法人管项目.doc

访谈：中国建筑工程总公司信息中心总工程师崔惠钦专家介绍：崔惠钦任职中国建筑工程总公司，教授级高工，国家建设部信息化技术专家委员会委员，中国对外承包工程商会专家委员会副主任兼信息化技术专家组组长，中国土木工程学会计算机分会副理事长兼施工企业信息化专业委员会主任，先后派驻境外从事国际承包工程项目和企业管理信息化工作15年，先后从事国内建设企业与工程项目信息化技术研究与开发应用15年，亲自主持研究开发过建筑企业和项目管理的全套应用软件系统，其中的成果曾获得国家科技进步二等奖一项，省部级一等奖三项，发表有工程项目管理信息化的实践与探索等文章。项目管理者联盟简介：项目管理者联盟是国内知名的项目管理网站和项目经理会员组织，致力于为国内项目管理人士提供最便捷的信息和交流平台，促进项目管理在国内的发展和进步。项目管理者联盟同时也是专业的项目管理培训服务商和人才服务商，全面提升企业项目管理与执行能力。项目管理者联盟网站：项目管理者联盟：崔老师您好！非常高兴能邀请到您参加我们这期的专家访谈栏目。 一、项目管理者联盟：崔老师，“法人管项目”管理模式是中国建筑工程总公司经实践总结提炼出来的管理模式，请您谈谈相较于建筑施工企业传统的管理模式而言，这种模式的最大优点是什么？ 崔惠钦：谢谢项目管理者联盟的关注。首先要说明，“法人管项目”的工程项目管理模式是中国建筑工程总公司（以下简称中国建筑）多年国际、国内工程项目管理实践经验的总结和提炼。为什么说是总结提炼，大家也知道，因为中国建筑是一家国际化的建筑集团企业，是世界500强企业，2007年在世界500强排名396位，也是中国内地进入世界500强企业中惟一一家从事完全竞争行业的企业。值得提出的是在2007年美国财富杂志公布的第十届“全球最受赞赏的公司”评选结果中，中国建筑在全球工程建设行业中排名第12位、在按国家划分的中国/地区排名第4位（仅中国移动、中国电信、宝钢集团、中国建筑、中石油五家）。中国建筑有许多与国际承包商合作承包工程的案例，所以中国建筑有条件在与国际承包商的合作与竞争中学习经验、壮大自己。我认为中国建筑总结提炼的“法人管项目”管理模式的是“与国际接轨”的、是符合国际上普遍实行的“集约化”管理理念的工程项目管理模式，也是适合具有敢于走出去参与国际市场竞争、具有做强做大企业发展战略的中国建筑企业的管理模式。 转自项目管理者联盟“法人管项目”不是说企业的哪一个人管项目，而是企业的各职能环节按规范化的程序实施对项目的管理控制，在“法人管项目”下的项目经理只是代表企业去管理项目，是执行人而不是决策者，项目经理要严格体现企业管理项目的旨意，严格执行企业管理项目的规范制度，具体内涵和理论我们不展开讨论。当然对于“法人管项目”的提法还存在不同的看法，可正是由于“法人管项目”的模式打破了传统的项目管理模式，触及了国内传统的做法，才会有不同的看法,这是一个重大的进步。 项目管理者联盟要讨论“法人管项目”与我国传统的工程项目管理模式的比较，首先要了解所谓传统的工程项目管理模式是什么？就我国的实际情况看，传统的工程项目管理方式不止一种，比如“联营”、“挂靠”等，但我们基本上可以将传统的工程项目管理模式概括为“项目经理管项目”，顾名思义这种传统的工程项目管理模式就是项目经理说了算，具体实施方式大多是企业或工程承包商拿到工程后，任命或确定项目经理并与项目经理签订项目责任书或承包合同，项目经理按合同向企业或承包商上缴一定比例的费用，然后项目实施的全部权利都交给项目经理，项目经理具有工程实施的人、财、物决定权。 项目管理培训但是，由于工程建设项目承包合同是业主与符合资质的承包商即建筑企业签订的，企业法人对项目实施过程或完工后的项目负有法律规定的义务，即如果项目出了问题业主找的是企业法人而不是项目经理。 这种传统的“项目经理管项目”的管理模式存在的主要弊病是：项目经理具有项目实施的权利却不承担相应的义务和法律责任；企业法人失去对项目实施的控制权，却承担了项目的进度、质量、安全、信贷、成本等工程的风险和法律责任；企业无法通过项目实施过程的管理去控制项目的资金成本，表面上是企业法人收取管理费是只赚不赔，实际上由于大多数传统管理方式管理的项目在帐面成本上都不理想或者亏损，企业根本得不到完全可能得到的效益。“穷庙富方丈”是很多建筑施工企业的现状，宁愿当项目经理不愿意做企业总工也是许多建筑企业施工技术人员的想法。另外，由于工程建设项目的物资材料费一般占工程造价的50%以上，传统工程项目管理方式将物资材料采购权、工程分包权等权利交给了项目，又缺乏有效的监督，及易发生工程管理的漏洞和腐败。 项目经理圈子那么相对于传统的项目管理模式，“法人管项目”的优势就在于能通过集中控制特别是人、财、物的“三集中”解决项目经理管项目的弊病，主要体现在：企业能通过对多项目实施有效的过程管理控制，实现工程项目管理的成本透明化，有助于争取企业利润的最大化，实现企业权利和义务的统一；企业法人通过集中的项目资金财务控制，提高企业资金流动利用率，增强企业的银行诚信度；能有效的保障工程项目的实施进度和工程质量，为社会提供质量优良、使用放心的建筑产品；能有效的堵塞项目管理的漏斗，防止管理人员犯错误、保护人才资源、预防腐败；“法人管项目”的管理模式的实施只有依靠以信息技术为支撑才能有效实施，有利于企业信息化和管理现代化的实施。 