ) 内部 环境1 ）企业 的行业 特征。企 业所处的 行业特征 在很大 程度上决 定着企业的 管理模 式，也影 响 着人力 资源管 理工作。 企业的行 业属性不同，其 产品组 合结构、 生产的自 动化程度 、产品 的销 售方式 等内容也不 同 ， 则企 业对所 需要的 人力资 源数量 和质量 的要求 也不同 。 比如 ，对于 传统 的生 产性企 业而言 ， 生产 技术和 手段都 比较规 范和程 序化 ，人员招 聘来源 大都以熟 练掌握技 术 的工人 为主； 而对于现 代的高科技企 业来说 ，则需 要技术 创新型 的技术 开发人 员。2 ) 企业 的发展 战略 。 企业 在确定 发展战 略目标 时 ， 就要 制定相 应的措施 来保证 企业发展 目标的 实现。 比如企业 生产规模 的扩大、 产品结构 的调整 或升级、 采用新生 产工艺等 ，会造 成 企业人 力资源 结构的 调整 。 因此 ， 在制 定企业 人员规 划时要 着重考 虑企业 的发展 战略 ，以保 证 企业 人力资 源符合 企业战 略目标 的要求 。3 ) 企业 文化。 企业文 化对企 业的发 展有着 重要的 影响， 好的 、 适合的企 业文化 能加强企 业 的凝聚 力，增 强员工的 进取精神 ，稳定企业的员 工队伍 ，企业面 临的人力 资源方面 的不确 定性 因素就 会少一些， 有利于 人员规 划的制 定。4 ) 企业 人力资 源管理 系统 。 企业 人力资 源管理 系统既 包括企 业拥有的人 力资源 的数量、 质量和 结构等 特征，也 包括人力 资源战略 、培训制 度、薪 酬激励制 度、员工 职业生涯 规划等 功能 模块， 这些都对人 员规划 有着重 要的影 响。3 . 北山医 药集团 是一家民 营企业， 从 1 9 9 0 年建厂 以来， 在短短的十 几年时间 里 ， 企业 囱原 来仅 有 2 0 多名 员工的小 作坊式工 厂发展成为一个拥有 3 0 0 0 多名员工、年销 售额达十多亿的 现代化制药集团 。 然而 ， 随着 企业的发 展壮大 ， 特别 是近些年 制药行业 的竞争加 剧 ，企业面 临 的人力 资源管 理方面的 问题日益 突出。企 业的业 务在迅速地扩展 ，如企 业的产品 技术层次 在 不断地 提升， 经营开始 走向多元化，现 有的人 员已经无 法满足新 增业务对 技能方 面的要求 ，特 别是有经 验的技术 人员与管 理干部的 缺乏， 严重地影 晌了业务 的发展 。 然而，正 是在这 个时 候，却 又有几 个非常重 要的核心 员工被竞 争对手挖去， 使企业 发展蒙受 了巨大的 损失。高 层领 导开始 意识到 ，如果这个 问题不认 真地加以 解决 ， 企业 今后在更 为激烈的 市场竞争 中将会败下 阵来 。为此，企 业聘请人力资源管 理咨询专家进行 了大规模的调查研究。调 查结果 表明，该 企业 员工对 于自己 的工资与 福利待遇 较为满意；企 业的高 层次人才 多采用校 园招聘的 形式， 但招聘 人才的 条件与专 业却是由 人力资源 部根据情 况确定 的 ， 员工 的工作安 排随意性 较大 ， 专业 不对 口的 现象较为 普遍 。 此外 ， 企业 内部的调 动非常频 繁 ，升迁多 由高层 管理者仓 促任命； 而企业 的培训 多根据 现有的环 境与条件 安排 ， 不得 影晌生产 ， 因此 ， 员工 对自己的 职业发展 的满意度 不高， 不少人有 了离职 “ 跳槽 ” 的想 法。问题 : 从人 力资源管 理职能角 度来看 ， 北山 医药集团 在管理方 面的主 要症结表 现在哪些 方面 ?您认 为应该从 哪几方面 来着手解 决这些 问题 ?答 : ( 1 ) 该企 业人力 资源管 理方面 的问题 较多 ， 主要 的症结 在于缺乏有 效的人 力资源 规划。 具体 来说， 主要表 现为 :1 ） 从企 业外部 来讲 ， 企业 缺乏合 理的外 部人力 资源的 补充计 划 。2 ) 从企 业内部 来看 ， 由于 缺乏晋 升计划 、 员工 的培训 开发与 职业发展计 划，使 员工的内 部 补充渠 道不畅 ，培训开 发与职业 发展严重不足 或流于 形式。