绩效工资_同业绩效挂钩的薪酬体系设计

同业绩挂钩的薪酬体系（分报告四）,薪酬体系方案讨论稿,*集团一体化市场渠道咨询项目,目录,普通汽车服务薪酬体系设计的原则普通的薪酬体系的设计方法及初步方案职序职级设计与评定薪酬结构与薪酬水平确定各职序初步薪酬方案确定附录：10因素岗位评估方法介绍,普通的薪酬体系设计总体原则：公平且富有竞争力,公平且具竞争力的薪资体系是公司实施人力资源战略的基本保障,强,内部公平性,外部竞争性,高,低,通过薪资调查，使薪资在市场上具有竞争力,通过内部岗位分析，设计薪资序列，保证内部公平性,普通合理的薪资体系,普通薪资体系制定过程中，需要重点考虑的问题：流通行业的特点集团背景对薪酬体系的影响业务初创阶段特征对薪酬体系的影响,弱,业绩导向责任导向行为导向,普通薪酬体系设计的主要原则,集团背景,符合集团对下属全资、控股公司的相关管理制度应集团的薪酬水平作为普通薪酬制订的重要依据,创业阶段,流通业,尽可能简单、实用，保证人力资源管理的可实施性应留有适当空间，保证企业快速发展的需要应适当加大浮动部分的比例，保证创业初期工资成本的可控性与灵活性,尽量使薪酬水平市场化，来适应流通业中激烈的人才竞争应逐渐加强长期激励的比例，克服流通领域人员流动性大的特点,薪酬并非仅为钱的概念，完整的企业薪酬体系的构成如下,报酬体系,金钱报酬,非金钱报酬,直接报酬,福利,社会性奖励,职业性奖励,公共福利（法律规定的福利）：医疗保险、失业保险、养老保险、伤残保险等,个人福利：养老金、储蓄、辞退金、住房津贴、交通费、工作午餐、海外津贴、人寿保险等,有偿假期：培训、病假、事假、公休、节日假、工作间休息、带薪旅游等,生活福利：法律顾问、心理咨询、托儿所、托老所、内部优惠商品、搬迁津贴、子女教育费等,地位象征、表扬与肯定、喜欢的任务、交朋友的机会等,职业安全、自我发展、职业灵活性、晋升机会等,奖金：绩效奖、建议奖、特殊贡献奖、节约奖、超利润奖、红利等,工资：固定工资、浮动工资等,注：本次项目重点关注直接报酬部分,目录,普通汽车服务薪酬体系设计的原则普通的薪酬体系的设计方法及初步方案职序职级设计与评定薪酬结构与薪酬水平确定各职序初步薪酬方案确定附录：10因素岗位评估方法介绍,普通的薪酬体系的设计方法及初步方案,职序职级设计与评定,薪酬结构与薪酬水平确定,各职序初步薪酬方案确定,内容描述,设计依据,按照公司内各岗位薪酬差异确定职序，根据各岗位所要求的技能和工作复杂程度，确定岗位职级,各岗位薪酬、人员发展差异性国际岗位定级标准及操作办法,参照市场标准与集团相关制度确定公司总体的薪酬结构、薪资水平和浮动部分调整上限,汽车服务行业内的薪酬竞争水平集团相关制度,根据上述分析，结合普通公司的实际情况设计公司各职序的初步薪酬方案和薪酬总额,普通公司的商业计划书普通公司组织结构与职位说明报告,确定职序职级的步骤,确定组织中岗位设置,确定公司的职序序列,确定岗位与职序职级对应关系,主要工作,最终成果,职序划分的主要依据,职序划分应负责任职位对公司的贡献知识、技能,经理人员序列,基层经理,高层经理,中级销售人员,初级销售人员,见习销售人员,销售人员序列,中层经理,资深销售人员,序列划分：工作性质专业领域,采购人员序列根据技能及资历分级,销售人员序列：根据技能及资历分级,管理人员序列根据管理职位高低划分,专业人员序列根据技能及资历分级,辅助人员序列根据操作熟练程度划分,根据普通的组织设置情况，远卓建议公司建立五种职序序列,中级采购人员,初级采购人员,见习采购人员,资深采购人员,中级销售人员,初级销售人员,见习销售人员,资深销售人员,中层经理,基层经理,高层经理,中级专业人员,初级专业人员,见习专业人员,资深专业人员,中级辅助人员,初级辅助人员,见习辅助人员,高级辅助人员,专家,通过对岗位评级要素的分析，