简简单单管理经理成功管理手册.doc

简简单单管理经理成功管理手册目 录管理的桃花源序 (1)1 详读此书，获益匪浅(3)2 首先必须要有总经理的架式(10)3 千万别纵容表现不佳的人(12)4 对于一些尚有转达圜余地的决策应尽速提出.(14)5 千万不要妄想在短时间内解决所有的问题.(16)6 不要把时间精力花费在鸡毛蒜皮的小事上.(19)7 任何重大的计划在实施前，都必须要有充裕的时间去详细规划.(22)8 首先必需要求有“效果”，然后再要求有“效率”(25)9选出真正的人才，然后好好地栽培他们.(27)10人事的决策千万别拖(29)11重点管理(31)12先紧后松，先严后宽(33)13速战速决(35)14没有一个人的工作绩效能永远保持在100%于不坠.(37)15总经理五大守则(39)16有效的计划与控制必须落实在基层负责单位与个人身上(41)17不要只看数目充斥的财务报表(43)18存货与应收帐款应针对重点加以管理(45)19依据各项计划的获利能力，排定你的时间与计划的优先次序.(47)20良好的管理应做到大公无私(49)21管理阶层的责任就是为员工创造一个良好的环境.(51)22好好规划你的作业环境(54)23只有时间才是你真正的对手(56)24宁愿多花点时间去详细规划.(58)25寻找最适合的方案.(59)26企业经营如逆水行舟，不进则退(61)27公司绩效的好坏与作业环境关系极大(63)28好好把握时光(65)29制订周详而可靠的计划.(67)30最好的管理是能预测事情的发展，并作出必要的应变措施(69)31良好的管理就好像吃维他命一样，不可中断(71)32要学习如何克服弱点(73)33尽管走到打击手的位置去挥棒！.(75)34千万别对自己的绩效感到满意.(77)35公司容许犯些小错.(79)36要奋力投入，别只当个旁观者.(81)37只有不断的成长才能增加公司的投资报酬率(83)38应该有充分的时间去执行你自己的工作(85)39解决问题要追根究底并对症下药(86)40一件事情完成后，再做下一件(88)41公司第一个社会责任就是赚钱.(90)42要不断加强你的权威.(92)43你的权威不是你主管所赋予的.(93)44数字不可能绝对正确.(95)45不要虚耗宝贵的时间去防范一些小错误.(97)46事情很难完美无缺.(99)47千万别给人一种野心勃勃的印象.(101)48一个有决策意愿与能力的人往往会胜过其他人.(103)49成功的主管必须是一位无所不能的专家(105)50良好的计划要具备多种措施，同时实施(107)51公司要想生存，必须依赖订单的增加而不是每笔订单中数量的增加(109)52分析资料与报告一定要让大家都看得懂.(111)53决策人员地位愈高重要性愈大.(113)54分析与参考的资料必须具体化才能作出正确决策.(115)55生存就是意志的竞赛，谁坚持到最后谁就赢.(116)56开会并不只是恭逢其盛就好，而是.(118)57千万别因循苟且.(120)58一个人如果需要更多的资料才可作决策的话，他就不会主动积极地工作.(122)59组织的层级愈多，管理的效果就会愈打折扣.(124)60别草率作决定.(126)61主管要以身作则.(128)62公司的一切作业都必须由相关人员签署才可(130)63数字代表一切.(132)64新官上任三把火好好地利用它.(134)65不要涉入属下私人的生活.(137)66良好的管理的两个步骤.(139)67决策的错误，大部分是由于未能掌握时效.(141)68公司只有两个问题.(143)69经常检讨各个计划的先后次序是否恰当.(144)70后语(145)管理的桃花源序如今是“管理的时代”。任何企业无不致力于拓展行销业务，钻研经营规划，而吸收人才与管理员工，更是决定企业兴隆盛衰的重要因素。所谓“管理”？窍门在哪里？主管们无不努力探究，但是如何掌握其中奥妙，却是众说纷纭。管理的哲学与艺术或许见仁见智，然而工作繁重的经理人，必须有一本正确有效的管理指南，这点显得益发重要。你很幸运，本书正是管理者梦寐以求的宝藏图。作者文字洗练简洁，浅显易读，没有艰涩难懂的拗口文字，不唱高调，不谈理论。全书呈现具体可行的谏言，读起来条理分明、脉络清晰，使你在不知不觉中领略到管理的个人诀窍。如果你能掌握重点并运用自如，便能在最少的时间内，获得最大的效果。如果你是位胸怀大志，力争上游的有为青年；或者你是位受过严格训练，深具专业素养的管理阶层；甚至你已是位攀上企业巅峰的总经理，想更有效地提升企业的动作效率，那么熟读本书，将对你制订规划、执行决策的正确性，有无限的裨益。本书已在企业界的高级主管及经理人之间，掀起一股阅读风潮。读过本书的多位杰出著名的企业人士，都给予本书极高的评价，都认为是管理人士不可缺的珍贵宝典。