招聘面试_招聘流程与面试技巧培训教材

,招聘流程与面试技巧,（HR）,1,作为面试官，在招聘中，你是否遇到过以下问题：如何判断应聘者的能力是否满足要求？如何判断应聘者是否能适应未来的工作环境？如何判断应聘者的人品？如何判断应聘者背景的真实性？应聘者不能满足所有招聘条件时怎么办？如何判断应聘者的潜质？,1、招聘流程概述,2、凌云全员通用素质模型,3、面试核心技巧,1、招聘流程概述,4,笔试,试用期评估,选录决定,人员入职,结束,岗前培训,面试,简历甑选,人员招募,收集应聘人资料,确定选录标准,选择实施方案,对应聘者评估,人力资源规划,人部事门部设会计同方用案人,招聘的基本流程,5,1,2,3,4,5,6,过程组织|资源调配|角色分工|成本分析,招聘流程中的关键点,6,统一筹划，规范招聘流程和招聘工具设计、审核公司宣传海报、宣传彩页等物品招聘人员的培训指导发布招聘信息，召开校园招聘会（或座谈会）准备应聘人员笔试试题和求职申请表资格检验及素质测评应聘材料筛选、笔试试题、面试、体检的统一组织实施招聘结果的核准招聘经验交流,招聘职责划分-人力资源部,7,调查人力需求，在全年人力编制范围内，确定需招聘的专业和数量需求向人力资源部门提供招聘需求，参加人力资源部门组织的招聘活动准备校园招聘会（或座谈会）中的公司各专业情况资料准备应聘人员专业测试笔试试题应聘材料筛选回答应聘者对专业问题的提问准备专业面试意见书（原则、提纲、通过标准）安排人员进行专业面试,招聘职责划分-非人力资源部招聘工作概要,2、凌云全员通用素质模型,9,素质的内涵,素质（Competency），又称“能力”、“资质”、“才干”等，是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，反映的是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。,10,素质构成要素的特点,相对于知识、技能，素质要素中的潜能部分难于通过后天培养，花费较高，且效果不佳。,因为潜能形成与大脑生成过程关系密切。人脑的内在结构（所谓神经联结部分“触突”）在经历先天塑造与后天培养后，到一定年龄将不易改变，因此一个人潜在的动机、个性、自我形象、价值观等在一定程度上也是持久不变，且与众不同的。,特点一：,11,素质构成要素的特点,素质构成要素对于决定绩效的好坏都有不可或缺的作用。在素质构成要素中，各个层面的要素层层相互影响，越处于底层的潜能部分对表象部分的影响越大，往往起到决定性作用。,特点二：,如果能够凭借潜能来挑选员工，再施以相应的培养与开发手段，那么对员工素质的提升才能真正做到有的放矢，事半功倍。正如某公司一位人事经理所说：“你也许能够教会一只火鸡去爬树，但还是找一只松鼠来得容易一点儿。”,12,素质模型应用于招聘甄选,凌云素质模型+STAR行为面试,素质模型+STAR行为面试,素质模型+STAR行为面试,素质模型+STAR行为面试,素质模型+STAR行为面试,素质模型+STAR行为面试,3、面试核心技巧,20,面试的步骤与方法,面试开始阶段,正式面试阶段,结束面试阶段,面试评价阶段,面试准备阶段,面试过程,应聘者创造一个融洽的会谈气氛，尽量表现出自己的实际水平有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件希望被理解、被尊重、受到公平对待充分了解自己所关心的问题决定是否愿意来该单位工作等,面试者创造一个融洽的会谈气氛，使应聘者能够正常发挥自己的水平让应聘者更加了解应聘单位的发展情况、应聘岗位的信息和相应的人力资源政策了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力因素决定应聘者是否通过本次面试等。,面试目的,21,面试可能的问题,应聘动机的性质和强度以往的生活和工作经历兴趣爱好和特长与所聘职位的相关知识经验素质与待聘岗位的匹配对待工作价值、责任、挑战、成就的看法对工作条件和奖酬待遇的要求和看法处理人际关系的方式和态度研究和解决问题的习惯及思路等。,22,1.提前几天发出面试通知，安排好日程；2.找好帮助你面试的其它经理，请他安排好时间，以便接下去面试；3.面谈时间30-40分钟；4.如果不适合，尽早结束；如果很难当时打住，介绍公司形象；5.面谈时间不能有任何打扰；6.注意公司形象，给应征的人留下好的印象；7.“谢谢你给我们公司一个机会与你面谈”；8.“我们会在10天内通知你”；9.