3 ) 缺乏 企业人 力资源 的合理 配置。的企 业缺乏 对人力 资源， 特别是 核心人 才的必 要的保 留计划 。( 2 ) 解决 问题的 建议如 下 :1 ）在对 企业内 外环境分 析以及人 力资源供 给与需 求预测的 基础上，制 定切实 可行的外 部 人员补 充计划 ，查明需 要补充的 空缺职位所要求 的人员 数量和类 型、招聘 的可能来 源，以 及吸 引优秀 人才的方法 。2 ) 根据 企业的 人员分 布状况 和层级 结构 ， 制定 人员的 提升政 策与规划。 将有能 力的人提 升到适 合其能 力发挥的 岗位上， 激发员工 的工作 动机， 以使组 织获得 更大效 益。3 ) 根据 “ 人一 职 ” 匹配 的原则 ， 制定 切实可 行的人 力资源 配置制度与 政策， 充分发 挥员工 的 特长 与能力 。4 ）对培 训以及 职业前景 的不满是 员工跳槽 的主要 原因，企 业需要根据 自己的 中长期发 展 整体规 划，制 定培训开 发与员工 职业生涯发展规 划。培 训的形式 除了考虑 新雇员适 应岗位 、学 习基本 技能和知识 之外 ， 还要 考虑使 员工达 到期望 的绩效 标准的 技术与 工作能 力方面的要 求， 以及有 助于未 来发展的 培训，此 外还应考 虑后备 员工填补职 位空缺 的培训 。5 ) 定期 进行员 工的态 度调查 。 了解 员工对 公司的 忠诚度 ， 对工 资 、工作、 职业发 展机会、 组 织等因 素的满 意程度， 然后通过 规划的形式，制 定应对 的措施， 以最大限 度地保留 人才， 尤其是 那些对 企业发展 至关重 要的人 才。4 . 某公 司人力资 源供给情 况的马尔 可夫分 析见表 1 - 2， 在任 何一年里 ，平均 8 0 % 的高 层领 导人 仍在本企 业任职， 而有 2 0 %的人 退出 。同样 ， 在任 何一年里 ， 大约 有 6 5 %的会 计员留在 原 工作 岗位 ， 1 5 %的会计员 被提升 为高级会 计师， 2 0 %的会计 员离职 。一般用 这些历史 数据来代 表每一 种工作 人员变动 的概率， 就可以推 测出未 来的人员 变动 ( 即供给 量 ) 情况。 将规划 初期 每一种 工作的 人员数量 与每一种 工作人员 的变动 楠率相乘 ，然后纵 向相加， 即可得 出企业内 部 未来的劳动 力的净供 给量，见 表 1 - 3。表 1 - 2 某公 司人力资 源供给情 况的马尔 可夫分 析A 人员 调动分 概率g j s y 离职高层 领导人( g ) o . 8 0 O . 2 0基层 领导人( j ) O . 1 0 O . 7 0 O . 2 0高级 会计师( s ) O . 5 0 0 . 8 0 0 . 0 5 O . 1 0会计 员 ( y ) 0 . 1 5 O . 6 5 O . 2 0表 1 - 3 企业 内部未来 的劳动力 的净供给 量 ( 单位 : 人 )B 初期 人 员 g j s y 离职高层 领导人 ( g ) 4 0 3 2基层 领导人 ( j ) 8 0 8高级 会计师 ( s ) 1 2 0 9 6 6会计 员( y ) 1 6 0 2 4 1 0 4预计 的人员 供给 4 0 6 2 1 2 0 1 1 0根据 表 1 - 3 所示 ， 如果 下一年与 上一年相 同 ， 可以 预计出下 一年将 有 同 样 数 目 的 高 层领 导 人 ( 4 0 人 ) 以 及 同 样 数 目 的 高 级会 计 师( 1 2 0 人 ) ， 这说 明高层领 导人和高 级会计师 两个层 次的 人员 数量可以保 持原来的 数量 。 请利 用马尔可 夫分析法 将离职计 算的值 填写在相应位置 。如 基层的 领导人 将减少 1 8 人，会 计员将 减少 5 0 人。这 些人员变动说明下 一年这两层人员的供 给量为多少人 ? 并将得数写入相应 位置。答 : 这些 人员变 动说明 下一年 这两层 人员的 供给量 为 6 8 人 ， 见 表1 - 4 。 