来确定岗位与职序职级的对应关系,资料来源：10因素岗位评估法,普通公司岗位与职序对应关系,普通公司岗位与职序对应关系（续）,普通的薪酬体系的设计方法及初步方案,职序职级设计与评定,薪酬结构与薪酬水平确定,各职序初步薪酬方案确定,内容描述,设计依据,按照公司内各岗位薪酬差异确定职序，根据各岗位所要求的技能和工作复杂程度，确定岗位职级,各岗位薪酬、人员发展差异性国际岗位定级标准及操作办法,参照市场标准与集团相关制度确定公司总体的薪酬结构、薪资水平和浮动部分调整上限,汽车服务行业内的薪酬竞争水平集团相关制度,根据上述分析，结合普通公司的实际情况设计公司各职序的初步薪酬方案,普通公司的商业计划书普通公司组织结构与职位说明报告,普通公司的员工薪资结构,普通公司员工年薪酬结构,注：福利与津贴不在本次项目研究范围内,员工每月根据工资级别领取的固定收入部分,根据KPI考核与主管评价结果确定员工每季度领取的绩效工资部分,根据公司年度业绩完成情况和年度绩效考核结果，针对全体员工或工作表现突出的部门和员工发放的年终奖励,针对销售人员的销售提成奖励,公司为员工提供基本的福利保障；对于特定人员提供岗位津贴或其他合理的补助,浮动部分,在不同的工资序列中，固定薪酬和绩效薪酬的比例不同,建议根据公司发展需要设立5个级别的薪酬浮动比例绩效薪酬/固定薪酬,5：5,4：6,3：7,2.5：7.5,2：8,考虑到销售业务开展初期销售人员的工作主要集中于客户的开发，建议在初期销售阶段将销售人员薪酬的浮动比例降至2:8,对于给予绩效表现超越考核最高限标准和绩效加分多的员工以更大的激励，建议公司在绩效考核时考虑设定20的绩效工资加分权限,绩效满分,绩效最高加分=设计绩效工资20,设计绩效加分的原则保证对于绩效表现超越考核最高限标准和绩效加分多的员工能够获得更大的激励为了保证工资总额预算的顺利执行，加分额度不能过大，根据国际企业执行经验建议选择绩效工资的20作为绩效加分上限,资料来源：如何设计最佳的薪酬方案,根据公司的考核周期，薪酬的发放可分为月度、季度与年度,举例：某中层领导的年薪酬收入计算,设计年薪酬收入,设计年薪酬总额66000,设计年薪酬收入,实际年薪酬总额78400,单位：元,设计情况,实际发生,月福利与津贴500元,全年福利与津贴500126000,无法预测年终奖金,根据年终考核，获得奖金10000元,绩效考核满分100分，每季度的绩效工资6000元,全年绩效考核平均分110分，全年获得绩效工资600041.1=26400,月固定工资3000元,全年固定工资300012=36000,目前集团的薪资水平总体上要低于汽车服务行业薪资水平,在薪资水平方面，目前公司基层员工的薪资和市场水平接近，但中层和高层与市场水平的差距较大,资料来源：项目小组外部访谈及调研、集团薪酬序列表,集团与汽车服务行业薪资水平对照图,关键岗位,5,10,年薪酬收入（万元）,下属公司薪酬水平,行业平均薪资水平,中层经理,高层经理,基层员工,20,参照市场水平与集团现有的薪酬水平来确定关键岗位的年薪水平,注：这里所指的年薪是税前的工资水平，包涵固定薪酬和绩效工资，不含年终奖金、福利与津贴,单位：万元,普通的薪酬体系的设计方法及初步方案,职序职级设计与评定,薪酬结构与薪酬水平确定,各职序初步薪酬方案确定,内容描述,设计依据,按照公司内各岗位薪酬差异确定职序，根据各岗位所要求的技能和工作复杂程度，确定岗位职级,各岗位薪酬、人员发展差异性国际岗位定级标准及操作办法,参照市场标准与集团相关制度确定公司总体的薪酬结构、薪资水平和浮动部分调整上限,汽车服务行业内的薪酬竞争水平集团相关制度,根据上述分析，结合普通公司的实际情况设计公司各职序的初步薪酬方案,普通公司的商业计划书普通公司组织结构与职位说明报告,2003年各序列薪资方案建议,管理人员