（金融学专业论文）企业信用管理+战略管理+平衡计分卡.pdf

论文提要 企业信用管理是现代企业管理中重要的组成部分，对营造企业核心竞争力和竞 争优势具有举足轻重的作用。由于信用管理工作涉及企业内部多个部门尤其以 信用管理部门、销售部门、财务部门之间的关系最为密切对信用管理的研究不 能局限于信用管理本身。信用管理部门、销售部门与财务部门三部门间的横向失衡 一直是企业无法回避又难以治理的问题，在三个部门间能否建立起有效的平衡制约 机制，形成良性循环关系到企业信用管理工作的成败。 本文在总结前人研究成果的基础上。提出了信用管理部门横向失衡的概念，并 站在战略管理的高度上对企业信用管理横向失调的原因进行了深入分析，指出其根 本原因在于缺少统一的战略指挥，直接原因在于评估手段的单一。这样，就将企业 信用管理纳入到企业战略管理的轨道上，运用战略管理的思想从宏观上掌控企业信 用管理的方j 句，统一信用管理三部门的勰望。本文不仅从理论上论证了在企业信用 管理中引入战略管理的必然性，并且依据企业的一般生命周期给出了一个运用战略 管理协调信用管理三部门关系的模型，从而在这一方面做出了尝试。 将平衡计分卡的思想引入到企业信用管理中可以解决解决评估手段单一的问 题。同时，运用平衡计分卡还可以为部门间设计出利益兼容的指标体系，从而实现 了在部门间建立平衡制约机制的目的。本文依据部门平衡计分卡设计流程，为信用 管理部门设计出了一套比较完整的指标体系，也为信用管理三部门设计了一套利益 兼容的指标体系。 最后，本文就应用平衡计分卡提高企业信用管理水平提出了几点建议，包括管 理团队的建立、动态管理及企业信用文化的营造等。 a b s t r a c t t h ec r e d i tm a n a g e m e n to fc o r p o r a t i o ni sam o s ti m p o r t a n tp a r to fc o r p o r a t i o n m a n a g e m e n t , w h i c hp l a y sag r e a tr o l e i nc r e a t i n gt h ec o r ec o m p e t i t i v e n e s sa n dc o r e c o m p e t i t i v ea d v a n t a g eo fac o r p o r a t i o n a sc r e d i tm a n a g e m e n tr e l a t e st o s e v e r a l d e p a r t m e n t si n ac o r p o r a t i o n - - - - - - - - - - t h ed e p a r t m e n to fc r e d i tm a n a g e m e n t , s a l e sm d f i m a n c ei se s p e c i a l l yt i e du p t h es t u d yo nc r e d i tm a n a g e m e n ts h o u l dn o tb el i m i t e do n i t ss e l 1 1 l ei m b a l a n c ea m o n gt h ed e p a r t m e n t so fc r e d i tm a n a g e m e n t s a l e sa n df i n a n c e h a sa l w a y sb e e nap r o b l e mw h i c hac o r p o r a t i o nm a n a g e rh a st ob ec o n f r o n t e da n dh a r dt o b es o l v e d w h e t h e ra ne f f e c t i v eb a l a n c em e c h a n i s mc a nb es e tu pa m o n gt h o s et h r e e d e p a r t m e n t sa n dw h e t h e rag o o dr e c y c l ec a r lb ef o r m e dh a sg r e a tr e l a t i o nt ot h eo u t c o m e o f t h ec r e d i tm a n a g e m e n to f ac o r p o r a t i o n b a s e do nt h ea n a l y s i so fo t h e rs c h o l a r s ，ac o n c e p t ( t h ep a r a l l e li m b a l a n c ea m o n g t h o s ec r e d i tm a n a g e m e n td e p a r t m e n t si nac o r p o r a t i o n ) i si n t r o d u c e di nt h i sp a p e r a n di t i sp o i n t e do u tt h a ti t st h ea b s e n c eo fu n i f o r ms t r a t e g i cg u i d a n c e ( t h eu n d e r l y i n gc a u s e ) a n dt h es i n g l e n e s so fe v a l u a t i n gm e a s u r e ( t h ed i r e c tc a u s e ) t h a tc a u s et h a ta b o v e s a i d i m b a l a n c e t oe l i m i n a t et h ei m b a l a n c ea m o n gt h o s ec r e d i tm a n a g e m e n td e p a r t m e n t s ，t h e a u t h o rn o to n l ya n a l y z et h en e c e s s 时o ft h ei n