中建五局方圆图内培PPT课件.ppt

以“方圆图”为纲提升项目生产力,目录,一、图形解说,项目成本管理方圆图,二、四个理念,对外的“圆”：对外开源管理应该圆”讲求思考周密、思路开阔、方法多样。“圆”得有理。“圆”讲能动性、协调性。,“外圆内方”的管理理念,“圆”，即“圆通”，代表周密与灵活；“方”，即“方正”，代表稳健与严谨；,对内的“方”：对内节流管理应该“方”管理严明、策划实际、措施到位。“方”得有据。“方”讲标准化、规则至上、底线制约。,天圆,地方,外圆,内方,既要运营管控游刃有余、从心所欲，又须遵纪守法不逾矩,项目现场和市场的双赢体现项目和企业的生产力最大化,结算效益,安全,工期,环保,质量,促使生产要素的优化配置,现场管理,市场管理,只有实现项目资源最科学合理的配置，才能全面实现项目现场管理目标，进而实现市场目标。,支撑点“位置准确”,工期,安全,环保,质量,成本的全过程与全方位管理,市场营销,现场过程管控,结算收款,全过程：,全方位：,项目承接,结算收款,工期管理,经营,过程,结算,安全,环保,质量,工期,以项目成本管理为主线,质量管理,环保管理,安全管理,“方圆图”体现项目法施工的核心观点,两制建设,1、完善“项目经理责任制”，解决好项目经理与企业法人之间、项目层次与企业层次之间的职责和责任关系。2、完善“项目成本核算制”，切实把企业的成本核算工作重心落到工程项目上。,两层关系,项目层面,企业层面,项目实施主体和成本中心,项目管控主体和利润中心,强调：集权有道、分权有章、授权有序和用权有度,三、四个工具,用“方圆图”实施价本分离,结算效益,用“方圆图”划分三个效益,经营效益,取决于竞争环境、营销质量和项目战略意义。,管理效益,取决于企业管理水平和项目管理者的实施能力。,结算效益,取决于企业技术与商务管理水平、现场各项管理目标实现的支撑作用以及市场机会。,营销人员,项目管理人员,有关技术与商务人员,营销责任状,目标责任书,结算责任状,结算效益,经营效益,结算效益,管理效益,用“方圆图”强化四大支撑的成本属性,结算效益,以质量为本,以工期为纲,以安全为重,以环保为要,用“方圆图”控制成本五类费用,公司,项目经理部,项目各岗位,人工费,项目经理责任制,管理目标责任书,结算效益,责任,目标,实际,人工,机械,材料,周材,现场经费,岗位成本责任制,岗位目标责任书,机械费,材料费,周材费,现场经费,四、四种方法,结算效益,分供方选择招标制,合同交底策划制,项目经理责任制,三大纪律,合同洽谈,八项注意,价本分离,商务策划,供方管理,过程管控,签证索赔,结算收款,奖罚兑现,分供方选择招标制,合同交底策划制,项目经理责任制,三大纪律,实施要点,管控制度,1、价本分离准确到位2、各项管理目标科学3、考核与奖罚兑现及时,1、价本分离必讨论审批2、禁止项目经理承包3、制度考核奖罚定时间,1、两级合同交底2、四个标准策划3、确保针对性与及时性,1、出台示范文本2、公司必须指导审批3、制度规定提交时限,1、大宗材料集中采购2、发挥集团财务支付优势3、劳务管理“五同原则”,1、制度划分采购权限2、资金集中管理3、落实效能监察,合同洽谈,价本分离,商务策划,供方管理,过程管控,签证索赔,结算收款,奖罚兑现,结算效益,现场策划,施工策划,商务策划,平面布置,资金策划,CI策划,临建配置,施工方案,进度计划,人员配置,设备配置,分包方案,招标计划,成本策划,开源策划,风险防范,收支计划,现金余缺应对预案,坚持项目生产“四项基本制度”,3,结算效益,结果考评制,过程管控制,组织策划制,项目经理责任制,1,费用划分开：“分”要合理，“分”是基础。,2,资金分级算：“算”要精细，“算”是关键。,3,收支两条线：“线”要清晰，“线”是保障。,五、公司层面应用,三大责任制：营销经理责任制、项目经理责任制、结算责任制,！责任书科学、合理、针对性、可操作性。即“跳一跳，够得着；有兑现，能执行”。,！赏罚严明。“赏贵信，罚贵必”。及时兑现。“赏不逾日，罚不逾时”。,！不论盈亏，都须考核。建立项目经理业绩档案。,！责任人发生变更时，必须对前任的工作作阶段性结论，对新责任人或主体另签责任状。,2019/12/16,23,可编辑,问题：不测算、简单经验测算、经济与技术脱节、测算与实际情况出入过大。危害：决策错误、责任难下、项目困难、员工无望、恶性循环,！重视标前成本测算，作为合同评审的依据，作为基础经济档案管理资料，局检查的必查项，竣工后认真考核总结，分析形成公司成本指标数据库。,！局统计分析各公司、项目承接预期利润率、责任上缴指标，对差别大的公司相关领导进行处罚。项目竣工结算后对项目经理进行考核。,标前成本测算注意事项,！工程特点、难点分析，要有针对性（高层、多层、单栋、群体、地下室、裙楼；地质、地区、市场）。,！