企业培训组织结构模式(doc 93页)

企业培训组织模式与企业大学 培训工作结构化特征与组织结构模式2企业大学7特色特点8组织架构9办理定位11内向型企业大学11外向型企业大学12发展状况15与企业培训部门的区别16企业大学的组织模式17组织模式解构(1)18组织模式应用24UT斯达康大学：帮助企业实现目标25摩托罗拉大学：最企业化的大学29解读企业大学34摩托罗拉大学：与组织战略相匹配40E-Learning能为企业解决什么？45企业大学的发展趋势51摩托罗拉大学引领企业E-Learning56中国移动客服（广州）中心“虚拟企业大学”建设实践61E-learning迷雾下的企业大学创建67企业大学何时不再做花瓶71聚焦企业大学：风在往哪一个方向吹75企业培训模式79培训工作结构化特征与组织结构模式在企业经营活动中，培训工作越来越受到管理者的重视，但是培训工作效果却显得相对不够，如何有效开展培训活动已经成为企业决策者和执行层所不能回避的问题。当一个企业有了比较明确的培训工作目标并不够，更重要的是必须考虑实现的策略，其中一个关键的问题是培训组织模式的设计。一、 培训组织结构与培训效果、效率对于一个快速发展中的企业来说，如何进行培训组织的变革和优化则成为一个系统问题。同样，对于一个培训工作基础基本为零，准备开展抓培训发展的企业来说，如何起步建立培训团队也是一个值得思考的问题。在企业培训实践中，曾有一种对培训部门定位的思想：五个人的培训部可以，一个人的培训部门也可以照常工作。如果不假思索，这多少有些荒谬。但如果暂且先忽略其偏激之处，我们竟然可以从中悟到一个假设：培训部的编制实际上并不影响企业培训活动的正常开展，关键不同的是培训工作的执行策略与培训活动的具体开展形式。而实际上，企业无论是选取何种培训组织结构，培训活动也是依然照常，不同的是培训效率与效果。而效率与效果的不同，不仅仅取决于培训部门的组织形态，而是由于培训的执行策略没有更好地与组织结构的实际相匹配。例如，对于一个设立培训学院的企业来说，培训工作一定另人满意吗？答案是否定的。培训效果决定于培训资源的投入与运作效率。设立了培训学院，有可能想当然地将培训活动大包大揽，内部岗位设置或组织建设缺乏科学性，人员执行与操作能力缺乏积累，推进策略不切实际，最后结果当然不会令人满意。反之，仅仅是在人力资源部门设置一个培训经理，如果将培训职责有效的分解，并策略地整合内外部的资源，相信也能有效地开展培训工作。因此，我们如果研究培训组织结构，首先应该研究培训活动的本质与组成，然后进行即可有效地指导培训组织模式的选择。二、 培训活动的结构化特征提到培训，许多人会想到讲师讲、学员听的现常但如果是专业的培训管理者，这样的反应是不够科学的。培训活动实际上是具有不同目的和性质的。只有进行有效的培训活动，才能明确执行主体，即由谁来完成。这是一个培训活动分解的基本前提，也是培训有效组织的基矗 培训活动可以按照核心活动、支持活动、管理活动来分类。核心活动一般是指教学层面的活动，往往包括调研、课程设计、授课、课堂评估、课后辅导、考试考查等，是核心的、也是基础的，是为学员直接创造价值的活动。支持活动一般是指教学活动所需要的调研支持、课程资料整理、资金、教学场所联络、教学工具准备、讲师接待服务、学员服务以及现场教学服务支持、费用准备核销等，是核心活动的保障。管理活动是通过对核心活动与支持活动的过程控制来提升培训工作效率与效果的职能管理活动，包括培训规划制定、预算计划、组织建设、资源管理、讲师管理、学员管理、教学监督、效果控制、档案管理等。三、 培训效果与效率诉求下的培训活动分解各种层面的活动组成了一个公司所有的培训活动。在一个公司内部，培训工作可以由一个人来完成，也可以由不同的人来完成。这与公司规模有直接的关系，不同规模的公司，往往基于效果与效率的考虑，来确定培训的投入预算与发展规划、执行策略。一个公司大多数来讲是一个从无到有，从小到大，从大到强的阶段。而随着公司的不断发展，对培训的需求也是越来越强烈。一般来讲，企业管理者对于培训效果的要求直接会产生对培训内部组织扩张诉求，同时，对于培训效率的要求则直接会考虑培训内部组织的模式。对培训活动的效果与效率的保障，培训组织模式形态上往往体现在业务外包、专业化、职能化几个方面。与一个公司的发展阶段相对应，往往体现在业务外包、少量的培训活动、大量的培训活动、支持活动分离、职能活动分离的过程。例如，对于创业初期的公司，往往是老板和员工若干人，这时培训工作量需求应该是相对强烈的，但绝对规模仍然不够，还不足以开展公司内部教学活动。最经济的选择是外派、或培训费用支持，具体的“教”完全外包给外部培训机构，“学”完全是靠员工自身，“教学”组织或安排完全是学员自己安排。随着公司规模的发展，逐步开始将讲师请进来，公司由某个岗位兼职完成培训项目的管理工作。中小型企业的培训活动工作量开始大幅度增加，往往是在人力资源部门设置培训专职岗位，来进行培训业务开展工作。此时，培训活动更多地聚焦在教学层面上。随着公司的规模发展，可以尝试增加培训岗位，或者组建培训部门。教学活动也逐步增加，为了加强培训质量，公司逐步重视项目支持的专业化，不再仅仅聚焦在教学层面上，而且逐步向项目管理与支持活动倾斜。