送到电梯口。,面谈礼仪,23,一、面试前的准备,案例分析,“那天我到一家最著名的的高科技公司应聘，经过人力资源部的面试后，被推荐到生产部下属的制造部考核。这家公司的生产部真气派，车间真大，像个迷宫，从二楼跑到一楼，又从一楼爬到三楼，问了七、八个人，才找到了我要找的部门。我进来的时候，这个部门的李经理正在和一个员工谈话，我足足站着等了二十分钟，李经理才抽出时间与我交谈。交谈的过程中，李经理桌上的电话不时响起：有人告诉李经理某种材料缺料，要求尽快到位；有人通知李经理下午那个会很重要，千万要参加。还有他的秘书拿来一扎单子让他签字。我们的谈话不时中断，再加上外面过道上货车走过的轰隆隆的声音，旁边针式打字机吱吱嘎嘎的声音，我变得心烦意乱，想尽快结束这断断续续的面试。”讨论：以上内容说明了什么问题？某公司给应聘人员留下了什么样的形象？作为面试考官你怎么想？如果你是应聘者，你希望有一个什么样的面试环境。,24,面谈计划开始前思考三个问题：如何开始？需要多长时间？准备问哪些问题？面试准备环境位置人员,25,二、面试方法,1、结构化面试：事前有一个固定的框架或问题清单，对所有的应聘者都问同样的题库。考官根据框架控制整个面试的进行，按设计好的问题和有关细节逐一发问。获得结构与形式相同的信息，便于分析比较，提高面试效率。2、非结构化面试：无固定模式，随意发问。面试者只需掌握组织、职位的基本情况。面试中所用的问题是非标准化的问题，对应聘同一岗位的同一位应聘者，不同的考官会提不同的问题。3、行为描述面试：面试人员问一些与当前工作紧密相关的情景问题，询问应聘者在以往工作中碰到类似的情景采取过什么样的行动，根据事先拟定的评分规则给应聘者打分。4、情景面试：假设一定的情境，在此基础上要求面试者对一系列相关问题进行回答。这种面试问题的设计师基于职位的要求开发的。5、压力面试：和前面的面试方法不一样的是，这不是一种单独的面试方法，需要和结构化面试、行为面试相结合。,26,由一系列与工作相关的问题构成可靠性和准确性较非结构化面试强主持人易于控制局面面试通常从相同的问题开始灵活性不够如面试人多易被后来应试者所掌握应试人较多且来自不同单位校园招聘,职位的专业化程度招聘的人员层次招聘数量空缺岗位性质,特点缺点和局限性适用情况,如何选择面试方法,经典面试问题及使用技巧,引入式问题智力（应变）式问题动机式问题虚拟情境式问题压迫（压力）式问题行为式问题,引入式问题,（一）引入式问题的涵义引入式问题是询问一些应聘者熟悉、简单的问题，让面试人和应聘人切入面试话题，获取基本信息。一些对专业或岗位看法的问题亦属此类问题。其目的是建立良好的面试气氛，令应聘者放松，面试人猎取应聘者的初步信息以供后续挖掘。（二）引入式问题例子你介绍一下你的优点和不足。主试人提出这个问题的目的，大多是为了了解被聘者的情况，以便录用时更好地安排工作，同时也看他是否对自己有一个正确的评价。你在学校学了哪些课程，哪些科目是和你所申请的工作有关？你在哪些方面有特长，有什么兴趣、爱好？,智力（应变）式问题,（一）智力（应变）式问题的涵义智力应变式问题是通过提出一些有难度，甚至两难或多难的问题让应聘者来回答和分析。问题可能与工作职责直接相关，也可能与岗位职责无关。其提问目的是判断应聘者的逻辑思维能力、分析问题的能力，以及能否透过现象看到事物的本质。应聘者回答的准确性不是关注要点。注意：此类问题不是游戏类的“脑筋急转弯”，在问题的背后一定要有面试人隐含着的考察要素。（二）智力应变式问题例子,动机式问题,（一）动机式问题的涵义动机式问题是为了了解应聘者为何要变换工作，在工作中看重什么的问题，以及应聘者价值观、职业发展规划方面的想法。其提问目的是为了了解应试者求职的真实动因，以及相应价值观、职业发展目标与企业价值观、企业文化及企业人才建设目标的匹配度。（二）动机式问题例子你为什么希望到我们单位来？为什么你要离开你以前的工作？最感兴趣的职位是什么？你希望未来个人如何发展？,虚拟情境式问题,（一）虚拟情境式问题的涵义（二）虚拟情境式提问要避免提出“莫须有”的问题（三）虚拟情境式问题例子营销经理和其他部门特别是人力资源部门经常有矛盾，你是否遇到过这样的纠纷，当时是怎么处理的？当你的工作与你的兴趣爱好不一致时，你怎么办？公文处理。测验由两部分组成，纸笔方式作答。测验材料涉及该职位范围内应处理的、涉及到对企业内外的人、财、物、信息等多方面的控制和把握，要求针对所提供的各类公文做出有针对性的处理意见。