转自项目管理者联盟为说明“法人管项目”的优势我给你算一笔材料帐，如果一家特级资质的大型建筑企业的年工程完成额为100亿人民币，那么其中的物资材料设备采购额大约在50-60亿左右或更多，按照最保守的估算，采用法人管项目下的大宗材料集中采购方式，可以节省1-3%的成本，就按最低的1%计算吧，一个企业一年就可节省5千万元以上，但这个最低的目标大多数建筑企业就是做不到，目前一些企业甚至年平均利润都达不到1%，问题的关键在哪里？关键在于传统的工程项目管理方式根本做不到而又难以采用更先进的模式。如果从全国范围看，集约化管理的成功实施在我国建设行业的效益会非常惊人。 这里需要强调几点，一是“法人管项目”的管理模式并不是回到计划经济时代的集中管理模式，他的理念和方式和计划经济时代有根本的不同；二是“法人管项目”的实施能起到防止腐败、保护人才的作用，能促进和谐企业的建设，有利于建设和谐社会，我认为这不是唱高调，而是非常现实的；三是“法人管项目”与项目经理责任制或负责制并不矛盾而是更加协调统一，因为法人管项目既限制了项目经理的权利，也更加明确了项目经理的权利和责任，因此又能在制度上保证项目经理权利的行使。所以说这种模式的最大优点就是能充分发挥企业与项目两方面的积极性，能充分保护国家、企业、个人应得的利益，有利于企业的持续健康发展。 二、项目管理者联盟：崔老师，在“法人管项目”的管理模式下，既要求对项目经理进行有效的约束，又要最大限度地发挥项目经理的积极性，但“约束”与“积极性”是一对矛盾体，两者如何才能做到和谐统一呢？ 崔惠钦：是的，您提的这个问题是所有想实施工程项目有效管理控制的建筑企业领导们都很关心也必须面对的问题。这个问题不是单纯的信息化问题，但我感觉从技术上看与信息化手段还是有重要的关系。我认为“约束”与“积极性”是一对矛盾体，但也有一致性，因为没有约束的积极性最容易混乱，最容易走向极端，大量案例已经证明项目经理权利过大而又缺乏有效监督时非常容易出问题，对项目经理没有合法合理、规范的约束，对国家、企业、个人都没有好处。为什么许多工程项目发生了质量、进度甚至腐败问题？这类项目的项目经理都很有积极性，但由于没有约束，项目经理权利过大，一个项目少则几百万或几千万，多则几个亿甚至数十亿，没有约束不可能不出现问题的。 要解决约束与积极性的统一，除了思想觉悟和职业道德外，重要的就是合理的经济激励和监督管理手段。按照国际上的做法和我国一些建筑企业的经验，实现两者的和谐统一方法其实又很简单，但是又很难贯彻，其方法就是要“透明”，要实施项目管理人员特别是项目经理“阳光下的合理收入”，变“暗”收入为“明”收入，也就是说要合理的清楚明白的提高项目经理的收入，要保证兑现项目经理和项目管理人员的责任奖，让项目经理和管理人员感觉到没有必要再为灰色的收入或非法收入甘冒犯罪的风险，当然这种阳光下的收入一定要与企业的现实和社会规范相适应，不是说灰色收入有多少就变成明的发给项目，一定要有合理的限度，同时企业要有严格的规章制度和监督机制，实现这种约束和积极性的手段除了传统方法外，还要靠管理信息化的支撑，只有这样才能做到和谐统一。目前我国对项目经理的管理正在按国际通用做法用执业资格代替传统做，即逐步用国家统一考试认定的建造师代替项目经理资格，将来项目经理必须有具有执业资格的建造师担任，这种措施也能从大环境上约束项目经理并提高项目经理的积极性。同时国家行业主管部门和企业也要教育提高建造师的职业道德水平，逐步让建造师将职业资格作为其职业的生命，不能因小失大。 三、项目管理者联盟：崔老师，信息化是实施建设工程全生命周期管理中不可缺少的条件，也是建设工程管理现代化的重要方面，作为工程项目管理信息化方面的专家，请您谈谈我国施工企业工程管理信息化的现状如何？与国外的差距有哪些？ 项目管理者联盟文章崔惠钦：建设工程全生命周期是建设工程从研究、立项、规划、勘察、设计、建造、运用等客观存在的过程，只是如果没有信息化的手段是不可能真正有效的实现工程全生命周期的管理的。施工企业在工程建设中的设计、建造和运行阶段担当了重要的角色，属于工程全生命周期的重要环节。 项目管理培训关于施工企业，有施工总承包企业和施工企业之分，包含了设计就有工程总承包企业，我国对施工企业的概念比较模糊，一直以来将全国的十多万建筑企业通称为施工企业，其实将大量具有勘察设计施工综合能力的企业简单称为施工企业并不恰当，也与国际上通行的作法有所不同。发达国家工程总承包、施工总承包、专业分包的划分和发牌（即企业资质）是很严格的，承包商要拿到并保持其资质除要满足严格的评审条件外，会非常重视用信息化的手段作保障。我国的情况比较特别，同是一个级别的施工总承包企业，其技术优势和信息化水平相差很大，因此泛泛讨论我国施工企业工程管理信息化似乎比较难，我们就以具有勘察设计施工综合能力和只具有施工能力的两类施工企业看，其工程管理信息化现状大致如下： 项目经理博客部分大中型企业的工程管理信息化已经从单项应用走向集成应用并尝试工程管理协同应用；一大批施工企业的工程管理信息技术应用仍然处于业务处理或资料处理的单项应用阶段即处于“信息孤岛”状态，并且重复开发、重复投入现象严重，应用效果差；很多施工企业工程管理业务信息化应用处于文字表格处理和文字处理阶段，除财务会计、预算处理外基本没有稳定的MIS系统。 