序列销售人员序列采购人员序列专业人员序列辅助人员序列工资总额预算,管理序列中各职序的薪酬范围与薪资级别划分,管理序列薪酬评定表高层管理者,管理序列薪酬评定表中层管理者,管理序列薪酬评定表基层管理者,2003年各序列薪资方案建议,管理人员序列销售人员序列采购人员序列专业人员序列辅助人员序列工资总额预算,销售序列中各职序的薪酬范围与薪资级别划分,销售序列薪酬评定表高级销售人员和中级销售人员,销售序列薪酬评定表初级销售人员和见习销售人员,2003年各序列薪资方案建议,管理人员序列销售人员序列采购人员序列专业人员序列辅助人员序列工资总额预算,采购序列中各职序的薪酬范围与薪资级别划分,采购序列薪酬评定表高级采购人员和中级采购人员,采购序列薪酬评定表初级采购人员和见习采购人员,2003年各序列薪资方案建议,管理人员序列销售人员序列采购人员序列专业人员序列辅助人员序列工资总额预算,专业序列中各职序的薪酬范围与薪资级别划分,专业序列薪酬评定表专家、高级专业人员和中级专业人员,专业序列薪酬评定表初级专业人员和见习专业人员,2003年各序列薪资方案建议,管理人员序列销售人员序列采购人员序列专业人员序列辅助人员序列工资总额预算,辅助序列中各职序的薪酬范围与薪资级别划分,辅助序列薪酬评定表高级辅助人员和中级辅助人员,辅助序列薪酬评定表初级辅助人员和见习辅助人员,2003年各序列薪资方案建议,管理人员序列销售人员序列采购人员序列专业人员序列辅助人员序列工资总额预算,2003年普通各岗位职级和薪资初步方案,2003年普通各岗位职级和薪资初步方案（续）,2003年普通各岗位职级和薪资初步方案（续）,工资费用总额的预测,公司年工资费用总额=年薪总额年终奖金总额福利与津贴总额销售奖金总额,目录,普通汽车服务薪酬体系设计的原则普通的薪酬体系的设计方法及初步方案职序职级设计与评定薪酬结构与薪酬水平确定各职序初步薪酬方案确定附录：10因素岗位评估方法介绍,岗位评估有四种常用方法，其中评分法因为其透明和易操作应用最为普遍的方法,排列法,要素比较法,分类法,评分法,一种简单的排列方法通过感性认识和非量化分析，根据简单的工作岗位描述来进行比较适用于较简单和岗位少的中小型企业包含四个基本步骤：岗位分析、选择并确定标杆岗位、围绕标杆岗位将所有等级进行排列、确定岗位等级,各种级别及其结构提前就建立，参照级别定义，套进合适的级别系列主要是定义等级，它必须使两种等级之间的技术水平和责任差别能显而易见，要能使两种等级之间的岗位分配保持平衡尽管分类法要依据基本因素，但岗位评价却要依据岗位整体,它是在评分法的基础上演变而来的，在使用标杆岗位、岗位比较、确定工资率方面与评分未能具有很大区别它要求在对各种岗位按有关要素进行比较排列，并且给这种排列标上一定的货币值，每个要素定义不同比重的货币值，这种排列直接决定着岗位的工资,较普遍的岗位评估方法评分法选用明确定义的因素并且给每个岗位的因素打分，通过计算量化的分值来确定等级主要分两步：1）准备一个评价方案；2）运用方案确定岗位等级,常用,本次,评分法确定方案包括五个步骤,选择和定义要素,将要素分为不同的等级,确定各要素的权重,要素方案论证,给每个要素等级确定分值,评分法的优点、不足和注意事项,采用系统的比较，通过清楚明确的定义要素来客观地确定岗位等级，减少了主观成分它的适应性较强，要素的选择面较宽具有稳定特点，组成要素具有共性易学习，理解和操作,准备一个评分方案要花费很大人力要准确确定具有共性的因素和给相应因素定义等级有相当技术难度通过引进专业公司技术可以解决,任何测评方法都不可能完全避免误差，只能尽量减少误差岗位评估工作具有动态性，连续性评估结果的认可或变更应具有严肃性,十因素法是评分法中较为先进的一种,十因素法选取的评分因素包括：知识经验活动范围决策责任失误后果内部联系对外