河南煤炭企业管理模式调研报告.doc

河南煤炭企业管理模式调研报告 煤炭企业选择什么样的管理模式，关系到煤炭经济发展走向的战略选择，也关系到对“四矿”（矿业、矿山、矿工、矿城）问题解决的根本途径的选定，从而影响到整个国民经济可持续的发展和整个社会的稳定与和谐。四月二十三到二十七日，受河南省煤炭工业管理局的委托，在局老干部处和河南煤炭系统老年科技工作者协会的具体组织下，付树林、梁尤平等人以特邀巡视员身份赴河南永城对永城煤电有限责任公司（以下简称“永城煤电”）和河南神火集团有限公司（以下简称“神火集团”）进行了实地考察与调查研究。 调研活动采用了听、看、问、议的方式。分别听取了两个集团公司主要负责同志陈雪枫、李聪的情况介绍；参观了永城煤电正龙煤业公司城郊煤矿和洗煤厂、河南龙宇矿业（煤化工）有限公司，神火集团铝电公司；与两个集团公司的有关负责同志进行了认真细致的对话；利用两个下午的时间对两家公司的做法展开了热烈的讨论，探讨了一些深层次的诸如股份制、产业链、产品结构调整、循环经济、精细化管理、大强优、安全生产与经济效益以及煤矿职工生活质量的提高等问题。 一、河南煤炭企业管理模式的演变及其类型 河南煤炭（这里主要是指传统的国有和地方国有）企业管理模式在一个相当长的时期里，即从上世纪五十年代初到九十年代，基本上是高度集中的计划经济条件下的产品管理模式。煤炭作为产品，由国家统产、统配，包括城镇居民的生活用煤也计划供应。从历史上看，这种管理模式，在上世纪五十年代，对国民经济的建设发生过较强的支撑作用。但随着经济建设的深入发展，它的制肘作用，也日益显现。而且，从某种意义上说，也很难把这种管理模式下的企业称之为企业。九十年代中期以后，随着社会主义市场经济体制改革目标的确定，煤炭行业作为计划经济体制下那种产品管理模式最终遭到冲击，各国有统配和地方国有煤矿纷纷寻找出路，改变以往的旧管理模式，以适应市场经济发展的需要。 河南五大国有统配煤矿首先开始了艰难的探索：转变经营机制，搞“以煤为主，多种经营”，实行产权改制，实施股份制，力图改变过去那种煤炭开采枯竭死，或者煤炭开采销售不畅死的老路子。但在旧的轨道上走惯了，一种“有了婆婆烦婆婆，没了婆婆想婆婆”的思维定势难以改变，在改革的路上，希望国家和政府开出个“灵丹妙药”来，自己缺少了一点新思路，煤炭企业管理模式虽然也有了大的转变，但始终也未能离开煤炭产品生产经营的模式。这次我们到永城对永城煤电和神火集团这两家煤炭企业的调研考察，结果是耳目一新，为之振奋。过去我们不敢想，不能想，想不到的许多做法，在他们那里都实现了，或者初步实现了，真有“山穷水尽疑无路，柳暗花明又一村”之感。 同城并存，一路之隔的永城煤电和神火集团，同属河南煤炭大型企业，一为国有，一为地方国有。两家企业各有自己的改革背景，改革思路，改革办法，互相竞争，又相互借鉴，而许多又殊途同归，成就了各自的事业，出现了同技并茂，一派生机。这两家的管理模式，无疑给我们展示了河南煤炭工业发展模式的新路子。 永煤集团是河南省国有大型煤炭企业，1989年开工建设，到2003年，累计投资55亿元，其中资本金9.7亿元。1997年首对矿井投产后，连年严重亏损，2000年当年亏损1.2亿元，资本金下降到4.9亿元，负债率高达98%，是全省工业企业第二大亏损大户。这样的一个企业，到2006年，出现了一系列的奇迹。