有4个分测验，总计时间为115分钟（计划40分钟，预测25分钟，决策25分钟，沟通25分钟），可以集体施测，但不宜超过10人。主要考察内容：工作条理性015分，计划能力030分，预测能力015分，决策能力015分，沟通能力025分。无领导小组讨论？,压迫（压力）式问题,（一）压迫（压力）式问题的涵义压力面试通常用于对谋求要承受较高心理压力的岗位的人员的测试可以适当考虑有压力的面试题目1、你能告诉我北京有多少个加油站吗？2、你的一个大客户要你明天去上海开会，但是这一天正好也是你女朋友的生日，你们约好了要去看一场演出，你怎么处理这种情况？3、看上去你前一份工作你做的很好，那为什么你没有被提拔呢？,行为式问题,过去的行为是未来行为的最好预言。（一）行为式问题的涵义（二）STAR深度挖掘技术（三）行为描述式问题设计须注意三个条件（四）行为式问题的步骤,（六）行为式问题例子请你告诉我，你在上一份工作中的最大成就是什么？请你由如何取得那个工作意念开始，然后谈谈你如何计划、如何执行计划、在推行过程中遇上什么困难，及怎样克服那些困难？请你告诉我，你在上一份工作中的最失望的项目是什么？你在推行过程中，遇上什么困难，如何处理，成效怎样？请你谈一谈，你上一次遇上不能做好工作的员工的情况。是什么时候，他做不好什么工作，你如何处理，你怎样对他说，他又怎样回答？请你告诉我，你与上司争论工作最激烈的那一次的情况。当时争论些什么，他说了些什么，你如何回答，你最后怎样处理？请你谈一谈，你曾遇上的最好的下属是怎样的。做了些什么，说了些什么，有什么成就？请你告诉我，你上一次在公众场合结识朋友的遭遇。那是什么场合，在什么时候，你们认识的过程是怎样的，双方做了些什么？请你说说，你最不喜欢的同事，他是怎样工作的？应征者在回答上述问题时，必须要回想从前的经历，并且详细描述他当时的行为，及其他有关人的行为。这么一来，管理者便好像正在工作地点看着应征者工作一样。若应征者的答案不够具体，管理者得进一步用类似的问题来追问，直接索取未经过滤的第一手行为描述式资料。管理者在取得上述资料后，可以独立地分析及解释，而无须理会应征者个人的解释，免除了价值观的投射，及经过包装的良好印象的影响。,行为式问题,35,行为描述面试中面试者的角色定位,不要作情况调查员（afactfinder）：避免问你在大学的成绩如何？学过哪些课程？管辖过多少人？因为：通常都不能反映一个人的价值观、动机、自我认知能力等；不要作治疗专家（atherapist）：避免问你对这件事怎么看？你的感觉是？因为：通常与一个人做事的动机以及能力相关性不强；,36,不要作理论专家（atheorist）：避免问怎么样？”为什么？因为：与其做事的动机、能力也是不完全相关的；不要作算命先生（afortune-teller）：避免问如果你会怎样？因为：回答者通常会受到自己对过去同类事件的价值判断（而非个人能力的真实信息）的影响。不要作推销员（asalesman）：避免问诸如“你不认为？”之类的问题因为：带有某种倾向性与引导性，而无法将与应聘者的动机、能力相关的信息反映出来。,37,行为描述面试问题的两大忌：,理论/假设问题“你认为作为一个领导应该如何帮助下属尽快地成长起来？”“请举例详细说明你如何帮助下属尽快进步的。”诱导性问题“和客户打交道需要很强的服务意识，你在和客户打交道时是如何做的”“说说你遇到的一个最难打交道的客户。你是怎么做的，结果如何？”,38,行为事件访问技巧,从好的事件开始。让应聘者先非常简单地描叙关键事件的概要。在应聘者详细讲完一个工作故事之前，不要让其转到别的事件上。引导应聘者按事件发生的时间顺序来报告。一旦发现应聘者的报告中有跳跃，就提出问题请其提供详细的资料。,39,让应聘者讲叙过去发生的事件而非假定的事情或抽象的思想观点。如果应聘者讲的是抽象的观点，立即让其举例予以说明。探求细节、刨根问底。面试者使用非常简单的问话引导应聘者讲出事件的细节，而且要让应聘者讲过去而非现在的看法或行为。如果应聘者在叙述中提及“我们”，一定要问清楚我们是指谁。目的在于了解应聘者在当时的情景中做了什么。,40,追问应聘者行为背后的思想。如：“您是如何作出那个决定的？”或“您当时是怎么想的？”如果应聘者在面试中变得很情绪化，就暂时停止发问直到其平静下来为止。如果应聘者不能想到任何具体事件，你可以通过自己的经历举例，向其描叙一个完整的事件，或让其思考和回忆以前的经历。,41,不要过多地重复应聘者的话。一来得不到新的信息，二来很可能被应聘者理解为一种引导性的问题。不要给应聘者过多地限定报告的范围。