项目经理博客整体上看，目前我国施工企业工程管理信息化不但落后于国际发达国家，也落后于国内其他行业，我们存在缺乏规范、缺乏统筹规划、缺乏复合型人才、缺乏投入、缺乏系统化研究开发、应用效果差的普遍问题。 项目经理博客与国外相比，由于我国建设行业企业工程管理模式不确定，程序不规范，需求不明确，特别是我国工程管理和工作人员过分强调自己项目管理的特性和变化，忽视必要的统一规程，其管理理念和管理方式难以适应信息化处理的需要，开发建设的工程项目管理系统成功率低。多年来一直存在一个很普遍的现象，就是国外很好的工程项目管理软件拿到国内使用很难成功，国外建筑企业实施成功的ERP系统在我国建筑企业实施的成功率不到万分之一，而我国建设行业直到目前为止尚没有形成一套代表我国建设行业最高水平的、与国外同类系统可以竞争的、适合我国施工企业工程项目管理普遍接受可以使用的工具化工程项目管理信息系统，这是我们与国外的差距的具体体现。 由于工程信息化技术应用分为生产过程信息化技术和管理信息化技术，可以这样说，我国建筑行业在工程施工生产过程的信息化技术应用水平上基本在紧追发达国家，在个别方面甚至达到或超过国际先进水平，这可以从一系列大型工程上得到证明，但这只有少数国有大型建筑企业在一些特别的大型工程上可以做到，而我们的企业与工程管理信息化应用水平与发达国家相比差距还比较大，我们的工程管理信息化主要还是进行结果和文档的管理，难以做到过程控制和预警。 项目管理者联盟在2006年“第十届建筑业企业信息化应用发展研讨会”上，会议安排了美国福禄丹尼尔公司做交流，福禄公司介绍了他们从设计到施工的信息化技术应用，却没有引起我国参加会议的大多数施工企业的共鸣，这说明我们的大多数施工企业从管理理念到信息化实施与国际上的知名建筑承包商还有较大差距，我们传统的分散的工程管理方式严重的影响了信息化的实施，因此如何用信息化推进管理现代化的进程是我国建筑业企业与工程管理领域的重要课题。 项目管理者联盟四、项目管理者联盟：在集约化项目管理的理念下，项目管理信息化针对的是多项目管理，但有许多项目都是异地施工，不同项目分散在不同的地区，这又如何去实现“法人管项目”模式下的“三集中”（人力资源集中管理、财务资金集中控制、物资材料集中采购）呢？ 崔惠钦：建筑业与制造业的不同就在于建筑业项目地点的分散和建筑产品的不重复性，“法人管项目”的集约化管理模式正是针对施工企业项目实施地点分散、产品不重样、不同的项目人力资源组建管理难度大、不同的项目资金财务控制难度大、不同的项目材料集中采购难度大、管理难以规范提出来的，也正是因为存在这些问题和困难，为实现企业的效益和持续发展，企业必须能控制项目，力争将项目风险减到最低，才需要集约化管理。 项目经理博客为实现集约化管理，在“法人管项目”的模式下提出了工程项目的“三集中”管理问题，如何实现三集中？目前国际上成功的做法是按企业总部、企业地区公司进行集中管理，国内已经进行的成功尝试是按企业法人、企业地区公司或大区进行集中管理。 转自项目管理者联盟在“法人管项目”模式下，项目的主要人力资源调配由企业负责，项目经理具有组建项目经理部的人员推荐选择权，但重要岗位的主要人员必须经企业统一安排；实现人力资源集中管理的基础是企业建立有健康的人力资源管理机制、能留住人才的人力资源管理措施、可以应对企业经营需求的人力资源数据库和管理信息系统等。 项目管理培训在“法人管项目”模式下，项目的财务资金由企业统一管理，项目的财务人员由企业派遣，工程款必须回收到企业帐户，再由企业根据工程需要拨付项目，项目支出必须统一在企业进行财务报销，但企业可以给项目预借一定的备用金；实现财务资金集中控制的基础是企业建立有严格的财务资金集中管理制度、功能可靠的财务资金管理信息系统、项目工程款的收入支出必须集中到企业财务部门，一般不能让项目设立独立银行帐号即使有帐户也只是做备用金使用，项目的财务资金必须在各个环节透明以满足企业决策层的需要。 项目经理博客在“法人管项目”模式下，项目的主要或大宗物资材料的合同订立和采购必须由企业统一安排，可以给项目确定部分零星材料的就地采购权，但要要由企业控制采购付款。实现物资材料集中采购供应的基础是企业必须建立严格的物资材料管理制度、建立有物资管理信息系统，建立有丰富的物资材料参考价格库，建立有供应商评估管理系统，堵塞可能发生漏洞的环节。实践证明，在拥有现代通讯和信息技术的今天，实施“三集中”的管理方法已经不存在技术问题，项目的地域分布已经不能成为不实现集中管理的理由，国际上许多承包商进行跨国、跨地区的工程项目集中管理已经很成功。信息技术是实施三集中的不可缺少手段，最终能否实施三集中管理的关键还在于企业是否能在规章制度和管理方式上强制实施。 五、项目管理者联盟：崔老师，目前建筑市场竞争激烈，成本控制、风险预防及工程质量等方面均是施工企业生存发展的必要条件，请问，实施工程项目管理信息化对这些方面有哪些积极的作用？ 