我们不妨列举下面也许枯躁但并不乏味的数字： 煤炭产量由2000年的208万吨增加到2006年的1321万吨，年均增长36.08%，年均增加185.5万吨； 销售收入由2000年的4.87亿元增加到2006年的218亿元，连续6年实现翻番增长，年均增长87.32%； 利润，2000年企业亏损1.2亿元,2001年扭亏,2006年实现利润超过20亿元,年均增长62.31%。连续三年进入全国工业重点行业“效益十佳”企业，蝉联全国煤炭行业三强；企业总资产由2000年的36亿元增加到2006年的194亿元，在全省工业企业中居第3位，年均增长32.41%；企业净增资产由2000年的不到5亿元增加到2006年的63亿元，年均增长52.54%。国有资产保值增值率达到118%； 经济质量上20002006年，人均销售收入由5.28万元增加186.54万元，年均增长81.34%；人均创造利润由-1.30万元增加到17.8万元，年均增加3.18万元。两项指标连续3年保持同行业第一的水平； 百万吨死亡率逐年下降，20042006年连续三年百万吨死亡率、万米成巷死亡率双为零；截止2006年，企业开拓、准备和回采煤量达到6.43年、3.97年和6.18个月，分别高出国家规定3.4年、3年和2.18个月。控制的煤炭资源总量达到100多亿吨，煤矿、煤化工、有色金属、电力、机械制造等后续项目陆续开工或完工，后备资源和后续能力十分充足； 企业内税额由2000年的3070万元增加到2006年的13.6亿元，年均增长88.1%。 2005年度中国企业500强排名第260位，比2004年飙升了208位。2005年度中国大企业集团竞争力500强中居第93位。位列2005年度河南省工业企业（集团）百强第六。集团公司被中央组织部评为领导班子思想政治建设先进单位，荣获全国国有企业创建“四好”领导班子先进集团、全国模范职工之家、全国煤炭工业优秀企业、全国工业重点行业效益十佳企业、全国企业文化优秀奖、河南省工业突出贡献奖、河南省文明单位等。 这些数字表明了数字前面的困境，困境中的困惑，困惑中的冷静，冷静中的思索，思索后的决策，决策后的拼搏，拼搏之后方可得到的辉煌。永城煤电领导班子在省委、省政府的正确领导下，坚持科学发展观，大力推进资本运营，优化经济结构，建设循环经济，做好煤炭主业，适度相关多元化发展，促进企业实现了持续、科学、和谐的发展。他们的做法集中在十个“强力”上，即：1、强力推进资本运营。坚持把资本运营作为企业实现外延发展的主要手段，引进战略资本，实现快速发展。几年来，他们成功地与上海宝钢、巴西CVRD等实现了合作，组建了目前中国煤炭行业最大的中外合资煤炭股份公司，与国家开发银行河南省分行签订了开发性金融合作协议等。2、强力推进结构调整。按照突出主业、循环经济和科学发展的要求，把煤炭采选、煤化工、有色金属列为支柱产业，按照上下游产业顺序，强力延伸拉长产业链条，重点发展煤化工和发电。3、强力推进资源整合。煤炭资源整合上省内整合洛阳、许昌等地区，省外整合、控制贵州、内蒙古的煤田；同时积极整合有色金属矿产资源，构建以煤炭和有色金属矿业开发为主要主营业务的产业架构，如栾川钼矿、登封铝土、南阳钒矿等。4、强力推进项目建设。5、强力推进辅业改制。6、强力推进人事制度、用工制度和分配制度的改革。7、强力推进企业管理。积极构建以产权为主要联结纽带的母子公司管理体制，规范母子公司法人治理结构运作。大力深化以“市场化、制度化、规范化”为核心内容的“三化”管理，对企业内部产品、物资、资金以及人才、技术、知识、信息、时间、空间等可以作为资源的要素都纳入市场化运作的范畴，强力提升管理现代化水平，激活企业内部每个细胞，加快释放生产力。8、强力推进技术创新。优化产品结构，提高机械化程度，改善安全设施和装备水平。