标前成本测算是报价参考，是一个找平衡的前提，不过分强调成本价，决策分析考虑两方面：一是市场和对手，一是能否找到二、三次经营点。,！进度要求、资源组织方式、主要施工方案选择、现场平面布置、机械设备选型及进出场时间、管理力量配备计划。,基本原则：是上对下，是下达责任；不是洽商合同，但要沟通和指导。,！责任上交重在价本分离。（严肃性、合理性并存）严肃性是指下达责任成本是企业对项目管理的基本管理手段，不容不签或延签，也不能随意签。合理性是指标前成本测算要科学合理，价本分离结论有理有据，责任指标通过努力能够实现。,！公司必须进行交底，与项目进行沟通。对属低价中标的，公司对二、三资经营创效点的指导有不可推卸的责任。,对策划管理的注意事项,！公司主导、牵头、审批，项目具体编制。其中对公司主导和审批职责需强调：公司分管领导和部门一定要集中有经验、具备较高水平的进行讨论、指导，提出有针对性、实用的建议，不仅仅是签字批准流程的过场。,！策划是对现场管理行为谋划，特别是对资源组织的计划，强调必须具有及时性。同时保证预计措施能责任到人头。,！策划必须体现技术与经济相结合。须进行方案优选对比和技术经济比较。,结算效益,业主沟通对接,商务报价,投标文件编制,技术方案,竞争对手了解,现场策划,施工策划,商务策划,平面布置,资金策划,CI策划,资信资格,临建配置,责任人、目标、时限、奖罚标准,项目营销策划,项目管理策划,施工方案,进度计划,人员配置,设备配置,分包方案,结算策划,招标计划,成本策划,开源策划,风险防范,收支计划,现金余缺应对预案,法人管项目的要求，股份公司的要求，必须推进。,！根据物资属性，地域特点分层级集中，有局层面、公司层面、分公司层面、地区层面几类。,是发挥集团优势，在保证质量的前提下降低成本的必由之路。,！逐步建立、健全集团和区域层面的网上采购信息平台。逐步从主要材料到多种材料的集中。向联合大业主旗下同行的“团购”探索各类材料集中采购。,劳务分包采购管理将是影响一个公司成败的关键,！劳务资源的组织管理能力左右项目履约和成本控制能力。是施工企业的核心竞争力的重要组成部分。,！招议标和结算支付的公平环境。施工组织一定要把劳务队的成本、工期、工序安排的合理性纳进来，有效提升现场管理对劳务作业层的服务能力。对劳务管理绝不讲“交易”，但一定要讲“情义”。对劳务分级管理要有制度性的激励措施。,！一定要建立健全劳务储备性考察机制，培育本公司、本地区、本专业的战略合作劳务资源。,法人管项目的基本方法和体现,！我们的风险抵押还不具有对称性，所以必须强化考核管理。,！公司或分公司至少每季度覆盖在建项目一次。,！经济线必须讲事前防范，不能讲事后总结。必须通过过程考核及时发现问题或二、三次经营的线索，及时改进和改正管理方法，实现目标。公司的考核必须做到“建议有效”。,！项目需要及时兑现。考核兑现是公司的职责，所以不论项目盈亏都要履行考核兑现职责。,！对团队落实结算责任制，对个人落实岗位责任制。,！保证人员到位。,！对内按月，对外及时。对内授权管控，对外灵活创效。,！定期清理、分级管控、重点联点、难点专攻。,六、项目层面应用,1,外圆灵活，各有特点，以创效论英雄。,2,必须以技术优化为基础，用商务方法来体现,3,低成本，高品质。做不好“别人的事”就难做好“自己的事”。,4,强调签证索赔有效性。随心所欲不逾矩。,！量、价控制管重点，目前应该重在量。方案定方向。,！关键管控进出场验收。现场重在不浪费（系统工程）。,！限额领料的前提是：工长算量、分包参与验收领用,！材料节余不能笼统看。如钢材管不住料表就管不住全部,人工费控制目标两个字：防超,！有效利用公司层面劳务储备性考察机制、战略合作劳务资源及招议标制度。防止进场急、考察虚、招标假而存隐患。,！讲信用，按时结支，讲情商管理。,！现场技术准备、工序搭接优化、减少劳务返工和窝工，提高工效，让劳务有钱挣，老板少成本。,！勤与一线工人沟通，了解行市，搞清成本，控制反索赔。,机械费的控制把握两个要素：数量、时间,！数量由策划和技术方案确定，故应配套经济比较。,！时间由工期定。故我们提“项目管理以工期管理为纲”,项目体量越来越大，现场经费的绝对值越来高。,！充分发挥人员能动性和潜力，适紧配置机构人员。,！强化固定成本概念，树立工期为纲管理意识。,！科学安排现场平面布置，进行CI策划。,周材费的控制的直接影响因素有两个：工期、最大进场量,！工期和最大进场量均由策划和技术方案确定，故应配套经济比较。同时落实“以工期管理为纲”的理念。,！自购与分包合劳务的选择视管理水平各有利弊得失。包括管理人员现场管理基本技能的培养在内。,七、结束语,法人管项目结构图项目管理规范和手册要求,1,结算效益,法人管控,项目实施,合同洽谈投标测算,合同交底,责任成本,项目策划,资源组织,最终兑现,最终考核,竣工管理分析,过程成本分析,过程考核兑现,结算,项目目