崔惠钦：管理信息化是工程项目成本控制的必要手段，因为只有用信息化的手段才能实现项目管理的过程控制和风险管理，而工程质量又直接影响工程成本，因此工程项目管理信息化对工程管理的各方面都有积极的作用。 项目管理培训一般说来，在项目开始或进行过程中，大多数项目经理都愿意说自己项目的工程质量好而不愿意说自己的项目成本情况很好，为达到项目经理自己心理的成本目标或工程结束后有理想的帐面成本，在没有实现信息化管理的项目中，可能有些项目经理对工程成本完成的不报、未完成或刚开始做的工程量反倒也会报完成，一个工程的成本甚至到工程结束都说不清楚的也不少，而信息化就能很好的解决这些问题。 工程项目管理信息化积极作用的具体体现很多，目前大多数企业的工程项目成本管理和工程项目财务成本管理两本帐的问题仍然存在且难以解决，但是实施管理信息化最大的好处是可以作到各个环节都透明，达到数据的真实，即使存在两本帐也能使企业决策层清楚差异在哪里，因为任何一个企业的领导都不愿意只看虚假的数据而希望掌握真实的数据。应当说实施工程项目管理信息化对施工企业的生存发展具有重要作用。 六、项目管理者联盟：崔老师，在工程项目管理信息化的实施过程中，应该注意哪些问题？又会遇到哪些困难？如何去应对？ 崔惠钦：这个问题是工程建设行业每次信息化会议大家都要讨论到的问题，问题很清楚，如何做也很清楚，但企业实施起来总会因种种原因而难以很好的解决。 项目管理者联盟首先说会遇到的困难吧，应当说遇到的困难也就是要注意的问题。工程项目管理信息化实施遇到的困难是多方面的，一方面是行业和企业性的，一方面是信息化产品性的，还有就是应用需求性的，当然还有领导的意识和重视程度及投入问题。 项目管理者联盟文章就行业和企业来看，都缺乏科学可行的信息化实施规范和应遵循的标准，比如说建筑行业已经有项目管理规范，大多数企业也都有项目管理规范或手册，但是我认为行业的项目管理规范和企业的项目管理手册都缺乏信息化实施规范的配套，并且有些内容也不适合信息化技术处理的特点，企业管理现代化为什么提流程改造、流程再造或流程优化，就是要适应现代发展和管理信息化的需要，工程管理信息化也一样，管理流程不是越烦琐越好，应当是科学、简单、实用，信息化的优势在于对用户来说能将复杂的问题尽量简单化，企业的工程项目管理信息化一定要配合并适应企业的发展和需求才好。项目管理者联盟就工程项目管理信息化的产品看，前面说过，我国目前还没有研究开发出一套代表行业最高水平的能适应我国施工企业项目管理使用需求的软件产品，建筑行业的软件企业和研究单位都在搞项目管理软件，并且一部分软件企业为占领市场还在迎合落后的项目管理应用需求，缺乏对需求的提炼和提高，因此产品化、工具化、实用性高、生命力强的成果不多，我认为我国建筑行业的一些软件企业还没有真正找到解决问题的方案和方法。 项目经理博客就我国施工企业的工程项目管理信息化应用需求看，表面上应用需求很强烈，但应用需求存在的最大问题是项目管理者总希望软件能实现自己管理项目的方法，总是希望将自己的管理方法搬到计算机中，而不去研究学习国际先进的管理方法，这种一味的要计算机模仿手工作业处理的思想和做法使的许多工程项目管理软件难以推广使用最终失败，浪费了资源，也严重影响了项目管理现代化的进程。 项目管理者联盟文章领导意识也是项目管理信息化能否实施的关键所在，因为只有领导重视才会有投入，没有投入就不可能有项目管理信息化。 项目经理圈子关于如何去应对，可以从企业内部和外部大环境来讨论。 由于现代项目管理决不是单个的项目管理，特别对企业来说，管理目标一定是多项目的，一个项目管理的成功好坏不代表其他项目的成功好坏，因此工程项目管理特别是信息化实施一定要从企业管理的发展和需求考虑，企业要完善现代企业管理制度和企业项目管理规范，要研究制订工程项目管理信息化规范和基础信息规范标准，也就是说即使没有实施管理信息化也要进行管理的规范化，管理规范化是信息化的基础。另外，一个企业一定不能任由各项目自行开发购买项目管理软件，必须由企业统筹管理，否则不可能实现企业的工程项目管理信息化。 关于工程项目管理信息化的实施还有一个大环境的有利条件，国家建设部已经将信息化技术应用纳入施工总承包企业特级资质考核标准中，虽然行业内对发布的特级资质信息化标准还有存在不同的看法，标准也存在有待完善的地方，但这毕竟是一个重大的进步，进步在于标准为施工企业的资质获取建立了技术门槛，这对我国的施工企业和整个建筑行业的发展具有重大的意义。大家知道目前我国建筑行业特级资质施工企业数量的比例源源远远高于国外，我国特级资质施工企业的管理和信息化水平相差实在太大，没有技术门槛的约束难以提升企业的技术进步水平。由于资质标准中对工程项目管理信息化占很大的比例，信息化将影响企业的生存和发展，相信施工企业会积极应对，我个人认为施工企业应对特级资质信息化标准不能采用以结果形式应对考核指标的做法，应当按照资质标准的要求真正在工程项目管理业务上实施信息化，借助这个契机将企业和工程项目管理信息化扎扎实实做好。工程项目管理信息化的解决方法和应对措施是一个很复杂的问题，如果有时间我们可以进行更加深入的讨论，期待与工程项目管理信息化的同行做更多交流，以上讨论仅是个人观点，请同行批评指正。 谢谢项目管理者联盟。 项目管理者联盟：谢谢崔老师。