在呈现本书给你之前，我们由衷地期望你在缓缓品尝、细细咀嚼这顿管理大餐之后，能发现一片属于你的管理“桃花源”。再一次正式地告诉你，充分活用本书，使它成为你管理战场上无坚不摧的利器，助你攀上事业的另一高峰。1、 详读此书，获益匪浅一个受过专业训练的管理人员，在逛商店书店时，可能随时拿起这本书，翻了几页，然后兀自怀疑地说：“怎么会有这么外行的人写这种专业的管理书籍，真是不知天高地厚。”话说回来，不该写这种“浅显易懂”的管理书籍吗？管理的书籍一定要艰涩难懂吗？这种“浅显易懂、简明实用”的管理著作是否一定不登大雅之堂？还有，有些人认为一涉及“管理”二字，马上就联想到薄情寡义、唯利是图的丑陋嘴脸；有人对“他虽然没完成上级赋予的任务，但他已经尽力了。”这类话嗤之以鼻，认为企业经营是最现实不过了，毕竟它只在乎没有实际的效果，而不在乎人员是否尽力。或许这些专业管理阶层的人员认为本书也是如此，但是他们错了！因为那套不知尊重人性的管理哲学，早在50年代就已经没落了。我再次强调，本书中每个章节、每个句子都在在显示出对人尊重，特别是对那些胼手胝足，继往开来的管理人员致上无比的敬意。另外，落伍的主管都感觉“管理”就是向属下找碴，吹毛求疵、唠唠叨叨，因此老是对属下怀有一股歉意。但是，事实是不是这样呢？我现在可以开宗明义的给“管理”下个定义：“有效的管理就是加强有形资产与领导统御的永续价值，二者同等重要绝不可偏颇。”所以，领导者只要好好地领导就可以了。换言之，他只须根据基本的信条与原则去贯彻、实践。千万别以为领导统御是一件十分困难的事。事实上，除了少数例外，一般人绝大多数都适合被领导，每个人也都需要一个领导者。或许有人认为每个人都渴望自由、不受拘束、不愿被管，但是那也只是在每一件事都十分顺利时；风调雨顺、国泰民安，试想真正有这个时候吗？我想只要有一点点乌云出现，每一个人都会积极地寻求庇护。换言之，就是找一个领导人物一个能告诉他们该做什么、什么时候做以及如何做的领袖。这正是大多数人不了解领导统御的真正原因，也正是大多数人认为本书“浅显易懂”而没有真正用心研读的原因。如果你是一位管理者，你认为你要给予属下什么？什么是他们所最需要的？我在此可以确定地说：他们最需要的是一个足以让他们成长并发挥所长的开放环境。要让属下得到成长，除了要了解他们、赞赏他们之外，还要对他们的错误与缺点提出和善、诚实的评鉴。许多经理人往往做不到后者，通常他们只是一味地埋怨指责属下，丝毫不替他们解决问题，因此属下也总是找尽各种可能的“解释”或“理由”来敷衍、搪塞。其次，你必须要给属下一个得以茁壮的环境来让他们成长，并从中获得成就感。当你不知如何处理失败的个案时，你或许会希望自己给属下一个光明的希望，以点燃其信心迎接挑战。但是你该如何做呢？怎么样才能使公司每个人都能受到你的感召？在你公司关门大吉或遣散他们前，有多少失败与错误可让你蹉跎？你有没有想过？当公司面临困境时，你如何对待你的员工？还会尊重他们的兴趣与意愿吗？还是让他们自生自灭或另谋高就？你是否诚实地面对他们？甚至可说是诚实地面对你自己？这时候，绝对需要真诚，但是很遗憾，事实上大多数的经理人都没法做到这点，结果维持今天公司上下间的依赖竟是一些合约、保证书之类的表格，甚或各种谋略和互相猜疑的诡计，而不是良好的管理。现在我再阐述“管理”的定义：所谓良好及有效的管理，就是要巨细靡遗地陈述出团体中的每个人，应该做什么事以及什么时候应该做好，但是千万别限制他们应该如何做，以免流于专断及扼杀属下的才能。如果你做不到这点的话，那么你必须永远辛苦地事事妥协而不懂得如何授权。换句话说，你已经把你自己从总经理的位置降级到属下的位置去了。更重要的是管理人员要注意属下是否完成上级所赋予的任务？并且准时完成而没有拖延？真的！只要注意这些即可，千万别去想监控属下如何达成他们的任务。所以也千万别以为监视属下如何做后即可获得你的“安全感”，更不要以为这是管理上下可或缺的一环。因为这样你会发觉你的时间永远不够用，也没时间去评核属下是否真正准时完成任务？这才是你这位高级主管应该管理的事。如果不这样的话，你会发现下一个找出路的就是阁下您自己。另外，还有一个可能发生的错误你不可不察，那就是一大堆的教育与训练不但对你无益，甚至还有可能是扼杀你前途的刽子手。为什么？因为如果这样，你可能会变得瞻前顾后，凡事总会设想出很多潜在的麻烦，惧怕错误的出现而显得疑惑不已。正因为如此，你的决策就会变得平淡无奇，毫无创新可言。但你或许想为你自己提出辩解：“因为我还没有搜集到所有资讯，因此自然不能作出正确决策。”但是我可以坦白地告诉你，平淡无奇、毫无创意，绝对不是有效的管理。以上所提到的这些原则与理念，都是总经理或高级主管想要有效的管理时所应该恪守的法则。也只有这样别人才会认为你有领导统御的才干，而进一步对你心悦诚服。因此，本书所揭示的重点正是针对这些总经理及有志于此职的各位所提的一些管理理念。