对于大型企业来说，培训工作已经是成为日常工作中的规模化工作。规模化为专业化提供了条件，于是培训中心或培训大学应运而生。培训教学活动与支持活动分离之后，教学活动开始纵向分离，横向集成。例如在企业培训中心内部独立设置课程管理、讲师管理部、培训支持部以及项目管理部，以期望通过专业化分工与合作，来提升资源管理、项目运作的效率与质量。对于集团化企业来说，培训职能化管理成为重要组成部分，开始逐步从培训日常运作中剥离。而培训教学、项目管理开始向各子公司或机构来转移，总部设置培训委员会和培训发展规划与管理机构开始承担管理职能。此时，企业大学的建立则具备了基本的条件。四、 培训组织的基本形态在培训和发展方面，很多国际公司非常重视建立既具有现实意义又具有前瞻性的培训和发展体系。国内企业培训发展基础薄弱、实践积累少、理论研究不足的情况下，更应该保持一种科学的态度和精神，而不是盲目崇拜、跟随、复制。对于企业管理者，尤其是人力资源管理者来说，培训组织并不陌生。由上面分析，培训组织结构常见的模式也存在着几种形式，从最小规模的人力资源部中的一个岗位、培训部、培训中心、直至最大规模的企业大学。这些形态直接的反映了企业对培训工作的重视程度、发展积累以及业务能力。企业培训管理者必须明确培训组织结构形态形成的机理，方能有效地建设培训组织并持续优化，方能有效开展培训工作，最终保障培训效果与效率。企业大学一系列最佳实践证明，企业大学体现了最完美的人力资源培训体系，是最有效的学习型组织实现手段，更是公司规模与实力的有力证明。自1955年,全球第一所企业大学-通用电气公司克顿维尔学院正式成立，企业大学在全球迅速崛起。在美国，从1988年到1998年之间，企业大学数量由400家猛增到 1600家。中国企业大学用友管理软件学院到了2003年已超过2000家，其中财富500强的大部分企业都建立了自己的企业大学，如GE克劳顿学院、IBM中国渠道大学、西门子管理学院、摩托罗拉大学、惠普商学院、麦当劳大学等等。不久的将来，企业大学的数量甚至将会超越传统的大学，成为未来成年职场教育及终身学习的主流。根据相关预测，2010年全球企业大学的数量将达到3700所，财富世界500强企业中，有近80%拥有或正在创建自己的企业大学。在不久的将来，企业大学的数量甚至将会超越传统的大学，成为未来成人职场教育及终身学习的主流。给中国最早带来“企业大学”这一全新理念和形式的是数家外资公司。1993年，摩托罗拉中国区大学成立；1997年，西门子管理学院和爱立信中国学院先后成立；1998年，春兰投资6000万元建成国内第一所企业大学春兰学院；1999年12月26日海尔集团建立了培养中高级管理人才的地方海尔大学；2001年，惠普商学院成立。一系列实践证明，企业大学体现了最完美的人力资源培训体系，是最有效的学习型组织实现手段，更是公司规模与实力的有力证明。特色特点由于高等教育体系无法满足企业的各类知识个技能需求，难以培养企业自己需要的合适人才，因而企业都希望拥有的自己的学习组织，这就诞生了企业大学。具体来讲，企业大学有以下特征：1、企业性。企业大学在管理、课程、讲师、学员等等方面都带有明显的企业色彩，因为它是为企业服务的，带有企业的烙印也是理所当然。2、战略性。企业大学是企业战略发展的助手，根据企业的发展战略运作，并推动企业的发展战略的实施。3、集成性。集成主要是指资源的集成，即企业内外的各类学习培训资源都集中于企业大学，保证企业的大学的资源充足并良好运行。4、自主性。企业大学想对于其他职能部门来说，自主性很强，其类似于企业的一个项目，可以独立运行，并自主的开发课程、挖掘培训讲师、开发新的培训项目等等。5、针对性。由于是为某一企业服务，针对性也就十分的明显了。此外，随着市场经济的发展和电脑网络技术的不断进步，企业大学已经初步具备了开放性和虚拟组织架构企业大学内部组织架构的建立，是其高效开展业务的关键。在建立组织架构前，必须考虑企业大学的业务架构。正如一个独立的企业一样，需要根据其业务的价值链来设计各个部门。企业大学校长或企业的首席学习官(CLO)，当仁不让地承担着整合学习资源、引领企业变革的任务。GE的全球副总裁兼首席教育官鲍伯?科卡伦的职责是：第一，帮助首席执行官杰夫伊梅尔特制定公司有关教育的战略和目标，并转化为具体的教育和培训；第二，负责全球领导力项目的培训，不仅培养GE今天的领导人，还要培养明日的领导人；第三，为GE全球员工提供定期培训；第四，为客户的管理人员进行培训，帮助客户成功的同时，也成就GE的成功。韦尔奇领导力开发中心也在他的带领下，担负着为GE员工的成长与发展提供培训；向GE各业务部门传播最佳实践、公司举措以及学习经验；传播公司文化与价值观。而教学研究部也有可能担任变革领导者的角色。民生银行培训中心的教学研究部，经常开展一些前瞻性的研究，如银行业研究、银行业培训体系评估等。这些研究工作的成果，为民生银行引入了新的思想和理念。教学研究部除了开展研究以外，还承担着自主开发课程或二次开发外购课程的任务，即学习解决方案的设计与开发。培训规划部负责对培训的组织需求、岗位需求及个人需求进行调研与分析，进行相应学习解决方案的选择，并做出短期与中长期的培训规划。