表 1 - 4 企业 内部未 来的劳 动力的 净供给 量 ( 单位 : 人 )B 初期 人员 g j s y 离职高层 领导人 ( g ) 4 0 3 2 8基层 领导人 ( j ) 8 0 8 5 6 1 6高级 会计师 ( s ) 1 2 0 9 6 6 1 2会计 员 ( y ) 1 6 0 2 4 1 0 4 3 2预计 的人员 供给 4 0 6 2 1 2 0 1 1 0 6 85 . 请分 析企业战 略与组织 结构的关 系。 ( p 9、 P 1 0 )答 : 企业 战略与 组织结 构的关 系如下 :( 1 ) 组织结 构的功 能在于分 工和协调 ，是保证 战略实 施的必要 手段。通 过组织 结构，企 业 的目标 和战略 转化成一 定的体系 或制度，融合进 企业的 日常生产 经营活动 中，发挥 指导和 协调 的作用 ，以保证企 业战略 的完成 。企业 选择一 种新的 战略以 后 ， 现行 结构因 不能立 即适应 新的战 略而未发 生变化 ，直到行 政 管理出 现问题 ，企业效 益下降， 企业才将改变组 织结构 纳入议事 日程。组 织结构改 变以后 ，保 证了战 略的实施， 企业的 获利能 力大幅 度提高 。由此 可见组 织结构 服从战 略。( 2 ) 有关企 业发展 阶段的研 究可以从 另一个角 度进一 步说明战 略与组织 结构的 关系。企 业发展 到一定 阶段，其 规模、产 品和市场 都发生了 变化。 这时，企 业应采用 合适的组 织发展 战 略，对 组织结 构作出 相应的 调整。 主要战 略有以 下几点 :1 ) 增大 数量战 略 。 在行 业处于 发展阶 段 ， 只需 采用简 单的结 构或形式 。2 ) 扩大 地区战 略 。 随着 行业进 一步发 展 ， 要求 企业将 产品或 服务扩展到 其他地 区。为了 协调这 些产品 和服务， 以便形成 标准化和 专业化 ，企业 组织要 求建立 职能部 门结构 。3 ) 纵向 整合战 略 。 在行 业增长 阶段后 期 ， 竞争 更加激 烈 ， 为了 减少竞争 的压力 ，企业会 采 取纵向 整合战 略。此时 ，企业组 织应选择事业部 制结构 。 的多种 经营战 略。在行 业进入成 熟期，企 业往往 选择多种 经营战 略，这时 企业应根 据规模 和市场 的具体 情况，分 别采用矩 阵结构 和经营 单位结 构。6 . 组织如 何实施 结构变革 的征兆和 变革的方 式是什 么 ? 如何排 除组织 结构变革 的阻力 ? ( P 1 2、 P 1 3 )答 : ( 1 ) 企业组 织结构 变革的征 兆组织结 构变革需 要较长 的时间才能见 效，企 业领导者 必须善 于抓住 组织结构 需要变革 的征兆及 时进行 改革。 变革的 征兆主 要有以 下几点 : 1 企业 经营业 绩下降 ，例如市场占 有率缩 小、产品 质量下降 、成本增 加、顾 客意见增 多及缺 少新产 品、新 战略等 。2 ) 组织 结构本 身病症 的显露 ， 例如 决策迟 缓 、 指挥 不灵 、 信息 不畅、 机构雕 肿、管 理跨度 过 大 、 “ 扯皮 ” 增多 、人事 纠纷增 加等。3 ) 员工 士气低 落 ， 不满 情绪增 加 ， 合理 化建议 减少 ， 员工 的旷工率、 病假率 、离职 率增高 等。 ( 2 ) 企业 组织结 构变革 的方式1 ）改良 式变革 。即日常 的小改小 革，修修 补补。 例如局部 改变某个科 室的职 能，新设 一个 职位等 ，这是 企业中常 用的方式 。这种方式 符合企 业的实 际需要 . 局部 变革阻 力较小 。2 ) 爆破式变 革。短期内完成组 织结构的重大的 以致根本性的变革 。 如两 家企业 合并 . 从 职能 制结构 改为事 业部制 结构等 。 这种 方式常因考 虑不周 ，造成员 工丧失安 全感、阻 力增大 等 后果， 因此必 须十分 谨慎地 使用。3 ) 计划 式变革 。 对改 革方案 经过系 统研究 后制定 全面规 划 ， 然后有计划 、分阶 段地实施 ， 例如企 业组织 结构的整 合。