“法人管项目”：内外兼修外圆内方的项目管理模式对于项目而言，建立“法人管项目”制度，是项目规范经营管理的行为，是促进项目安全、健康、持续发展的根本保证，是把项目的生产经营管理中的事权、物权、财权有效集中，缩短管理链条，纳入法制轨道，外化于项目职工的行为规范，为项目健康持续发展提供有力保障。“法人管项目”可以说是一种内外兼修、外圆内方的项目管理模式。“圆”代表着曲线，视觉上就具有美感。圆可以减少阻力，代表着和谐顺畅，特别是在现代社会，对外部的事物要易于融合。“方”，棱角分明，代表着踏实稳重，坚定执著。在管理方面棱角分明，体现了严格要求。“外圆”是指施工单位要，把主动履行社会责任摆在更加突出的位置，建立与社会各界的良好沟通机制，真诚服务，树立品牌，争取政策，谋求支持，塑造更加优秀的企业形象。一是要更加重视外部环境建设。施工单位应将社会责任理念融入经营行为中，做履行社会责任的表率，真诚地加强与地方政府、大客户、新闻媒体的沟通交流，营造和谐外部环境。二是高度重视防范项目安全和稳定风险。施工单位要以防重大人身事故为重点，建立和完善安全生产和优质服务常态机制，排查安全生产隐患，从严督查各类违章行为；要全面推进设备状态检修，推行标准化作业；要健全应急管理体系，切实完善和应用好协调防御的成果。“内方”是指在项目内部要严格有效进行管理，用好法律这把“金钥匙”。企业可以着力加强四种机制的建设：一是动力机制，主要包括物质动力和精神动力，即利益激励机制和精神激励机制。二是压力机制，包括竞争压力和目标责任压力。三是约束机制，用制度规范和伦理道德规范使职工的行为有所遵循。制度是一种有形的约束，伦理道德是一种无形的约束，前者是“法人管项目”法规，是一种强制约束，后者主要是自我约束和社会舆论约束。精神境界进一步提高时，这两种约束都将转化为自觉的行为。四是保证机制，要保证职工在病、老、伤、残等情况下的正常生活。在社会保障体系之外的福利制度，则是一种激励和增强项目职工凝聚力的手段。项目是效益的源泉，管理的基础。随着企业的发展，项目已不适应集中管理、集约经营的需要，必须转变项目管理模式，来提高项目盈利水平。“法人管项目”是将人、财、物的支配权从一个个分撒的项目集中到法人企业，提高资源的利用率，形成规模和集约效应，做到“一精简”、“两集中”，是一项长期的系统工程，不可能一蹴而就，需要在长期的实践中不断探索。从项目发展方式和企业发展方式的视角，我们要深刻认识“法人管项目”的重要性和艰巨性，扎实有效地开展这项工作，全面提升依法经营、依法管理水平，建立健全法律风险防范体系，认真贯彻、全面推行公司在经营会议上提出的明确要求。关于工程项目的“集约化管理”与“法人管项目”信息化实施的讨论工程项目管理与信息化实施是国内外建设行业及企业管理现代化的重大课题。改革开放后，我国的建设工程项目管理方式经历了从计划经济向市场经济的转变，管理手段也从传统的方法走向信息化。然而，虽然我们的建筑市场已经是市场经济了，但我们对工程项目的管理从行业到企业依然与国际通行的管理方式有不同，主要表现在我们的建设工程行业管理仍然采用设计、施工分离的管理方式，对应的是建筑企业对工程项目的管理也是设计与施工分离的管理方式，虽然国家在几年前就大力提倡设计施工一体化，但工程总承包项目的开展仍然进展缓慢，与此相配套的适合建设工程生命周期的管理信息化实施也难以推进。以中国建筑工程总公司为代表的一些大型建筑企业在经历了几十年的国际工程承包和国内工程管理的实践后，已经深切体会到国际通行的集约化工程项目管理方式是企业参与国际市场竞争、保持企业持续发展的必然之路，但基于我国的国情，我们需要学习借鉴国际先进的管理经验又不能照搬国外的管理方式，为此，中国建筑工程总公司提出了“法人管项目”的管理理念并付诸实施。“法人管项目”的工程项目管理理念是中国建筑工程总公司（以下简称中国建筑）多年国际、国内工程项目管理实践经验的总结和提炼。之所以说是总结提炼，是因为中国建筑是一家国际化的建筑集团企业，是世界500强企业2008年在世界500强中排名300位以内，也是中国内地进入世界500强企业中惟一一家从事完全竞争行业的企业。中国建筑有许多与国际承包商合作承包工程的案例，所以中国建筑有条件在与国际承包商的合作与竞争中学习经验、壮大自己。中国建筑总结提炼的“法人管项目”管理理念是与国际通行的集约化管理理念接轨的，适合具有敢于走出去参与国际市场竞争、具有做大、做强企业的长远发展战略的中国建筑企业的管理模式。国内外的大量实施案例证明，要实施工程项目的“集约化管理”或“法人管项目”管理方式，传统的技术手段根本无法达到目的，只能通过信息化手段配合规范的管理程序才能真正做到，因此信息化是实施集约化项目管理的不可缺少的技术手段。一，对法人管项目的学习理解集约化管理和“法人管项目”不是说企业的哪一个人管项目，而是企业的各职能环节按规范化的程序实施对项目的管理控制，在集约化“法人管项目”下的项目经理只是代表企业去管理项目，是执行人而不是决策者，项目经理要严格体现企业管理项目的旨意，严格执行企业管理项目的规范制度。对于“法人管项目”的提法行业内还存在不同的看法，可正是由于“法人管项目”的模式打破了传统的项目管理模式，触及了国内传统的做法，才会有不同的看法，这是一个重大的进步。 