而项目管理部与教学实施部主要承担方案实施的功能。培训中心实施对培训效果转化的评估与跟踪，并将之反馈给方案的选择者与设计开发者，以确保企业大学教学功能的不断进步。除了以上这些主要业务部门之外，部分企业大学还会设立校董会，以对企业大学的校长安排、预算、战略规划等重大事项进行决策。另外，企业大学可单独成立信息支持与财务部门，也可由企业的相关部门来负责这些工作。企业大学既然称之为大学，必然会有很多与大学相似的特点。除了同样进行人才的培养之外，企业大学在组织形式上也可以向大学借鉴。如在同一所企业大学下设立不同的学院以满足不同服务对象的需求，如领导力学院、技术学院、营销学院等。在各学院下可单独设立项目管理办公室及课程开发办公室，以更好地开展学院的专业活动。学院的地点与形式都不拘一格，而是根据战略的需要来进行设置。如通用汽车大学除了在美国设立了领导力学院、沟通学院、工程学院、金融学院及服务/市场学院以外，还在全球范围内成立了16个与其主要的业务功能契合的学院。在中国，通用汽车和上海交通大学合作成立了通用-上海交通大学科技学院，致力于共同研究、开发和技术培训等领域。通用汽车再次向我们展示了企业大学是如何更好地与企业战略相结合的。办理定位企业大学根据目标对象的不同主要有以下几种定位。按照开放程度来看，企业大学可以分为内向型企业大学和外向型企业大学；依据其在方式来看，企业大学又可以分为实体化存在和虚拟化存在。内向型企业大学是企业培训部或培训中心的拓展，主要是服务本企业内部的员工培训，如GE克劳顿学院，不对外开放。外向型企业大学又可以分为两类，一种是仅仅面向其供应链体系开放，将供应商、分销商或客户纳入学员体系当中，主要目的是支持其业务发展，如爱立信学院；一种是面向整个社会，主要目的是提升企业形象或实现经济效益，如惠普商学院。对于如何定位企业大学，关键取决于以下几个问题：培训业务是否对本企业有吸引力，本企业是否有必要进军培训行业？本企业是否在培训业务方面是否具竞争优势，如企业知名度、课程开发能力和培训师资等。内向型企业大学内向型企业大学主要是为构筑企业全员培训体系而设计，它的学员主要由企业全体员工构成，并不对外开放，如麦当劳大学、GE克劳顿学院。外向型企业大学1、面向供应链体系未来竞争不在是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。经营的势能不是取决于企业有多少资源，而关键是企业能支配多少资源。通过企业大学，向供应链合作伙伴渗透理念、文化和经验，是减低交易成本、增进相互信任、统一运营规范的最好方式之一，能有效提升企业基于供应链的竞争优势，从而有效拓展企业资源整合能力和快速响应的战略执行能力。摩托罗拉大学成立之初，其目的是为摩托罗拉内部员工提供优质的培训。随着摩托罗拉公司事业的发展，很多生产环节都被外包，只留下核心的产业。为了维护摩托罗拉公司的产品质量，摩托罗拉公司希望通过摩托罗拉大学在领导力、学习和业绩改进方面的优势，为客户、供应商和商业伙伴提供广泛的、端到端的业绩改进解决方案，建立起摩托罗拉的战略同盟。基于此，2002年4月，摩托罗拉大学在北京宣布，其在亚太地区的战略重心发生重大转移，从主要培训内部员工转变成主要为供应商、客户和战略伙伴提供培训和咨询。成功范例：爱立信中国学院的产业使命爱立信中国学院正式成立于1997年11月18日，当时主要目的之一是使员工更注重能力的培养，并为员工提供更多的学习机会；另一个目的就是为其客户、合作伙伴以及相关政府部门做培训，使之更了解爱立信的技术和业务，为他们提供一些具有国际水准的学习机会和学习项目，以满足中国对电信及信息产业空前发展中对管理人才、技术培训的特殊需求。爱立信的官方文件是这样描述爱立信中国学院的使命：爱立信中国学院致力于为爱立信的员工与合作伙伴提供终身教育的机会，创造一个增强业务技能的学习环境，塑造并推广专业精神与业务风范，以提高员工与客户的知识和技能，促进公司业务发展。愿景：秉承积极、敏锐和不断创新的精神，塑造并保持爱立信中国学院的品牌形象，为信息产业界提供高质量、不断革新的学习环境，成为一流的公司大学。基于此，爱立信中国学院专门为中国的电信网络运营公司设计了高级经理培训项目，该项目是培养企业的经理人员和管理者在新的世纪中应对日趋复杂的商业环境的能力。所有培训项目内容都是根据企业的具体情况度身定做，以基本的管理理论为出发点，紧密联系企业实际运作。通过培训项目的学习，企业管理人员可以获取企业整体管理理念并能及时运用到管理实际中。该项目主体培训领域包括市场营销、企业战略、财务管理、人力资源管理、全球电信运营商实例、企业治理机构、成功电信企业改革。2、面向整个社会成功范例：HP商学院的盈利之道HP商学院的创办其实可以追溯到1997年。1997年一个偶然的机会，惠普把几门公司的经典课程做了一下穿插，公司内部几个高管给正在中央党校上课的国内1000多名大中型国有企业厂长经理讲了一次，结果激发了外部企业和经理人对惠普的管理及文化的需求。同时惠普的内部业务需求推动惠普商学院的成立。