在看本书之前，首先我们要了解，“总经理”的含义到底是什么？表面上这个头衔会因组织的不同而有许多差异。在本书中，它是指公司制造（生产、采购、维修）、工程、财务、会计、人事等等俱在其管理之下，有时候这个职称又叫做执行长、总裁、副总裁、厂长等等不一，但是无论如何，这和各部门组长不同，因为部门经理只负责某单一部门的运作，如行销部、企划部，或其他特定的部门。如何做好各专业部门的主管？坊间这类书籍汗牛充栋，本书不拟赘述，这也不是撰写本书的主要目的。但是如果一旦阁下从专业部门的主管升任“总经理”时，事情就不那么容易处理了，它不像你以前想像的那样单纯，你所需要的或许是治疗你心灵或肉体创伤的药物。如果是同一专业部门内的晋升，只是表示在同样的业务中增加其份量而已，其实工作目标仍然相同，工作原则没变，方法更是大同小异。但是一旦有天早上，你走进你那高挂“总经理”名牌的房间时，你就会发现你必须要做某些事了！而且要去实践它！但是问题来了，你要做什么呢？实践什么呢？如何去做？你的老板或董事会一定要你像其他员工一样，拿出一份亮丽的成绩单！而他们到底期望你有份什么样的成绩单呢？本书正好提供你这些答案，你不可不读。至于说如何读本书呢？方法全在你自己了。你可以“始于所发始，止于不可止”，也可以从头到尾，巨细靡遗地去读它。但是我建议各位可先浏览一下目录，找出几个引起你兴趣的题目，然后再仔细研读，这样你就可以从中汲取到你所需要的部分了。如果你找不到任何吸引你的题目时，千万就买此书，因为或许你不是这块料。如果你真能从中汲取其原则与精义，并加以实践的话，一定可以激发你封闭已久的智慧与才能，而随着愈来愈多的了解吸收，你便日渐能够驾驭你的组织。将来一旦行事与本书的原则互相抵触时，你就会发现各种问题与麻烦也会接踵而来。今天的高级主管最需要的就是利用各种管理来达成各种目标，并尽可能地避免错误，进而促进个人自我成就感的实现。最高阶层的管理人员属于那些大胆、有创意、具有智慧及无比忠诚的人们，你是其中一分子吗？且让我们试目以待吧！2首先必须要有总经理的架式 这个标题您认为对吗？没错！绝对没错！你只要去做就可以了。要做名符其实的总经理时，其关键在于周遭的人是否有此认同，必须要让他们确信你的确能力不凡，表现不俗。当你从某专业部门的经理升至总经理时，他只会言简意赅地问：“你是否真的能把你该扮演的角色给扮好？”要让他们对你坚信不移的最好方法，就是竭尽所能地让他们对你刮目相看！下列数项守则，是你必须了然于胸的。 不要只是一味地要求销售成绩，而是要获得最大的投资报酬率。 不要只是一味地减少各项成本与费用，更应该寻求如何增加股东股利、备用现金、周转率与股东权益。 不要只是一味地减少各种应收账款的数额，更应该积极地减少公司各项资产，并增加其回收速度与比率。 不要只是一味地要求各部门费用一定要在预算的额度内，而更应该积极地开发各项新产品，以增加市场占有率及销货毛利；另一方面也要借标准化与各零组件的互相代替来降低资产比率，以免公司过度虚大。 不要只是一味地要求降低采购成本，而更要紧的是如何增加税前纯利与股东权益；另外，也需要和周边厂商协议是否能延长付款期限以增加现金周转的比率。 不要只是要求提高劳动生产力，更应借由增加销售来降低产品成本与增加股利。 不要只是一味地去维护修理，而是要竭尽所能地去预防各项维修费用的浮滥，以降低资产比率与增加现金周转率。 不应该只是提高产品品质而已，更应该积极地从降低资产比率与提高销售来增加股东股利。只要你的思维与行事愈来愈像个总经理时，将来这个职位也是非你莫属，届时你准备接受更多的挑战吧！3千万别纵容表现不佳的人如果你是公司的总经理，你的责任就是完成董事会所交付给你的使命。你的老板希望你如此，你的组织内所有的成员也都希望你能够不辱使命，因为你的成功也是他们未来成功与希望的保障。而想要完成使命，不单是你的表现要出色，就是你的组织也需要一步步地提升其水准。你必须让属下了解你对他们良好绩效的期望。如果这时你贸然纵容那些表现不佳的庸才，无疑的也会降低整个组织的水准与表现。或许这是最难以贯彻实施的原则，但是如果不能壮士断腕，那么就准备收拾这个残局吧面对你属下曾经接手，却无法解决的难题。为了组织整体的绩效而采取这种不得已的措施是有些令人愉快的，不但不获谅解，否定你对和谐沟通所做的一切努力，有些人甚至不明白你为什么把组织的绩效订得如此高，完全不了解你的苦心。但是，这何足道哉！其实你的用心不必让每个人都了解，如果因此而浪费时间在尝试各种沟通与协调，以增进彼此间百分之百共识时，那么你会发现效果不大，而且也会增加一些不必要的风险。身为企业掌舵人的你，必须从自身做起以改进一切，并寻求更多的责任。而且一旦贯彻实施时，从自身做起以改进一切，并寻求更多的责任。而且贯彻实施时，你属下每个人都必须和你一样奋力向前，不允许有任何例外。