健全内部科技市场体系，实行技术成果内部收购制和重大攻关课题招标制。9、强力推进安全生产，始终坚持安全第一方针和不安全不生产的原则。10、强力推进思想政治工作。 神火集团是以煤炭为基础产业，煤电铝一体化经营的大型企业集团。目前它拥有12家全资、控股和参股企业，分布在河南、上海、深圳及海外。现已形成煤电铝、氧化铝铝锭铝合金（锭、棒、材）铝箔、原煤块煤沫煤铸造型焦、煤矸石粉煤灰粉煤灰砖等多个产业或产品链。 这家企业集团的发展走过了一段极其不平常的道路。它的前身是1983年4月经河南省政府批准成立的永城煤炭工业联合公司筹建处。1984由河南和江苏两省签约联合开发，不久江苏拒绝投资，省内亦无资金来源，造成建设资金严重缺乏，职工思想严重不平稳，形成了“爸爸不爱，妈妈不管”的严重局面，困难极为严重，正是在这种逆境中，他们更新观念，明确思路，找准位置，用改革的手段杀出了一条血路，走出了一条“先生产后生活，边基建边生产，不等、不靠、不要，自我完善自我发展”的艰苦创业之路。 1989年12月，永城矿务局成立，当年煤产量只有27万吨，总资产不足3000万元。经过10年的磨励，他们实现了从分散管理到集中管理（人、财、物、产、供、销），从小到大，从弱到强和从内到外的四次大突破，特别是煤炭主业“神火股份”成功上市，标志着神火集团在煤炭行业奠定了坚实的发展基础，实现了质的飞跃。终于形成了以永城矿务局为核心、以煤炭为基础产业、煤电铝一体化经营的大型企业集团。现在总资产100亿元，2006年销售收入73亿元，实现利税14.2.亿元。并且偿还了江苏省1984年投入的9000万元资金和河南省投入的9506万元资金。预计今年可生产煤炭423万吨，电解铝35万吨，发电30.8亿度,铝箔1.5万吨,牛仔布1200万码,棉纱2000吨;实现销售收入100亿元,争取120亿元，实现利税15亿元，跨入中国500强企业行列。 神火集团的做法主要集中在以下四个方面：一是搞好产权改革，首先是股权改革，他们采取企业自筹和职工集资入股的办法，建设铁路专用线，实现了地方国有企业职工参股的第一次股权改革尝试，获得了成功。接着，他们按照建立现代企业制度的要求，建立和进一步规范了以资本为主要联结纽带的母子公司体制，逐步实现了行政管理方式向产权管理方式的转变。集团公司成为决策中心与投融资平台，对内依法履行出资人权利和义务，对外统一协调；各子公司作为独立法人，独立参与市场竞争，成为利润中心；各矿厂等生产实体以强化安全生产、规范内部管理为重点，是企业成本管理中心。从集团到各子公司均按产权关系依法建立健全企业法人治理结构，逐步搭建起母子公司管理模式。同时，从1996-1998年，他们着手规范实施煤炭主业股份制改造。1999年8月，“神火股份”在深交所挂牌上市，业绩很佳。随后，他们又实现了将部分国有法人股份依次向民营企业转让。2006年1月又实施了股权分置改革，彻底消除了上市公司股权制度差异，经全体股东的利益和目标趋于一致，形成公司治理的共同利益基础，使其充分利用资本市场和现代金融工具，推进做强做大做优主业战略目标，带动其他产业的快速发展。在此基础上，他们结合兼并重组，实施了产权多元化改革，兼并重组了原永城铝厂，改制为主要业务技术骨干与国有股东共同参股的神火铝电有限责任公司。2000年又成功实施了集团股权制度改革，神火集团从此成为民营法人股占52%，国有股占48%的有限责任公司。 其次是调整产业结构。实施产业结构调整，才能实现企业规模的不断壮大和产业的不断延伸。