当时惠普中国发现了这样一个现象，它的合作伙伴如增值代理商在帮惠普支撑着中国业务，让惠普受益，但他们的平均寿命大概也就三年多。帮助增值代理商们活的长一些，整合好自己的价值链，是当时惠普在中国急需解决的一个问题，但是惠普发现这些合作伙伴不是资金出现了问题也不是惠普产品本身的问题，而是这些公司成长太快，而他们对产品，财务和人员的管理跟不上企业壮大步伐，被活活地累死的。内外部两种力量的驱动，促使了惠普商学院的成立。惠普商学院是惠普（中国）公司专业从事管理类培训的机构，其宗旨就是“分享惠普成功经验、奉献经典管理课程”。主要任务是将惠普公司多年经营实践中积累的管理经验进行总结和整理并推广、介绍给国内企事业的中高层管理者，旨在帮助国内企业培养优秀管理人才。自成立以来，惠普商学院以其独有的“惠普特色”（所有讲师均由惠普任职多年，有丰富业务及管理经验的中高层领导担任）和课程的“实战性”（课程全部是惠普公司优秀管理经验的总结及提炼，有极强的可操作性）得到了中国企业界客户的高度评价。自2001年1月始，万科公司为迎接市场挑战，提高管理团队的综合管理水平，先后派人参加了惠普商学院的企业文化、战略规划十步法、管理流程以及项目管理等方面的专业培训，尽管两家企业行业背景迥然不同。2004年12月8日，在万科集团深圳总部，万科再次联手惠普商学院开办的万科高级经理精英训练营开学典礼隆重举行。万科集团总经理郁亮先生、万科集团副总经理兼人力资源总监解冻先生、人力资源部培训经理林洁女士、惠普全球副总裁，惠普中国区总裁孙振耀先生一同出席了开学典礼，该项目是万科与惠普公司在培训业务合作的又一新里程碑，同时也昭示着双方全面合作的开端。发展状况我国现在有很多企业建立自己的企业大学，但很多都是有名无实，仅仅是将原来的培训部或者培训中心换了一个招牌而已。究其原因，仔细分析就会发现，很多企业都不适合建立企业大学，还不具备建立企业大学的前提条件，但他们却拥有了自己的企业大学，结果不尽理想。具体表现如下：1、企业的发展阶段暂时不需要企业大学。有些企业自身还属于市场开拓阶段，业务不稳定、管理不规范、体系不完善等表现很明显，但我们有的企业就是在这个时候建立了企业大学，结果只能是一个空架子，因为这个阶段企业本身都不稳定。2、企业的发展规模暂时不需要企业大学。部分企业在规模不是很大时就建立了企业大学，结果就发挥了一个培训部或者培训中心的作用，企业大学也是有名无实。3、企业的高层不支持企业大学。企业根据发展战略筹建了企业大学，可是却因为高层领导的更换或其他企业的变革，新的领导不支持企业大学额度发展，但又不能立即取消企业大学，于是乎，一些公司的企业大学就半生半死的存在着，其发挥的作用也就可想而知了。4、企业大学的经费来源不稳定。这个问题可能存在的范围更广泛一些，尤其在民营企业里，由于受市场影响，当利润下降的时候，很多企业就会减少企业大学的投入，从而中断了企业大学的持续运作与发展，给起带来了非常不好的影响。5、培训管理者的素质跟不上。企业大学管理者的素质要求很高，但现实中很多的企业大学的管理者都是别的部门转过去的或者兼任的，这严重制约了企业大学的发展。可见，我们的企业在建立企业大学时考虑的太少，在不合适的条件或时机下建立了自己的企业大学，使得企业大学难以运行，更难以发挥对企业发展的推动作用，有的甚至成了企业的负担。与企业培训部门的区别企业培训部门隶属于人力资源部，通常只针对本企业内部的员工提供培训服务，主要负责包括：培训需求调研、培训组织实施、培训师资源管理、培训效果评估等方面的内容。企业大学是一个教育实体，同时也是一个战略工具。尽管企业大学承担一部分培训工作，但性质并不同于培训部。培训部往往是反应性的、分散的，而企业大学则为每一个岗位提供一系列与战略相关的学习与解决方案，它们分离于企业人力资源部之外，独立运营，对企业内外都提供培训服务。做为企业变革的推动者、企业文化的宣传者，在战略、营销、供应链等企业运营的各个方面提供更专业化、系统化的产品和服务。企业大学的组织模式企业大学的概念日益受企业追捧，但是企业大学到底应该如何定位呢？这是目前摆在CEO、HR总经理、培训部门管理者面前的最大难题。2008年底KeyLogic开展的对国内外众多企业大学的调研和研究中发现，很多企业还是局限于事物专家的角色，对于如何将企业大学提升成为员工绩效顾问、业务伙伴和变革推动者等角色讳莫如深。但是镜子的另一面是，能够包含在企业大学这一华丽外衣下的议题太多，面对后备人才发展、领导力培养、新员工培训、销售能力提升、业务知识提炼、内部讲师培养、知识管理、变革、创新、企业文化等话题，到底企业大学需要关注什么？又要关注到什么程度？这些头疼的问题又让管理者提及企业大学定位就口干舌燥。在定位和具体规划的相互制约和双向联动中，一旦任何一方发生改变，将轻易引发连续性的变化和影响，对于以拥抱变化为宗旨的企业来说，这将是一个巨大的灾难。企业大学组织模式的概念，正是弥补计划和变化之间裂痕的一个工具。企业大学组织模式的深入研究和应用，一方面，在一定程度上可以稳固企业大学的定位；另一方面尽可能地使具体规划和期望的实施效果达到一致。组织模式解构(1)对于重点关注企业自身长远发展和内部人才培养的企业而言，在给企业大学定位时，要考虑的最核心的问题有两个：企业大学与HR部门的关系如何规划？