要讨论“法人管项目”与我国传统的工程项目管理模式的比较，首先要了解所谓传统的工程项目管理模式是什么？就我国的实际情况看，传统的工程项目管理方式不止一种，比如“联营”、“挂靠”等，但我们基本上可以将传统的工程项目管理模式概括为“项目经理管项目”，顾名思义这种传统的工程项目管理模式就是项目经理说了算，具体实施方式大多是企业或工程承包商拿到工程后，任命或确定项目经理并与项目经理签订项目责任书或承包合同，项目经理按合同向企业或承包商上缴一定比例的费用，然后项目实施的全部权利都交给项目经理，项目经理具有工程实施的人、财、物决定权。但是，由于工程建设项目承包合同是业主与符合资质的承包商即建筑企业签订的，企业法人对项目实施过程或完工后的项目负有法律规定的义务，即如果项目出了问题业主找的是企业法人而不是项目经理。这种传统的“项目经理管项目”的管理模式存在的主要弊病是：项目经理具有项目实施的很大权利却不承担相应的义务和法律责任；企业法人实际上失去对项目实施的控制权，却承担了项目的进度、质量、安全、信贷、成本等工程的可能风险和法律责任；企业无法通过项目实施过程的管理去控制项目的资金成本，表面上看是企业法人收取管理费是只赚不赔，实际上由于大多数传统管理方式管理的项目在帐面成本上都会不理想或者亏损，企业根本得不到完全可能得到的效益。另外，由于工程建设项目的物资材料费一般占工程造价的50%以上，传统工程项目管理方式将物资材料采购权、工程分包权等权利交给了项目，又缺乏有效的监督，及易发生工程管理的漏洞和腐败。那么相对于传统的项目管理模式，集约化管理的“法人管项目”的优势就在于能通过对项目资源的集中控制特别是人、财、物的“三集中”管控，实现项目是成本中心、企业是利润中心的管理目标，解决传统项目经理管项目的弊病，主要体现在：企业能通过对多项目实施有效的过程管理控制，实现工程项目管理的成本透明化，有助于争取企业利润的最大化，实现企业权利和义务的统一；企业法人通过集中的项目资金财务控制，提高企业资金流动利用率，增强企业的银行诚信度；能有效的保障工程项目的实施进度和工程质量，为社会提供质量优良、使用放心的建筑产品；能有效地堵塞项目管理的漏斗，防止管理人员犯错误、保护人才资源、预防腐败；“法人管项目”的管理模式的实施只有依靠以信息技术为支撑才能有效实施，有利于企业信息化和管理现代化的实施。需要强调的是“法人管项目”的管理模式并不是回到计划经济时代的集中管理模式，他的理念和方式和计划经济时代有根本的不同；“法人管项目”的实施能起到防止腐败、保护人才的作用，能促进和谐企业的建设，有利于建设和谐社会，这不是唱高调，而是非常现实的；“法人管项目”与项目经理责任制或负责制并不矛盾而是更加协调统一，因为法人管项目既限制了项目经理的权利，也更加明确了项目经理的权利和责任，因此又能在制度上保证项目经理权利的行使。所以说这种模式的最大优点就是能充分发挥企业与项目两方面的积极性，能充分保护国家、企业、个人应得的利益，有利于企业的持续健康发展。二、“法人管项目”下企业与项目经理两个积极性问题“法人管项目”的管理模式下，既要求对项目经理进行有效的约束，又要最大限度地发挥项目经理的积极性，但“约束”与“积极性”是一对矛盾体，两者如何才能做到和谐统一呢？应当说“约束”与“积极性”是一对矛盾体，但也有一致性，因为没有约束的积极性最容易混乱，最容易走向极端，大量案例已经证明项目经理权利过大而又缺乏有效监督时非常容易出问题，对项目经理没有合法合理、规范的约束，对国家、企业、个人都没有好处。为什么许多工程项目发生了质量、进度甚至腐败问题？这类项目的项目经理都很有积极性，但由于没有约束，项目经理权利过大，一个项目少则几百万或几千万，多则几个亿甚至数十亿，没有约束很难不出现问题的。要解决约束与积极性的统一，除了思想觉悟和职业道德外，重要的就是合理的经济激励和监督管理手段。按照国际上的做法和我国一些建筑企业的经验，实现两者的和谐统一方法其实又很简单，但是又很难贯彻，其方法就是要“透明”，要实施项目管理人员特别是项目经理“阳光下的合理收入”，变“暗”收入为“明”收入，也就是说要合理的清楚明白的提高项目经理的收入，要保证兑现项目经理和项目管理人员的责任奖，让项目经理和管理人员感觉到没有必要再为灰色的收入或非法收入甘冒犯罪的风险，当然这种阳光下的收入一定要与企业的现实和社会规范相适应，不是说灰色收入有多少就变成明的发给项目，一定要有合理的限度，同时企业要有严格的规章制度和监督机制，实现这种约束和积极性的手段除了传统方法外，还要靠管理信息化的支撑，只有这样才能做到和谐统一。 目前我国对项目经理的管理正在按国际通用做法用执业资格代替传统做，即逐步用国家统一考试认定的建造师代替项目经理资格，将来项目经理必须有具有执业资格的建造师担任，这种措施也能从大环境上约束项目经理并提高项目经理的积极性。同时国家行业主管部门和企业也要教育提高建造师的职业道德水平，逐步让建造师将职业资格作为其职业的生命，不能因小失大。三，”法人管项目”与信息化实施在”法人管项目”的理念下，项目管理信息化实施一定是针对多项目管理的，但有许多项目都是异地施工，不同项目分散在不同的地区，这又如何去实现“法人管项目”模式下的“三集中”（人力资源集中管理、财务资金集中控制、物资材料集中采购）呢？