你必须对“他虽然不能完成任务，但是他已经尽力了”。这类陈腔滥调嗤之鼻，因为企业经营是最现实不过了，它只在乎你有没有完成任务，而不在乎你是否尽力。换句话说，成者为王败者为寇，它只问结果，不顾手段。毕竟你的老板或董事会只看你是否帮他们增加其股东的股利，而对组织内的成员毫无兴趣。如果你让不称职的属下继续留在组织内时，你也会被别人认定是个不称职的总经理。4对于一些尚有转圜余地地决策应尽速提出明确地告示某些决策时，常会带给我们无穷的烦恼；所以我们必须学习区分这些决策，何者为尚有转圜的余地，以及何者命令下达后就必须贯彻到底绝不可变更。换句话说，每个决策在提出之前，就必须考虑到，如果实施后未能发挥出预期效果时，能否取消或转变呢？例如，整个组织的系统与结构可以加以改变，但是组织内任一职位的地位就不可任意变更。任何决策都是介于完全不可改变与可以完全改变之间。而且大多数的决策都是属于其间的灰色地带有某些可以改变或不容丝毫改变特性的共同组织。当你很快地提出那些有转圜余地的决策后，你就要谨慎地观察其结果，如果在某一期间内未能发挥预期的效果，你就必须当机立断取消或变更，绝不可拖延。而且你要让属下都知道这个决策是可以在事后改变的，因为这样你才可以获得属下百分之百的支持，如果你不能做到这点的话，那后果一定不如预期的理想。另一方面，你也要让所属的各部门主管同样地沿用这种方法，组织的进步速度与绩效是和这种方法的贯彻程度成正比。5千万不要妄想在短时间内解决所有的问题如果你同时面临许多问题时，而一次只能解决其中一项，千万不可心急，也不可躁进。有些外行或新官上任的高阶主管目空一切，同时又抱着“新官上任三把火”的心理，妄想同时解决所有的问题。你想这可能吗？如果你这么坚持已见的话，你所面对问题的范围会愈来愈大，终于有一天会超过负荷能力，最后只有宣告投降，另找出路了。选你当高级主管的原因就是公司内有许多要解决的问题，否则何必高薪聘请你？而且从处理这些问题的态度与方法就可看出你到底是外行或是称职的总经理。同时应付许多问题常常十分困难，那是因为这些问题并不是一成不变的，它们随时会有新的变数出现在主旨上，或在期限上，或在范围上，甚至在严重程度上都会经常变化。所以，千万别妄想同时解决它们。称职的主管应该学会忘掉一些所谓的“格言”，如“千万不眼高手低”及“要从大处着眼，别在细微末节处打转”，事实上，他必须既要“眼高”，也要“手高”，二者不可偏颇。这纵使是十分困难，但是必须要坚持下去，因为想要圆满地解决这些问题，就必须要付出痛苦代价。另外，不但需要你自己如此做，你的属下们也必须同样地奉行不渝。因为时间是无情的，也是我们最重要的“资产”，所以你必须把问题按照轻重加以明确且清楚地区分，同时排上时刻表，这样就可以每次只应付一个问题，而且又会在适当时间内提出最佳的解决方案。想当年美国的卡斯达将军在那场对抗苏族印地安人的战役中如果能集中火力，全力攻克那座山头的话，他就不会因兵力分散，分身乏术而钦恨疆场了。英国的尼尔逊亲王在海战中，如果不是发挥他著名的“交叉T字型战术”把全舰队的所有炮火都集中射击一艘敌舰上，俟其全毁后再集中火力，全面炮击下一艘敌舰，真不知英国的海上霸权是否就此消失？所以，把所有的问题与横逆都视为敌人，一次只倾全力对付一个“敌人”，这样，你的成功一定是指日可待的。6不要把时间精力花费在鸡毛蒜皮的小事上千万别把你有限而宝贵的时间虚掷在无所谓的小事上。身临其境为公司掌舵者，你是任重道远的，所有的时间都必须用在会影响公司整个状况的问题上特别是那些影响“企业利润”的种种问题上。在整个公司的组织中，没有人比你更了解何者重要，何者不重要了。但是这其中常有许多“盲点”，因为所有的事，外行看起来都没什么大不了的，很难区分何者亟待解决，何者不妨拖延一下，所以有时你可能是自己最大的敌人。例如，在未当总经理之前，你是行销部门的经理，当然也就是行销方面的专家了，因此不可讳言，你有可能会花费太多时间在公司行销方面的问题上，却不管它是否重要。也由于是头一回当总经理，有些人会为了避免犯错而困守在过去自认专精的领域内，无法积极地面对与处理其他方面的事情，因此这也是一些新手亟待克服的一个心理障碍。声明一点，如果这位出身行销部门的总经理现在真正面对的也是行销方面的大问题，他也要小心谨慎地提醒自己千万别涉入太深。当你把自己公司内的所有问题都列出来后，下一步就是分析与过滤，挑出真正攸关公司整体动作的重大问题来，再竭力地把它们按照轻重缓重排出解决的时刻表。当然选择的原则是尽可能以高影响度而且是属于长期性的问题为主。而决定其影响度高低的最重要指标就是，它们对公司利润的影响程度。举例来说，如果你碰到两个问题，其中一个可增加销售量，扩大市场占有率，而另外一个是能增加公司的利润（甚至有可能减少销售量，降低市场占率），这时你当然要以后者为优先了。