企业大学自身在学习管理上的职责应该是什么？这两个问题之间有着诸多关联，而企业大学的组织模式，正是综合考虑这两个问题的重要概念。因此，结合组织学习与发展、组织结构和管控来看组织模式，其重点应为三方面：财务角色、与HR部门的关系、学习管理功能（也即事务专家）。纵观国内外企业大学最佳实践和应用，在组织模式上可以分为四类，不同的企业大学组织模式在财务角色、与HR部门的关系、学习管理功能等方面的定位各有不同，如图1-16所示。图1-16企业大学的四种组织模式I.指导型组织模式指导型组织模式见图1-17中企业大学成为HR部门的子部门，HR部门负责企业大学的战略规划，并指导教学方向。企业大学一般对内，是费用中心图1-17指导型组织模，根据HR部门的发展路径规划学习管理，并向HR部门提供培训数据以辅助企业的人力资源管理。一般设置教务部门制定培训计划、进行课程和讲师管理，并联合各专业学院进行课程体系更新、提供学习方案。企业大学依据HR部门制定规划，以培训为导向，工作开展相对容易。但从企业整体和长远发展来看，由于HR部门并不适合完全主导企业学习，这种模式从长期看不利于企业发展。中国电信的企业大学中国电信学院肩负打造中国电信“一个基地、四个平台”的目标，即中国电信领导力发展研究支撑和培养基地，面向内外客户的知识共享创造价值的平台，发展员工关键能力的平台，面向集团全体员工的传播企业文化、贯彻企业战略、统一员工理念、推动企业转型变革的平台，汇聚和传递最佳实践、助力成功经验快速复制和规模分享的知识管理平台。中国电信学院由股份公司人力资源部负责业务指导，把握学院教学方向，听取学院发展规划、培训计划及年度工作汇报，并指导电信学院的发展和教学工作。中国电信学院设置教研中心和综合管理部两个部门。教研中心负责课程体系的更新、学习方案的提供，下设领导力教研中心、核心员工教研中心、VIP客户教研中心、在线学习教研中心和教务部。综合管理部负责保证培训的及时有效开展，承担采购、技术支持、信息系统支持、场地设备管理等。II.合作型组织模式合作型组织模式见图1-18中企业大学与HR部门是平行关系，为对内的费用中心。这种模式中企业高层非常注重人才培训和学习，CEO等高层出任图1-18合作型组织模式企业大学校长，积极参与确定企业学习战略和企业大学目标规划。企业大学根据战略进行学习管理及规划与HR部门的数据传输。设置培训部门指导学习计划及学习开展，各学院按照供应链或SBU划分，负责提供学习活动和学习项目开展，设置公共部门为各学院提供培训管理、课程制作、教学设计等公共职能。合作型组织模式下企业大学向高层汇报，可从战略角度直接获得资源，并且企业大学直接从企业战略出发制定学习计划，可使人才发展直接与战略目标挂钩。但是需要企业高层重视企业大学建设和实施，企业大学本身也需要不断提升自身能力，投入大量精力完成从战略分解各层级员工能力的任务。海尔集团为培养出国际水平的管理人才和技术人才，于1999年兴建海尔大学，它是为满足海尔集团的国际化战略转移而成立的，现已成为海尔集团培养员工管理创新的基地。海尔大学由副总裁担任校长，根据海尔在生产、质量、文化和管理上的特点提供相关的学习活动、开展学习项目、制定学习计划及学习开展，并直接向总裁汇报。人力资源部门与海尔大学的工作保持高度的一致。海尔大学成为海尔集团整体培训工作的责任部门，保证了培训工作从需求挖掘到课程开发、从课程运作到培训效果评估的顺利实施。图1-19独立型组织模式III.独立型组织模式独立型组织模式见图1-19主要对外，是利润中心，一般企业大学发展到这种模式，必须具备较明显的竞争优势或资源，并且对学习管理有一定的积累。企业大学成为企业中又一个市场的探测器，一定程度上可以影响HR部门的决策。企业大学根据市场制定学习管理策略，并提供给企业各层级和各部门（包括HR部门）。这一模式下需设置市场和销售等部门。独立型组织模式中企业大学以外部输出为主，可实现利润收入，并且打造学习品牌，提高企业影响力。但在内部学习和管理功能上相对弱化，对于内部学习和人才发展需求的跟踪和挖掘相对会出现不足。摩托罗拉大学自2005年起，亚太地区从培训内部员工转变为主要为其客户、供应商、战略伙伴和其他潜在顾客提供培训和资助。其宗旨是提供业务咨询、培训、质量管理和领导力开发，成为摩托罗拉的客户、员工、供应商、合作伙伴和其他潜在客户最满意的学习解决方案的提供者。开设领导力学院、质量学院、营销学院、供应链学院、工程学院，针对性的设置课程，拥有强大的讲师团队和富有经验的咨询专家队伍。另外设置市场部和销售部，市场部负责分析行业、竞争对手和需求信息，制定产品和定价策略，销售部负责收集客户需求，洽谈合同工作。国内的海尔大学，在培训能力大量积累的基础上，也将培训对象由海尔内部员工延伸到外部，开展针对分销商、专卖店的培训，扩展到信息技术、生产制造、金融保险、石油化工、快速消费品、高等院校以及政府机构等领域。IV.战略联合型组织模式战略联合型组织模式（见图1-20）是企业大学发展的最终模式，采取这一模式的企业应在学习管理上有着足够积累，并且高层将学习视为人才管理的主要途径、坚持不断的推动企业学习和发展。