神火集团按照整合资源，打牢基础，整合产业，延伸产业链条的工作思路，扎扎实实地开展这方面的工作，取得很大的成功，首先他们把寻求后备煤炭资源、缓解资源接替矛盾，做大煤炭基础产业作为一项战略任务来抓，先后在永城境内、河南禹州市、许昌县、新密市等地开发、收购、兴建、整合或合作开发了一些煤矿，使煤炭产能提高到1000万吨以上。同时他们审时度势，兼并永城铝厂，构建煤电铝产业基本构架，在此基础上兴建新铝厂，壮大铝产业经营规模，实施低成本兼并收购，实现电解铝规模的进一步扩张和全方位、多渠道寻求氧化铝合作伙伴。接着，他们又积极推进电解铝深加工进程，努力打造完整铝产业体系，建成从产品原料到初始产品、从中间产品到终端产品的完整的铝产业体系，进一步完善煤电铝铝加工一体化经营模式，最终建成煤电铝一体化协调发展的国内一流的大型企业集团。 第三,是调整产品结构。企业要发展，靠单一的产品结构和原始的初级产品是远远不够的，甚至是不可能的。必须开发新产品，实现产品的多元化，提高产品附加值，提升经济效益，做精做强企业，才能在严峻激烈的市场竞争中，立于不败之地。神火集团为此提出了“以市场为导向，以产品结构调整为重点，以优化产品质量为保证，以生产适销对路和高附加值的产品、抢占市场制高点”的营销思路。经过几年的努力，产品结构调整取得了显著成效。目前，神火集团在煤炭产品上已有一级洗精煤、二级洗精煤、挑拣大块，洗中块、洗小块、二级洗小块及中煤、沫煤、沫精煤配煤等20多个品种，同时开发研制并生产了铸造型焦新产品，合理开发利用矸石；在铝产品上也已有了铝合锭、合金铝锭、铝合金棒、电工圆铝杆、大板锭、铝箔等，实现了铝产品的多元化和产品链延伸，形成了完整的铝产品体系；另外，还有棉纱、牛仔布、服装、机加工产品等多个品种。 第四，在其他诸如干部人事制度、用工制度和工资制度上加大了改革力度，有效增强了干部职工的工作积极性和竞争意识。实施了公务用车改革，不仅大大节省了企业车辆的公款购置费用，抑制了攀比思想，而且降低了大量管理费和消耗费用。在辅业上采取一系列重大改革措施：一是剥离与主业关联密切的（如：纺织、建筑、机械加工、医院、物业后勤服务等）辅助企业，使之独立经营、自负盈亏；二是对与主业无关联（如：上海双基药业公司、上海绿源实业公司、商丘中药厂、中小学、幼儿园等）的辅助企业，全部实施产权改制后退出。第三，对所有辅业共同组建一个董事会的管理决策运营模式，有效地减少了管理环节，提高了管理集中度和工作运转效率。 总之，永城煤电和神火集团近几年来发展快、效益好、职工收入高成为河南煤炭工业发展的新亮点，得益于他们管理模式的创新。他们管理模式的内容是十分丰富的，从我们上面粗线条的描述中可以看出，他们的经验往往相互渗透，相互借鉴，你中有我，我中有你，有的始于神火，成于永煤，有的始于永煤成于神火，但都只有适合于自身实际，方能成功。 这样，展现在我们面前的河南煤炭企业管理模式无论是历史地看，还是现状地看，大体上就是三种模式，即： 一、产品管理模式。这种模式主要的是在上个世纪九十年代以前的煤炭企业，它是计划经济体制下的必然存在模式。 二、产业管理模式。这种模式主要的是只把煤炭产品作为煤炭企业的单一产品，或者只把产品的开发集中地放在煤炭产品的开发上，或者还只是囿于“以煤为主，多种经营”的旧思路，只是被动单纯地解决下岗工作、在岗工作待遇等问题上。没有能站在一个更高地起点上认识煤炭企业。在模式选择上也大都是一种引进式（机械地）、模仿式或者是跟进式，很难有突破性的进展。 三、商业管理模式。这是一种全新的思路。这种开放型思路的根本点就在于企业经营者把整个企业放在市场中来经营，而不是经营企业的产品或产业。