这种 方式比较理想 ， 现代 组织设 计理论 主张尽 量采用 这种方 式 。 ( 3 ) 排除 组织结 构变革的阻力组织 结构变革常招致各方面的抵制和反 对。表现为生产经营 情况恶 化 ， 工作 效率下 降 ， 要求 调职与 离职的 人数增 加 ， 发生 争吵与敌 对行为 ，提出各 种似 是而非 的反对 变革的理 由等。人 们反对变革的 根本原 因是由于 改革冲击 到他们已 习惯了 的工 作方法 和已有的业 务知识 和技能 ， 使他 们失去 工作安 全感 ； 一部 分领导 与员工 有因循守 旧的思 想， 不了解 组织变 革是企 业发展 的必然 趋势。为保 证变革 顺利进 行，应 事先研 究并采 取如下 相应措 施 :1 ) 让员 工参加 组织变 革的调 查 、 诊断 和计划 ， 使他 们充分 认识变革的 必要性 和变革 的责任 。2 ) 大力 推行与 组织变 革相适 应的人 员培训 计划 ， 使员 工掌握 新的业务 知识和 技能 . 适应 变革后 的工作 岗位。3 ) 大胆 起用年 富力强 和具有 开拓创 新精神 的人才 ， 从组 织方面 减少变 革的阻 力。7 . 请叙 述企业组 织结构的 整合有哪 些基本 内容。 ( P 1 3 )答 : 组织结 构的整 合是企业 最常用的 组织结构 变革方 式，是一 种计划 式变革 。其基 本内容 如下 :( 1 ) 企业结 构整合 的依据。 按照整分 合原理， 在总体 目标指导 下进行结 构分化 ，明确各 部 门、各 层次、 各岗位的 职能，这 只是组织设计的 第一步 ；紧接着 必须对己 作的职能 分工进 行有效的 整合 . 这样才能使整个组织 结构处于内部协调的状态，保证企 业总体目标的实现。企 业结构 整合便 是组织 设计中的 第二步工 作。结构 整合主 要在于解决 结构分 化时出现 的分散倾 向问题 和实现 相互间 的协调。 因为结构 分化使 各部门 、 各层 次 、 各岗 位 、 各职 位的职 责明确 ， 也必 然产生出 各自不 同的要 求 。 在这 种情况 下 ， 就会 出现某 种程度 的矛盾 及相互间的 重复交 叉和冲突 ， 组织成 员间还 会出现离 散现象。 这就需要通过 有效的 综合或 整合， 使企业 组织上 下畅通 、左右 协调 。( 2 ) 新建企 业的结 构整合。 在设计一 个新建企 业的组 织时，结 构整合主 要按规 定的标准 对 分解后 的各部 门、各层 次、各岗 位和各职位之间 的关系 进行修正 和确认， 排除那些 相互重 复和 冲突的 职责、任务 ， 改变 那些不 符合组 织总目 标的局 部要求 。 这一 工作可 以通过 建立结构 分析 图表来 进行。 由于这是 在企业组 织结构实 际起作 用之前进行 的 ， 因此 ， 难免 带有理 想化的 色 彩 。 这个 整合的 结果是 否合理 ，还需 经过实 践的检 验。( 3 ) 现有企 业的结 构整合。 在对现有 企业进行 组织结 构的重新 设计和整 合时， 应该首先 对 原有结 构分解 的合理性 进行分析 ，检查其是否存 在不协 调的问题 。通常， 企业组织 结构内 部的 不协调 会从以下几 方面表 现出来 :1 ）各 部门间 经常出 现冲突 。2 ) 存在 过多的 委员会 。 建立 委员会 本来是 整合的 表现 ， 是用 来解决部门 间协调 问题的， 如 果这种 委员会 过多，说 明结构分 解未能最大限度 地分清 各部门、 各职位的 职责。 3 ) 高层管 理部门 屡屡充当 下属部门 相互冲 突时的裁 判和调解 者。 的组织 结构本 身失去了 相互协调的机 能，全 靠某个有 特殊地位 的人或权 威来协 调。 如果上 述现象不是 十分明 显或不 很严重 ，整合 可以在 原有结 构分解 的基础 上进行 ，或对原 有结构 分解仅 作局部调 整，重点 放在协调 措施的 改进上； 如果上述 现象非 常严重， 则应首先 按 结构分 解的基 本原则和 要求重新进行 结构分 解，在 此基础 上再作 整合。( 4 ) 企业 结构整