在这种模式下，企业大学图1-20战略联动型组织模式可以根据战略灵活调整自身定位，企业大学成为人才管理规划的关键部门，成为企业战略的催化剂。企业大学作为企业中一个独立核算部门，向HR部门提供人才发展数据，根据战略共同制定人才发展规划。这一模式中指导委员会是最重要的机构，可由内部专家组成或内外部专家联合组成，统一指导确定学习计划和学习开展。战略联合型组织模式下，企业大学可根据企业战略灵活调整学习内容和管理方式，在企业应对内外部环境变化方面起杠杠作用。但需要企业高层重视企业大学的建设和实施，除企业大学专职员工，还需要各业务单元专家、HR部门管理者参与，协同程度要求较高。卡特彼勒（Caterpillar）是一家集大型机械制造、改装、金融服务、第三方物流为一体的多元化跨国集团，是世界100强企业之一。Caterpillar的企业大学名为Cat U，校董会由CEO以及集团副总裁组成，指导确定学习战略和企业大学目标，确定预算；成立顾问委员会，由各业务单元副总裁推荐人选，Cat U院长和教务长审批，顾问委员会传达各业务单元的培训需求，辅助Cat U确定针对各业务单元的培训计划、课程开发的优先顺序和开展方式；设置领导力学院、市场营销学院、技术学院、生产系统学院、六西格玛学院、通用技能学院等6个学院，各学院提供学习活动，并分别设置学习委员会，由来自各业务单元的HR管理者组成，负责对学习管理的效果和效率提出意见。公共部门为各学院提供课程制作、教学设计等公共职能，学院之间共享公共部门资源。组织模式应用以上对于企业大学的四种组织模式的介绍中，分别分析了不同模式的特征和各自的优劣势，企业可以根据自己的需要，选择对应的模式。而要发挥组织模式的最大价值，一定要认识到，企业大学的组织模式不是一成不变的。定位的意义在于“从企业自身出发设定目标”，企业大学的定位也是如此。企业大学的组织模式应根据发展需要，在不同的时期进行针对性的调整，以满足企业大学的目标。如图1-21所示，某企业大学根据对资源整合能力和对企业战略的支撑力度两方面综合分析，制定了渐进的组织模式发展路径。然后，在发展路径的要求下制定企业大学自身定位调整，将企业大学组织结构从各公司分散的培训导向模式，过渡到以企业大学为中心的学习导向模式，不断改进和完善后，最后发展为战略导向模式，支撑企业战略和运营。图1-21逐步改善的企业大学组织UT斯达康大学：帮助企业实现目标“企业”和“大学”两个词都很热门，当这两个词结合成“企业大学”时就成了一个新鲜的课题。企业大学应该做什么?归根结底，企业大学就是要帮助企业实现目标。如果要公司或领导支持培训，培训必须先要支持他。企业大学要为企业做出实实在在的贡献，其作用主要体现在几个方面：推动和支持企业核心战略、提升和推广企业的核心能力、建立人才培养体系、搭建学习型组织。找问题给方案每个企业都有自己的发展战略，企业大学要做的第一件事就是支持并推动企业的核心战略。要做好这件事，企业大学就要关注企业战略、了解公司业务、提供解决方案并实施。企业大学可以从多个方面来了解企业的战略，如年度会议、年度目标、公司主管。企业一般都有年度会议，为今年的工作作出规划和安排，同时会制定年度目标，明确奋斗的方向。从年度目标中，可以知道企业今年关注的是市场还是产品，是研发、质量还是要建立客户关系。有时，还可以通过与客户公司的主管面谈，了解他们需要什么样的培训，企业大学能给他们提供什么样的培训。了解公司的业务包括两个方面，一是企业的业务活动，二是业务及人员面临的挑战。了解了这些内容，就可以知道企业在业务过程中会遇到什么样的问题。知道问题只是第一步，接下来要分析原因并提供解决方案并实施。企业大学不只是提供课程，还要提供能解决某类问题的系列方案。如果面临较多问题，应挑选较为重要的、紧迫的问题处理。企业大学的培训力量要有重点地释放，才能有效地解决问题。以一个质量变革项目为例：2004年时，UT斯达康在之前几年的高速发展后，开始重视逐渐暴露出来的质量问题。公司决定要加强质量管理，企业大学就要提供相应的解决方案。首先，要培养员工的质量意识，让大家认识到质量对企业有多么重要;第二步，设计质量变革项目。设计和实施质量变革项目主要包括了五项内容：一是项目的设计与实施;二是制订相关的政策，流程。这些政策涉及到每个部门指标、KPI;三是学习和培训;四是推广先进经验;五是奖励优秀项目。此项目实施的目的有两个，一是真正降低成本，二是增加员工对质量变革、质量改进的体验。提升和推广核心能力企业大学的责任之一就是提升和推广企业的核心能力。要想有效地提升并推广，首先必须了解和鉴别企业的核心能力。核心价值观是企业文化的重要体现，有些公司比较明确地提出了自己的核心价值观，像IBM、摩托罗拉。在企业的核心价值观下，可以分析鉴别企业的核心能力。培养核心能力对发展中的企业非常重要，创新高效、团队合作、客户满意都是企业需要提升的能力。企业大学培养能力的方法包括学习、实践、总结等方面。课程是学习工具之一，但如果仅靠课程来培养能力是不可能成功的。学习课程只是学习的一个方面，而学习这种方式也只是能力培养的方式之一。将所学的知识运用于实践，通过实践总结经验教训，这都可以培养能力。