试想，如果来年的公司利润已经确定了，又何必需要你这位总经理？公司下属主管常常把问题层层上达，把烫手的山芋扔给上级，那是因为他们害怕会砸锅，但是身为总经理的你可就不同了。你千万别像他们一样，毕竟他们还有“可以依靠”的对象，大不了在报告上写：“是否可行？呈衣批示！”但是你就不同了，现在你已经没有上级了，你的责任很简单，只须讲求你的绩效，包括公司利润、每股股利以及投资报酬率最后还是必须面对并解决问题。当然，千万不可因人情包袱或其他因素而扰乱了你坚定的信心。7任何重大的计划在实施前，都必须要有充裕的时间去详细规划除了极少数的例外，绝大多数的计划之所以会失败并不是由于计划不健全、结构不合理或好高骛远，而是缺乏详细的规划所致。不是忽略了重要的目标就是未能掌握许多资讯，行事只依推测，到头来失败是避免不了的。对于某项计划，必须把所有可预计的因素都加以考虑并且做出详细的计划后才可最后决定。为了达到这个目的，一定要有一段合理的时间来完成此详细的计划。美国前国务卿基辛格的这项作风最脍炙人口，并且广为大众所知。有一次，他的一位助理拟妥了一项计划呈请他批示，这位权倾一时的国务卿只淡淡地问了一句：“你认为这是你最好的一份计划吗？”他的助理稍微犹豫了一下，说道：“呃！我认为再略为修饰一下会更好！”基辛格二话不说，立刻把这份计划退给对方。经过二个礼拜不眠不休的作业后，这位助理又重新草拟这份计划，然后再拿给他过目。几天以后，基辛格电召这位助理到他的办公室，说道：“这真的是你最好的计划书吗？”这位助理吃了一惊，结结巴巴地说：“大概其中一、二点可以做得更好或许或许可以收集到更多的数据”。结果这位助理仓惶地离开办公室，当然腋下夹着这份报告一份任何人，甚至基辛格本人都认为无懈可击的计划报告。这位助理又不眠不休地忙了三个礼拜，有时甚至有办公室打地铺，最后，终于完成了这份计划。这位助理十分骄傲又愉快地敲门进入基辛格的办公室，递给了基辛格，同时心中免不了有点不安。“这该是你最完美的一份计划了吧？”基辛格问道。这位助理十分笃定地回答：“是的，绝对没有问题！基辛格先生！”。“很好！”基辛格又说：“应该错不了啦。我会好好地研究一下。”很多教训告诉我们，如果你的属下知道你的要求是好还是更好时，通常他们都会做得更好。要知道，表现不佳就应该被刷掉，也是用浪费时间去研究“不十分完全”的计划，而且一定要让属下们知道，公司只需要无懈可击而又思虑纯熟、面面俱到的计划。8首先必需要求有“效果”，然后再要求有“效率”好的总经理首先必须证明自己能增加公司的投资报酬率，第二步还是要证明自己具有这个能力。如果没有能力的话，那就该进行第三个步骤重新写一下你的履历表，也就是另谋他就。证明自己的这个能力，就是证明有增加报酬率这个“效果”，但是如果要有“效率”的话，那就必须再花费很多的时间。达到相同目的方法很多，每个都必须花时间，而评估这些方法则需要更多的时间。有“效果”的总经理必须要有能力证明能马上增加公司的利润，也唯有证明有此“效果”后再讲求是否可以更低的成本，更快更容易地达到目的？有些错误的见解是说如果我们先讲求“效率”的话，“效果”自然而就会随着出现。有“效果”可以说就是“目标达成”，通常这个“目标”只有一个或是几个性质似的多个目标，但是达成这个“目标”的方法却是很多。“效率”，与达成这个“目标”所须持有的态度或技巧有很大的关系。在要求有“效率”前，须花很多时间去评估各种可能的方法，相当旷日费时。搞不好时间一久，可能达成“目标”的机会已经稍纵即逝，那你也只有采取前述的第三个步骤另谋高就。有赫赫功勋的军队司令都是不顾自己有多么高的伤亡率，尽力完成最主要的战斗目标，而不是一味地为减少伤亡而错失战胜的机会。9选出真正的人才，然后好好地栽培他们一个公司内最重要的问题要算是人事的问题了。公司人员流动率为什么高？为什么一些总经理大叹人才难求？简言之，大家都忽略了人事管理的重要性，误以为它的范围不外乎招募、聘用或晋升等。一个公司的经营绩效与该公司的组成分子息息相关，过去如此，现在如此，将来亦是如此。因为“人才难求”，所以身为总经理的你必须不断地付出心力，找出真正对公司有贡献人。接着对他们做重要的工作即训练、栽培。你必须另外证明公司的晋升机会经常都有，公司的大门会随时为他们而开，这样才能把优秀的属下给留下来。举个例来说，足球场中胜负的关键在于球队的人员及其培训计划。换言之，有了真正的球星才是球队迈向成功的第一步。企业的情况也与此类似，其成功的关键就在是否能把真正的人才给找到，然后再有计划地培养他们。10人事的决策千万别拖你是否能成功全靠属下们努力合作的结果，所以在你评估属下们的绩效时，应该能够分辨出何者达到公司的目标与要求，何者没有达到，但不论他们达成与否，你都必须给予应有的回应。属下的绩效，必须用以做为人事异动的标准评估，当然事前必须给你属下们足够的空间发挥，同时也要让他们接受更多的挑战与机会。