建筑业与制造业的不同就在于建筑业项目地点的分散和建筑产品的不重复性，“法人管项目”的集约化管理模式正是针对施工企业项目实施地点分散、产品不重样、不同的项目人力资源组建管理难度大、不同的项目资金财务控制难度大、不同的项目材料集中采购难度大、管理难以规范提出来的，也正是因为存在这些问题和困难，为实现企业的效益和持续发展，企业必须能控制项目，力争将项目风险减到最低，才需要集约化管理。为实现集约化管理，在“法人管项目”的模式下提出了工程项目的“三集中”管理问题，如何实现三集中？目前国际上成功的做法是按企业总部、企业地区公司进行集中管理，国内已经进行的成功尝试是按企业法人、企业地区公司或大区进行集中管理。在“法人管项目”模式下，项目的主要人力资源调配由企业负责，项目绍理具有组建项目经理部的人员推荐选择权，但重要岗位的主要人员必须经企业统一安排；实现人力资源集中管理的基础是企业建立有健康的人力资源管理机制、能留住人才的人力资源管理措施、可以应对企业经营需求的人力资源数据库和管理信息系统等。企业人力资源管理信息系统必须实现与项目管理等信息系统的有效沟通。在“法人管项目”模式下，项目的财务资金由企业统一管理，项目的财务人员由企业派遣，工程款必须回收到企业帐户，再由企业根据工程需要拨付项目，项目支出必须统一在企业进行财务报销，但企业可以给项目预借一定的备用金；实现财务资金集中控制的基础是企业建立有严格的财务资金集中管理制度、功能可靠的财务资金管理信息系统、项目工程款的收入支出必须集中到企业财务部门，一般不能让项目设立独立银行帐号即使有帐户也只是做备用金使用，项目的财务资金必须在各个环节透明以满足企业决策层的需要。企业财务资金管理信息系统必须实现与项目成本管理等信息系统的有效沟通。 在“法人管项目”模式下，项目的主要或大宗物资材料的合同订立和采购必须由企业统一安排，可以给项目确定部分零星材料的就地采购权，但要要由企业控制采购付款。实现物资材料集中采购供应的基础是企业必须建立严格的物资材料管理制度、建立有物资管理信息系统，建立有丰富的物资材料参考价格库，建立有供应商评估管理系统，堵塞可能发生漏洞的环节。企业物资管理信息系统必须实现与企业其它管理信息系统的沟通。实施集约化管理方式下的法人管项目的信息化，企业人、财、物等管理信息系统的建设不能按单项管理信息系统的方式建设，应采用集成应用或企业资源计划( ERP)的方式，实现企业主营业务与财务资金管理业务的一体化。实践证明，在拥有现代通讯和信息技术的今天，实施“三集中”的管理方法或企业资源计划已经不存在技术问题，项目的地域分布已经不能成为无法实施集中管理的理由，国际上许多工程承包商进行跨国、跨地区的工程项目集中管理已经很成功，最终能否实施三集中管理或ERP的关键还在于企业是否能在规章制度和管理方式上强制实施。工程项目管理的信息化实施会遇到的许多困难，一方面是行业和企业的，一方面是信息化产品的，还有就是应用需求，当然还有领导的意识和重视程度及投入问题。就行业和企业来看，我们还缺乏科学可行的信息化实施规范和应遵循的标准，比如说建筑行业已经有项目管理规范，大多数企业也都有项目管理规范或手册，但是行业的项目管理规范和企业的项目管理手册都缺乏信息化实施规范的配套，并且有些内容也不适合信息化技术处理的特点，企业管理现代化为什么提流程改造、流程再造或流程优化，就是要适应现代发展和管理信息化的需要，工程管理信息化也一样，管理流程不是赵繁琐越好，应当是科学、简单、实用，信息化的优势在于对用户来说能将复杂的问题尽量简单化，企业的工程项目管理信息化一定要配合并适应企业的发展和需求才好。就工程项目管理信息化的产品看，我国目前还没有研究开发出一套代表行业最高水平的能适应我国施工企业项目管理使用需求的软件产品，建筑行业的软件企业和研究单位都在搞项目管理软件，并且一部分软件企业为占领市场还在迎合落后的项目管理应用需求，缺乏对需求的提炼和提高，因此产品化、工具化、实用性高、生命力强的成果不多，我国建筑行业的一些软件企业还没有真正找到解决问题的方案和方法。就我国施工企业的工程项目管理信息化应用需求看，表面上应用需求很强烈，但应用需求存在的最大问题是项目管理者总希望软件能实现自己管理项目的方法，总是希望将自己的管理方法搬到计算机中，而不去研究学习国际先进的管理方法，这种一味的要计算机模仿手工作业处理的思想和做法使得许多工程项目管理软件难以推广使用最终失败，浪费了资源，也严重影响了项目管理现代化的进程。领导意识也是项目管理信息化能否实施的关键所在，因为只有领导重视才会有投入，没有投入就不可能有项目管理信息化。由于现代项目管理决不是单个的项目管理，特别对企业来说，管理目标一定是多项目的，一个项目管理的成功好坏不代表其他项目的成功好坏，因此工程项目管理特别是信息化实施一定要从企业管理的发展和需求考虑，企业要完善现代企业管理制度和企业项目管理规范，要研究制订工程项目管理信息化规范和基础信息规范标准，也就是说即使没有实施管理信息化也要进行管理的规范化，管理规范化是信息化的基础。另外，一个企业一定不能任由各项目自行开发购买项目管理软件，必须由企业统筹管理，否则不可能真正实现企业的工程项目管理信息化。