这就要求把煤炭企业放在市场经济条件下来思考、来运作。煤炭企业要存在，要发展，就要大、强、优、久。这就需要产权改革、产业结构调整、产品结构调整。一切不合理的制度的改革，都要适合本身企业的实际，以煤为主，适应多元化发展，延伸产业链，以煤炭产品为主延伸产品链，壮大自己的经济势力。永城煤电和神火集团走的就是这条路。当然他们也同样经历了一个从产品管理模式到产业管理模式再到商业管理模式的历史嬗变的痛苦过程。但不论过程是如何的痛苦，但结果则是辉煌的，令人欣慰的。 二、永城煤电和神火集团管理模式给我们的启示 这次到永煤和神火集团公司调研学习收获很大，很受教育和启发，这两个企业的实践，使我们认识到企业要做大做强，职工收大幅的提高，关键是企业经营管理者观念要转变，思想要解放，意识要创新、改革要彻底、管理要科学，我们感觉到这两个企业在改革和创新等方面与省内其他国有煤炭企业有许多不同的特点，体会如下： 一、采用民营企业的管理模式，解决了目前省内国有企业改革中没有彻底解决的企业内部一些关键问题，如永煤母、子（分）公司机关机构设置和人员非常精简，一个部门几个牌子，几个职能，一个负责人兼任几个职务。工资收入按业绩考核，真正拉开差距，高的年收入近100万，低的收入为5-6万元，甚至个别最少2-3万元。神火集团企业内部职工持股，把职工利益和企业利润联系在一起，使职工真正参与到企业的决策和管理中，企业的董事会成员中有一大部分是股东（职工）推选出来的。国有企业采用一些民营企业的管理方法，只要做到公开、公正、公平，职工收入大幅度增加，提高离退休人员生活待遇，做好离退休人员的政策落实，职工就不会有意见。 二、把整个企业放在市场中按照市场经济运作模式经营企业，如永煤集团利用企业的优质资产和存量资产与国内外知名优秀企业合作，组建新的股分公司，如上海宝钢和巴西CVRD合作，同时相继收购洛阳轴承厂、安阳矿务局、开封空分厂和一些地方煤矿（厂），这些企业有的通过技术改造促使产品更新换代继续生产，有的可调整转产开发新项目或与其他单位继续合作，使企业资产和产能迅速扩大，按照这种商业运作模式或经营企业要比传统的靠经营产品来积累发展快的多，这也是目前国际上大企业集团快速发展的一种模式。 三、在提高壮大煤炭主业的同时，立足企业自身和所有资源优势，调整产业结构，开发相关产业，形成比较完整合理、具有竞争力和抗风险的产业体系，据永煤煤化工项目的介绍，使我们认识到目前煤炭气化核心技术已过关，又有适合不同煤种的各种煤炉型，所以河南煤炭深加工项目首选是煤炭气化项目，这也说明省政府提出要把河南建成全国煤化工基地的正确性。 永煤已进入金属矿业开采（如栾川钼矿和伊川打磨沟矾矿），使用权我们认识到煤炭企业可利用自身技术设备和职工队伍的优势进入金属矿和非金属矿的开采，从长远看我们国家是个资源短缺的国家，而目前国家一些地方的金属矿和非金属矿的开采技术和管理相对落后，这正是我们煤炭企业介入的好时机。 四、坚持科学发展观，立足与改革和创新强化企业内部管理，如永煤吸收宝钢等国内外优秀企业的科学管理经验，使局矿（厂、公司）按照母子公司法人治理结构运作，对企业按照“三化”进行管理，在河南煤炭企业率先改革了财务管理，执行财务人员集团公司集中管理，对二级机构财务人员执行委派制，二级机构只核算成本，改变了传统利润核算体系，推行全面预算、资金集中管理和目标成本管理体系，使企业管理水平大大提高，解决了目前省内一些国有煤炭企业管理水平“粗放”的问题，率先接近和达到了省内一些行业先进企业的管理水平。 三、永城煤电和神火集团管理模式引发的三点思考