同时，另一方面也不要预先判断他们是否会成功，必须要让他们表现一段时间，还有他们的绩效如何，也由他们自己口中说出时，会更具有说服力。在“目标管理”（Management by Object=MBO）的原则下，你的属下会知道自己到底有没有达到目标，而不用你去亲口告诉他。同样的，如果他的表现良好而你视若无睹，没有任何奖励、升迁或其他积极的回应时，他就会对你产生不满与怨恨，到头来，你可能会失去这位优秀的手下，这岂不太可惜了。另一方面，如果你的属下没有达到公司的目标与要求，不但他会知道，他的属下也一定会知道。而这时如果你也视若无睹，不采取任何惩罚措施时，你很可能会带给其他人员一个不良的影响。因为其他人或许因此认为你没有魄力，或是认为公司对他们是否达成目标并有在意。最后，犹如“劣币驱逐良币”，那些表现优秀的人或许会跳槽以示抗议呢！还有，千万别去试着挽救表现不佳的属下，因为他已经是三四十岁的成人了，已经有能力为他们的表现负责。千万记住！老板对你绩效考核的标准是公司的利润与股东股利，而不是你留住了多少员工。11重点管理所谓有效的管理就是“非重大决策”（影响甚少的金钱、人力、设备等等）不须经由总经理的认知与核准就可贯彻执行的管理。企业因为组织庞大，业务繁重，如果你事事躬亲，反而无法掌握重点。况且企业组织是有机的个体，你的管理与控制必须一直接受各种不同的考验，这些考验有些是从公司不断地变动的需求与环境所产生的，另有些则是来自公司内的那些顽劣分子。这些顽劣分子有个通病，不论你采取怎样的激励措施，他们就是不为所动，仍然自私自利地追求个人欲望。身为总经理的你，必须责无旁贷地肩负起公司生存与繁荣的重责大任。为了达成这目的，你只须注意有重大影响的决策就可以了。顺便拿一句最近颇为流行的电视广告用语作参考：“当你负责某事时，你到底应该对此事了解多少？”这问题的答案就是，尽可能地去了解扮好你的角色时所应该了解的事情。过度的控制与不当的管理，都可能导致失败，如果你仍一意孤行的话，你下次的任务就会是因为公司的倒闭而着手重整了。12先紧事松，先严后宽当你要建立公司的规章制度时，必须严格订立。如果只是比一般稍严些，属下尚不会有过度的反弹；但如果规定得不充分，那属下马上就有理由作怪了。部分是由于他们对以后的干扰产生怨恨而引起情绪反应，另外也是因为他们意识到你也不过如此，并非他们所期望的那种信心十足、领导有方的长官，他们相信有朝一日你一定会垮台。所以，无论如何在开始时，你就必须把规章制度订得严格些，这样你或许会有些限制、拘束，但管理的效果无形中会增加许多。因为，这样正可向属下宣示你的管理权威，这也是管理阶层必须要向下属展示其权力的地方，往后的若干限制与拘束也正可向属于下们展示你的信心与对他们的期许。最后，也由于展示你的聪明才智，了解其需求及你绝佳的观察力，他们也是得不对你刮目相看了。还有一点你必须要注意的就是，这些规章制度一定要根据公司里大家都了解的政策那就是增加公司的利润。你必须确认它们都符合上述最基本的要求，千万别拿来它们当作满足你个人欲望的工具或兴之所至地胡来。13速战速决管理阶层在做每项重大决定时，都必须要考虑到环境、感情需要及各种意见等等，其间错综复杂，参考的要素也十分多。如果不能每项都掌握得很好，那我们也就难以捕捉到决策的“风味”与“神韵”，其结局也就必然是失败，到头来这些失败在你的脑海中久久近之不去，成为永远的梦魔。我们常听到一些人把“管理”、“控制”成天挂在嘴边，但真正很少有人去了解这些管理的真谛，遑论去实践它了。所谓管理与控制的整个过程是由构思开始，一直到酝酿成熟，做成书面报告，核准，正式实行及审视其结果，和其所花费的所有时间。这个时间拖得愈久，成效就愈打折扣，管理与控制的焦点也就愈模糊，其结果自然不能充分运用管理与控制的真谛，失败也就不足为奇了。所谓好事不出门，坏事传千里，你的属下自然会把这情形当作笑话一样地加油添醋一番后传开。对大多数的决策而言，其管理与控制的整个过程所须花费的时间往往过长，这时，有效的处理方法就是把这整个过程先加以有系统的区分开来，这样你才可以藉着每一阶段与步骤的控制来作整体的有效控制，而其中又以“甘特图法”（Gantt Ch-arts）及“里程碑管制法”（Milestones）更能得其管理的精髓。另外，确定整个程序中若干“控制查核点”也是十分有效的。这些“控制查核点”必须能反映出整个作业中主要的部分，而且最好是能查核出某一特定功能是否执行无误，而这一个特定功能也可延伸至二、三个其他的功能。当然，最重要的部分还是它能查核出不同功能（部门）间是否运作流畅无误，如市场行销功能（部门）、研究开发功能（部分）与制造工程功能（部门）间，或者成本会计与生产管理之间的运作情况。最后，万一其他的管理控制方法均告无效时，公司的计划日程表或许可救一命吧！