中国建筑：法人管项目促企业效益超规模增长中国建筑经历了从产值管理（公司产值最大化）的初级阶段转向效益管理（公司利润最大化），再转向价值管理（企业价值最大化）高级阶段的过程。 一是积极推行“法人管项目”管理模式。中国建筑将“法人管项目”管理模式作为规模化经营、集约化管理和科学化发展的助推器，收到了“企业效益增长大大超出规模增长”的效果。按照“集团化、扁平化、科学化”的要求，加大对所属企业经营管理机构清理力度，6年时间里百元收入管理费用由4.8元下降至2.7元，降幅为44%，有效遏制了企业和项目存在的“跑、冒、滴、漏”现象。同时加大劳务分包集中招标、主材集中采购等一系列管理措施，降低项目成本。 二是强力推进资金集中管理，促进企业持续发展。中国建筑以“看得见、管得住、调得动”为渐进方针，按照“收支两条线、存款必须、用款自主、利益共享”的基本原则，与十家商业银行签订了网银合作协议，逐步建立起母公司、子公司、子公司所属公司三级法人自下而上的资金集中管理体制。按照资金集中的存量和增量来综合评价业绩，把资金集中纳入对各二级企业负责人的考核。目前各二级单位的资金集中度均超过80%。“中国建筑”组建了财务公司。在海外业务方面，建成阿尔及利亚、新加坡结算中心，正在开展海外结算中心的优化以及与总部的互联互通。三是完善企业内部管理机制。中国建筑相继出台决策管理、预算管理、资金财务管理、投资风险管理、改革改制管理等系列文件，从制度建设上规范了经营管理；对贷款、担保，以及重大投资项目、企业改革改制等重大问题建立调查研究、专家论证、总常会审批、董事会最终决策的体系和机制，从审批程序上规范了决策管理；通过绩效考核、审计监察、调研督办等方式加大实施过程中的监控力度，做到论证靠依据、决策讲科学、操作有监控，从日常运作上规范了操作管理。关于工程承包项目管理信息化的探讨摘要：改变传统的管理方式，实施工程承包项目管理的信息化建设和应用是推进建设企业管理现代化进程的重要课题。本文讨论了工程项目管理信息化的实施目标，论述了由中国建筑工程总公司总结提炼的适合我国建设企业实施工程项目“集约化”管理理念下的“法人管项目”的管理模式，介绍了工程承包项目管理信息化的范围和内容，论述了“法人管项目”模式下的建设工程项目管理信息化实施关键线路，对我国建设企业实施工程项目管理信息化做了必要的探讨。关键词：工程；项目；信息化；法人管项目随着信息技术的发展及其在建设工程中应用的深入开展，建设工程全生命周期管理及其信息化实施已经成为建设工程管理现代化的重要课题，而工程承包项目施工阶段的管理是建设工程全生命周期管理中最重要的内容之一。要实施建设工程全生命周期的管理，信息化或信息技术的应用是不可缺少的，确切说没有信息技术的应用不可能实施工程的全生命周期管理，没有信息化也就不可能实现工程项目管理的现代化。对于工程承包项目管理的信息化，国内目前还没有统一规范的名称定义，有人称工程项目管理信息化，也有称工程项目管理数字化，对于施工总承包工程项目的全过程来说，有时又称为信息化施工，也有人提出“数字工地”的说法。从工程总承包项目管理信息化的范畴看，管理信息化应当包括工程项目设计管理和施工管理，鉴于我国还没有走向成熟的设计施工一体化阶段，现实中大多数工程的设计施工还是分开进行的，因此对于工程项目设计管理的信息化可以另外讨论，本文只讨论工程项目施工管理信息化（以下简称项目管理信息化）。一、项目管理信息化的实施目标现代建筑企业工程项目管理模式：由于信息技术只是一种工具，这种工具能用于不同管理方式的工程管理之中，差别在于不同的工程管理方式应用信息技术的目标、方法和效果完全不同。对于进行现代化管理的建设企业来说，首先要明确企业与项目现代化管理的模式，在这个模式下才能确定项目管理信息化的实施目标。抛开我国很多建筑企业传统的工程项目管理模式，放眼国际，可以发现现代建筑企业对工程项目通行的管理方式是“集约化”管理，但国际承包商与工程的管理方式又不能完全照搬到我国的建筑企业中使用，中国建筑工程总公司充分总结了多年从事国内外工程承包管理的经验和教训，提炼出了符合“集约化”管理理念的 “法人管项目”的工程管理模式，实践证明这是符合国际通行工程管理方式并适合我国建筑企业管理的一种符合现代建筑企业经营管理的管理模式。“法人管项目”模式下的“三集中”管理过程：集约化管理管什么，这是现代建筑企业项目管理必须面对并必须明确的问题，从项目运作资源管理的重点看，劳动力资源、费用资源、物料资源是项目管理的三大要素资源，因此集约化管理最重要的就是管理并利用好这几种要素资源，为此，人力资源集中管理、财务资金集中控制、物资材料集中采购供应就成为法人管项目的三个重要管理过程。由于建设工程项目的生产存在生产地点不固定、产品不重复的不可改变特性，因此建筑企业传统的管理模式对工程项目的管理多采取收取一定管理费或上缴利润而放权给项目经理的做法，结果是企业失去对项目的控制，企业承担了风险但得不到应得的效益，项目经理得到了实惠，宁愿当项目经理不愿意当企业总工、“穷庙富方丈”的现象在这种传统管理模式的建筑企业中广泛存在，国内外不同管理模式下的大量工程管理案例实践证明，凡是“三集中”管理过程实施严格的工程项目，其工程管理