以UT斯达康的客户服务满意的项目为例，这个项目包括三大部分：服务意识、服务流程、服务技能。首先，员工的服务意识不足，他们大部分是技术出身，觉得只要技术过硬就行，并未意识到服务与公司利益之间的紧密联系。于是，企业大学设计帮助大家树立服务意识的课程;第二步，在意识提升之后，设置客户服务的标准化流程，使得员工学完之后知道该怎么用。同时，员工之间可以将自己的经验拿出来分享，相互交流;第三步，不断熟悉、实践服务流程，提高服务技能，并进行知识技能分享。建立人才培养体系很多企业在建立人才培养体系，人才是企业最重要的资产，也决定企业能否稳步发展，但多数企业很难在短时间内建立一个完整体系，这样就要集中力量，有的放矢。首先，企业要确定公司当前最需要的人才是什么样的，也就是说，确定核心人才。公司的战略和业务模式都可以为企业确定核心人才提供参考;其次，设计培养项目。培养项目只是整个发展项目的一个环节，需要通过学习、实践、研讨，最后才能确定。从整个发展体系来看，只要知道这个人的工作岗位是什么，都会有相应的项目可以帮助他提升，只是根据学员不同的工作重点会采用不同的学习方式。例如UT斯达康的领导力培养项目，包括几个方面的内容：一、学习领导和管理的知识;二、练习和实践所学的技能和方法;三、在困难情况下解决问题;四、检讨所经历的行为;五、建立一定的关系;六、开拓视野。此项项目实施的最终目的是让领导者学习管理所需要的知识和能力，锻炼个人的领导能力，建立工作及个人发展的网络，了解公司的业务和运营，应对各种工作挑战。发展知识传播人员企业大学不只是培训员工，还要通过组织企业学习以扩大企业影响，帮助企业建立品牌。组织企业学习首先要建立学习型组织，包括搭建知识学习平台，建立知识、技术传播、分享渠道，发展知识传播人员，规划员工学习计划等工作。搭建知识学习平台主要是搭建业务学习平台、共享电子学习平台;建立知识、技术传播、分享渠道，让企业的员工都可以知识、技术共享;发展知识传播人员，要建立内部讲师系统，并需要管理层介入，还要有相应的奖励制度，这些都可以提高大家的积极性;规划员工学习计划，业务部门为员工作学习计划和职业发展计划，企业大学要做的事情是支持员工和各部门实施计划。总之，企业大学是要围绕企业所关注的事情来帮助企业和企业的员工，提升企业和员工的竞争力，帮助企业实现既定的目标。摩托罗拉大学：最企业化的大学摩托罗拉大学于1974年由摩托罗拉公司的第二任总裁鲍勃加尔文先生亲手创立。摩托罗拉大学是推动公司改革的一支生力军，承担着研究与发展企业运营管理科学并有效地向公司的管理人员与技术骨干传播相关专业知识的重担。20世纪80年代，摩托罗拉大学提出了六西格玛质量管理流程的理念和标准，在世界范围内掀起了“质量管理”热潮，并成功推动摩托罗拉的全面变革，成为公司发展变革的有力倡导者和推动者。进入21世纪，摩托罗拉大学的培训和咨询不仅满足内部员工的需要，并为外部企业服务，为公司的顾客、供应商、合作伙伴提供培训和咨询服务，建立更广泛的商业生态系统。摩托罗拉大学成立三十多年来，不断得到完善和发展，被公认为企业培训教育的楷模和世界顶尖的企业大学。许许多多的新生代企业家通过在摩托罗拉大学的不平凡学习经历实现了更多的企业理想。五大专业学院摩托罗拉大学采取学院式的组织架构，成立了涵盖管理流程重要环节的五大专业学院：领导力和管理学院、营销学院、质量学院、供应链学院和工程学院，通过专业划分和职能细化，打造精品课程和培训项目，为企业提供精细化、专业化的培训产品和服务。领导力和管理学院的以领导力能力模型为基础，建立了领导力培训体系。领导力能力模型对领导者和领导力能力进行了划分，将领导者分为高级领导者、中级领导者、初级领导者三个层次，通过提高三个层次的领导者的能力，对企业的管理系统产生影响。从领导力能力的角度上讲，它将领导力的核心能力分为基础能力和高级能力，分别包含了必要的核心领导力要素。想要培养出优秀的领导者，必须从基础能力的培养做起，并经历高级能力的培养。领导力学院的培训项目主要由四部分组成：前期分析、课堂教学、现场观察、意见反馈。核心领导力能力要素的范畴包括了知识、技能、行为三个方面，不同层次的领导者有不同的培训核心：初级领导者以自我管理为核心;中级领导者的培训以团队管理为核心;高级领导者的培训项目以组织管理与业务开发为核心。营销学院制定了以一流销售人员为基础的特征模型，提出了最高效销售人员的13个主要特征。在此基础上，营销学院设计了一套体系，用来发展和提升销售人员的知识和技能，最终改变销售人员的行为模式。营销学院的培训课程主要分为三大类别，各自针对不同的目标群体：销售团队、销售经理、销售领导团队。供应链学院的能力模型分为三个层次：专业技能、职务技能和领导技能。专业技能涵盖了供应链流程所涉及到的各种能力、技巧;职务技能立足于供应链流程的不同方面，列出各个不同部门所需要的职务技能;领导技能关注供应链流程的领导者所需要具备的专业能力、管理能力和战略发展能力。供应链学院整理出一套独特的课程体系，课程涉及六个领域：供应链管理、采购、生产管理、仓储、物流、专业技能培训，涵盖了供应链管理的各个方面。企业化运营模式摩托罗拉大学按照“学院化设置，企业化运营”的特点进行经营，提供对内和对外的培训产品和服务。