14没有一个人的工作绩效能永远保持在100%于不坠上述标题言简意赅，大部分的管理阶层也都同意这点。正因为如此，你才必须采取某些措施以激励属下们，也因为他们每个人都想力争上游，这些措施正好可激励他们，使他们表现得更好。但有一点你必须要留意，在试着激励他们时，千万别让自己成为一个心理学家，因为你了解他们为什么努力并不重要，重要的是他们能努力就够了。最适当的激励方法就是不断突破你创新及思考的极限，这样才能对属下们产生永不休止的挑战。也只有这样，他们才有成就感，才觉得自己是在成长与进步。要知道，不断地增加其信心会使他们走得更快更稳，甚至有朝一日他们想超越自我，追求你的职位时，这样激励的目的就达成了。企业正如人生，追求完美是唯一的目标，也永远没法达到。但追求完美正是企业走向成功的原动力，生命亦是如此。这也是为什么生命及工作中充满各种色彩、省略、挫折及精神等值得追求的事物。企业的运作十分快速，也十分无情，无论你是欣赏成功的甜美滋味或是挫折的凄怆苦楚，你都不能逃避它的磨炼。迎向挑战与不畏挫折的精神是我们所有人唯一能做的事。15总经理五大守则本节是在阐述五个守则供所有高级主管参考。头两个就是“积极进取”及“贯彻始终”。如果这本书能带给你若干启示的话，首先你要明白，一个成功的总经理必须清楚地了解其公司整个组织的现在与未来方向，了解它的唯一方法就是审核该公司的期中股利或是各个阶段的任务是否完成。说得更具体一些，这些审核的程序都必须能加以明示。第三项守则就是“权责区分”，当然这必须是在“目标管理”（MBO）运作十分得宜的前提下才能达到，也唯有你的属下们都在十分规律、正式而且合理的目标下评估，他们才会追求卓越，因为这整套制度都是建立在合理且有效的“权责区分”上。第四项守则就是加强其“品质保证”。品质不仅是指狭义的产品品质，更广义的解释还包括你的工作态度与工作绩效。如果你的属下不能对他所完成的工作提出有效的保证，纵使他前三项的表现都十分杰出，那我这时劝你得另请高明。最后一项法则就是永不间断地“讲求效率”，在公司里，每个人的价值完全视对公司所完成的绩效（亦即贡献）而定。16有效的计划与控制必须落实在基层负责单位与个人身上责任的区分如果与基层执行人员关系愈密切，组织内整体的绩效也就愈好。要知道这些基层人员每天所花费的金钱与时间往往数百倍，甚至数千倍于公司的高阶层管理人员，如果计划的执行与管理仅限于公司的高级阶层时，或是决策的订定仅仅考虑到高阶层时，我们敢保证公司的绩效是零。一个公司的业绩往往是每天数千个小额交易的总和，产品是一个接一个地制造出来，客户的购买也是单独地发生，如果执行这些作业的基层绩效不佳，那公司的整体绩效如何能好起来呢？公司的一切表现全视这些基层人员的努力，管理的范围与其愈密切，公司整个的利润也愈有可能增加。一个人的绩效如果由同事或同阶层的人来检视时，往往更能激励生产力的提升。事实上，这是较有效的方法，比他的主管或上司来检视其绩效更具效力，也比公司内任何全公司性的报告系统来得有效，因为后者往往不能将个人的绩效完全而正确地表达出来。要知道，只有这样才能公正客观地评定属下们的绩效。17不要只看数目充斥的财务报表我们常常会碰到属下拿填满了一堆数目字的报表请你过目，如果他们知道你只是个重视表面数字的管理人员时，他们会为了隐藏某些缺点，往往只填写报了一大堆基本资料与数据让你去摸索，而这些毫无价值的资料与数据，你却可以在其他地方轻易而不费吹灰之力地取得。要知道，这些只是“资料”或“数据”，必须经过整理、分析、过滤、归纳等过程才能变成有用的“资讯”或“情报”。如果你收到这些毫无用处的“垃圾”后，再把它拿回家去自己分析比较的话，只是白白浪费时间而已。大多数的报表内容来自多处，一份成本分析报表如果只是巨细靡遗地列出每项成本资料，那么它并不能告诉我们新计划或新产品是否该放弃。如果工程部门只发出上周的生产情况报告而不做任何分析、比较的话，那么它也不能告诉生产部门是否正常，或有必要做某些更改的措施。当公司的决策或方案仅根据一些数目字而订的话，在属于下向你提出任何报告时，必须让他附上一些他自己的分析与评论，同时，还要他根据这些数字显露的意义做出未来的预测。这样，你不仅可以扮演好总经理的角色，还能够从中发掘出才能卓越的属下为你所用呢！18存货与应收帐款应针对重点加以管理一个称职的总经理，往往会运用一个旧调重弹的管理方法，那就是减少存货。但是千万要注意，不是每项存货不论价值如何的存量一律加以减少，必须遵循原则且有方法、适时适量地中以降低。假如想要降低庞大数量的存货，首先必须针对“A”项材料（亦即材料价格占所有总成本最高的前面几项）加以降低，因为其影响最大，最易收效。另外，还要注意千万不可为降低存货而造成订单减少，以致交货迟延或顾此失彼（只顾本月份存货减少，不顾是否会危及下月的生产或销售）的情形发生。因为这样虽然达成减少存货的目的，但也会因此而降低以后的利润，甚至造成倒闭的凄惨命运。存货如此，应收账款亦然。所以，降低存货要针对重点来对症下药，视其在原物料、半成品或完成品中所占的比重而定。愈高得，愈重要，实施效果也愈显著。最后，该产品的利润也会愈高。同样的情况也适用在应收账款的管理上。我们不可能花全副时间和精力去对每一项应收账款加以催讨和管理，唯有按照其价值的高低来加以管理，才可收事半功倍之效。总之，存货的数量与应收账款，不论在何种情况下，是愈少愈好。19依据各项计划的获利能力，排定你的时间与计划的优先次序公司老板们对你第一个愿望就是增加他们的获利能力，说得更坦白些就是帮他们赚钱。而他们交待你的第二个要务还是帮他们赚钱，当然，你的第三个任务依然是帮他们赚钱。假如你不能满足他们这“三个”愿望，不必迟疑，你可能马上准备卷铺盖走路！我们常常听到一些公司高级主管常把提高工作士气与增加市场占有率挂在嘴边，也常常高谈阔论如何增加市场销售或加强什么，不一而足。如果他们再不改弦易辙，报告如何增加公司利润的话，老板们是永远不会对他们满意的。所以，奉劝各位主管们一定要持续不断地检查你所花费的时间及公司的所有计划（这些计划也会浪费你属下的宝贵时间），务必要让最具影响力或获利能力的计划优先进行。如果你不依此执行你的规划，你会发现最好的情况是公司不能获致丰厚利润，但最糟的情况是你不能替公司赚到一毛钱，结果下次公司董事会议议题可能就是“人事调整”！20良好的管理应做到大公无私任何一个人都无法完美无缺，发生错误判断的机会与你本身能力的缺乏程度成正比。而且，当你愈感情用事时，就愈容易作出错误的决策。在你领导一个组织时，不可避免地要领导一大堆人，如果你不能做到大公无私，而任意怜悯或厌恶某一个属下，你将损及自己的权威及属下对你的敬重。虽然少数人可能因你的不公而沾沾自喜，但大多数的人对你还是抱着否定的态度，这样，没有一个人会认为你是一个称职的总经理。另外，如果你对属下不闻不问、毫不关心的话，整个组织也就不会达到应有的目标。所以你必须随时留意组织内所有人，看看是否有如下的情况发生：预订的完成日期无故的辞延，组织不能按照预期的目标达成，无法自主地运作，或经常有持续性的错误发生。一旦有这些现象发生时，首先你必须检查当初预订的计划。如果有属下无法如期完成时，你必须亲自去了解一番，私下找有关的人员谈谈，不到改善决不罢手。除此之外，还要对一切做成纪录，随时参考。只有当属下看到你在公司面临困难时如何无怨无悔、毫不保留地付出关怀后，他们才会开始对你敬重有加，也唯有切实的行动才能赢得他们对你的信赖。否则只会加深他们对你的歧视，而在他们心目中你就不是永远的总经理，那么其他的人（新的总经理）就会趁虚而入，填补这个空缺，不然，你的公司只有关门大吉。21管理阶层的责任就是为员工创造一个良好的环境身为总经理的责任之一就是为员工提供一个良好的工作机会，另一方面，当然他还有责任提供员工安全的工作环境，预防可能的突发状况等等。总经理的责任，如果说得明白一点那就是增加公司的利润或“投资报酬率”（ROI）。当然你无法独力完成，因此必须激励你的属一们共同努力以赴，达到这个目标。你的属下们包括各式各样的人，好比你必须仔细筛选产品目录去符合客户需求一样，你也要过滤你的属下们，仔细地挑选出合适的人选来达成公司的目标。这里还有两个方法可以帮助你挑选。第一个方法很简单，你只要扮演出无所不能、无所不知的“上帝”即可，许多高阶层管理人员也尝试去扮演这个角色，完全依据自己的主观来行事，自己舒舒服服地坐在办公室里来做判断。但不幸的是这方法往往十分荒谬，因为人绝非万能，根本不可能扮演好这个角色。第二个方法比较有效，但也比较困难，那就是持续不断地在组织中创造一个良好的环境，让员工的能力自然在这无穷的机会中被发掘，进而被肯定。当你在某项事件发生后，看出某个员工做出适当的反映，你就必须创造出更多的挑战让他去发挥，他也会因为受到你的肯定与支持而变得更有信心，结果自然能达到公司的期许，你的绩效因此也能表露无遗。另外，有一点你必须要注意，那就是千万别主观地凭自己的好恶行事，一切均须以员工的表现与绩效而定。如果有某些员工对这些挑战不理不睬或阳奉阴违时，一定要立刻撤换他们，千万别客气，也不须浪费时间去了解他们为何如此，应抱着壮士断腕的意志接受这些事实。如果你不能迅速地做出反应，不可避免地将会碰到两个困扰：第一，会给其他的属下们带来不良的示范作用，认为你视而不见，那他们何必努力求表现呢？第二是这些阳奉阴违法乱纪的员工也是他们属下前途的绊脚石。这点十分重要，因为有进取心，做事积极的员工往往无时无刻地不在到处寻找机会。你的新进人员的履历表中，有多少在其前任公司的离职原因栏内是填“追寻更多的机会与理想”？注意！这些人可能就是你要找的人呢！22好好规划你的作业环境假如你身