大学建立完善的培训师管理系统，用来有效地分配培训师资源，同时对培训师的工作时间、授课方式、学员反馈等进行管理。2006年建立CRM系统，把摩托罗拉大学内部的市场部、销售部、运营部以及五大专业学院的资源整合在一起，对人员实现更加有效的管理。摩托罗拉大学与世界上许多知名大学、教育机构、科研院所、咨询公司合作，不断更新知识结构和管理理念，同时，摩托罗拉大学内部有一支专业且高效的课程设计队伍，协助五大学院建立课程研发体系，并根据客户的需求及实际状况进行适时调整。摩托罗拉大学的讲师来自三个渠道：公司内部、国内和海外学术机构、院校，其中50%的专家和教授拥有博士学位，30%拥有硕士学位，他们既能讲授课程又能够提供咨询，特别是在软件成熟度认证、业绩改进六西格玛培训咨询和质量管理方面具有丰富的知识和实践经验。他们在摩托罗拉公司长年从事管理工作、担当专业技术骨干，既懂技术又懂管理，有些咨询专家更是具有多方面的才能，在教学、实践和学术方面均有建树。企业大学的优势与组织架构摩托罗拉大学在企业的发展中具有以下优势：一、降低培训成本。以企业大学方式集中的资源应运而生，这使企业的学习战略变得更经济、更有效，从而增加了投资人才资本的回报率。二、有效抵制全球化影响。当培训项目分散到各分支机构实践时，会遇到本地公司与总公司在战略、目标和文化方面的差异，由于信息的不足，会使战略的清晰度、操作的一致性或文化的整体性存在较大的障碍。另外，培训本地化会出现培训资源的重复及分裂，企业大学强化了公司的战略目标，确定企业文化的一致性及贯彻性。三、灵活满足人才的技能需求。传统的培训项目往往是普及性教材，无法为员工提供真正需要的技能培训，更无法整合这些技能来实现企业的战略目标。企业大学将企业的一致性和员工的个人性进行平衡，把培训作为最迫切、最主要的任务。以摩托罗拉大学的组织架构和运营模型为例(见图一)，企业大学必备的三要素是：专业化的学院设置(拥有企业大学的核心研发能力);对内服务能力(拥有为母体企业提供全方位服务的能力，同时母体企业也可以成为企业大学研发成果的“试验田”);对外服务能力(为产业链上的企业以及全社会提供专业咨询和全面解决方案的能力)。对企业大学运作的思考一、企业大学的发展机遇。国际化进程中的企业，必然遭遇中外文化的交融和碰撞，在这种情况下，如何让员工迅速适应新的环境、新的文化、新的机遇，是企业要解决的重要问题。海尔大学等企业大学的成功经验证明，企业大学适时地满足了中国企业国际化进程中的这一需求，为企业的人才发展提供了有力支持。二、客户管理的专业化、系统化。企业大学的成功运作，离不开系统化、专业化、现代化的管理方法和流程。客户是企业大学最终服务的对象，同时也是企业大学可以持续运作的源泉。因此，对客户进行专业化、系统化的有效管理，如引入客户关系管理系统(Customer Relationship Management System)、绩效考核系统(Performance Management System)、培训师管理系统(Instructor Management System)等专业系统，将是企业大学走上专业化道路的必经之路。三、建立企业大学协会或联盟。企业大学在世界范围内蓬勃兴起，但至今还没有一个统一的协会或者组织，统一管理企业大学的相关事务，或对企业大学发展过程中的重要问题或发展方向进行监督和领导。这样的情况不利于企业大学长期的专业化、规模化发展。因此，在企业大学领域内成立一个世界性或者全国性的、综合性、非营利性的社会团体，如“企业大学协会”或“企业大学联盟”，势在必行。企业大学协会和联盟的宗旨应当是：为企业大学会员服务，以促进企业大学的健康发展为中心，遵守国家法律、法规，参照国际规则，进行行业自律和管理;围绕提升企业大学竞争能力和自主创新能力、提高培训行业从业者素质和经营管理水平、维护企业大学合法权益、反映企业大学的建议和要求而开展各项活动。在政府与企业大学之间发挥桥梁和纽带作用，为企业大学开拓国内、外市场和提高经营管理能力提供服务。解读企业大学在美国纽约州哈得逊河畔，有一块58英亩的地方，几栋房屋掩映在苍翠的群山中，每天有数架直升机起飞、降落，颇有几分神秘这里就是大名鼎鼎的GE克劳顿维尔领导力中心。这所始建于1955年的管理学院在全球商界享有盛誉，甚至有人做过专门的统计称，世界500强中有上百家公司的CEO源自于此，克劳顿维尔由此被誉为“美国商界CEO的摇篮”。或许正因为它如此的成功，外界才毫不吝啬的将其奉为全球企业大学的鼻祖虽然在此之前大约三十年，通用汽车就成立了GM设计与管理学院。有意思的是，尽管外界将克劳顿维尔的成立看作全球企业大学的开端，但在通用电气内部，却并没有这种说法。“克劳顿维尔只专注于领导力的培养，与在座的各位相比，我们所做的事情实际上是非常窄的一块。”7月18号，在中国首届企业大学高峰论坛上，GE中国克劳顿维尔领导力中心负责人刘晓西说，“这与GE的企业文化及其多元化的发展战略有关。”在企业大学发展史上，除了GE克劳顿维尔的成立外，还有一件事情被经常提及，即1981年摩托罗拉大学的成立它不仅标志着企业大学在全球进入高速发展期，还于1993年成立