t r o d u c t i o no fs t r a t e g i cm a n a g e m e n to n t o c o r p o r a t i o nc r e d i tm a n a g e m e n t ，b u ta l s og i v eam o d e lb a s e do nt h en o r m a ll i f ec y c l eo fa c o r p o r a t i o n ，t h r o u g hw h i c ht h es t r a t e g i cm a n a g e m e n tc a nb eu s e dt oc o o r d i n a t et h e r e l a t i o no f t h o s et h r e ec r e d i tm a n a g e m e n td e p a r t m e n t si nac o r p o r a t i o n t h ec o m b i n a t i o no fs t r a t e g i cm a n a g e m e n ta n dt h eb a l a n c e ds c o r e c a r dc a nb e r e r s o l v et h ei m b a l a n c ea m o n gc r e d i tm a n a g e m e n td e p a r t m e n t s o no n es i d e ，t h ei n t r o d u c t i o n o fb a l a n c es c o r e c a r di n t os t r a t e g i cm a n a g e m e n tc a r ls o l v et h es i n g l e n e s so fe v a l u a t i n g m e a s u r e ，a n do nt h eo t h e rs i d e ，t h eu s eo fb a l a n c e ds c o r e c a r dc a nh e l pt od e s i g nf ls e r i e s o fi n d e xw h i c hc a nb e t t e rc o o r d i n a t et h ei n t e r - d e p a r t m e n tb e n e f i t s ，t h u st h ep u r p o s eo f s e t t i n gu pab a l a n c e da n di n t e r - r e s t r i c t e ds y s t e ma m o n gt h ed e p a r t m e n t so fac o r p o r a t i o n c a nb ea c h i e y e d a tl a s t , s o m ep r o p o s a li sp u tf o r w a r do nh o wt oi m p r o v et h ec r e d i tm a n a g e m e n to fa c o r p o r a t i o nw i t hb a l a n c e ds c o r e c a r d ，w h i c hi n c l u d i n gt h es e t t i n gu po fam a n a g i n gt e a m ， d y n a m i cm a n a g e m e n ta n dt h ec r e a t i n go f t h ec u l t u r eo f c o r p o r a t i o nc r e d i te t c i i 企业信用管理 战略管理平衡计分卡 引言 ( 一) 选题背景与意义 1 、研究背景 在1 8 3 0 年后的百年中，随着宏观信用经济理论研究的出现和信用管理技术的总 结积累，信用管理理论逐渐发展成形。广义的信用管理理论既包括企业信用管理， 又包括消费者信用管理，本文研究的是企业信用管理，即企业之间( 法人对法人) 产品赊销的信用风险。企业信用管理是现代企业管理中重要的组成部分。 企业信用管理的目标是达到销售最大化的同时，将信用风险( 坏账) 降至最低1 。 因此企业信用管理的实质是收益与风险间的权衡，向任何一方偏移都会造成信用管 理目标的落空。企业信用管理理论先后衍生出三种管理模式，分别是由财务部门负 责信用管理工作、由销售部门负责信用管理工作和建立独立的信用管理部门。由于 前两种模式在运行中会受到部i i n 益的干扰，导致信用管理偏离预期目标，而建立 独立的信用管理部门被认为能够站在比较独立的立场上进行信用管理，有利于与公 司的利益保持高度一致，因而倍受理论界推崇。但在现实中，信用管理部 1 很难褥 到销售部门与财务部门的积极配合，尤其是与销售部门间的冲突成为信用管理的严 重阻碍。信用部门与销售部门以及财务部门间的横向失衡同样会干扰信用管理目标 的实现，使信用管理工作失去平衡，最终给企业价值造成损失。企业信用管理的这 个隐患无法通过职能部门内部的管理得到解决，它需要一种超越局部管理、面向企 业全局与未来的更强有力的管理工具的支持，企业的战略管理及战略管理的重要基 石平衡计分卡就可以提供这个功能。 战略管理兴起于上个世纪六十年代，是企业管理发展的高级阶段。在风云变幻 的国际经济舞台上，战略管理已成为企业适应复杂多变的竞争环境、形成自己的竞 争优势的重要“法宝”。战略不仅是一种工具，更是一种思想，一种观念。战略是一 种观念的重要实质在于，同价值观、文化和理想等精神内容为组织成员所共有一样， 战略的观念要通过组织成员的期望和行为而形成共享2 。从这一点说，战略强调的是 集体的意识与行动，它要求企业内部所有部门在共同一致的基础上采取行动。因此， 战略管理可以解决信用管理中的横向失衡问题，因为它可以从根本上统一各部f 1 的 期望，为部门间的有效合作奠定基础。 平衡记分卡是从战略管理高度解决企业信用管理问题的有效武器。平衡记分卡 诞生之初只是被作为一套绩效管理工具，1 9 9 6 年平衡记分卡：化战略为行动一 书的出版，标志着平衡记分卡从业绩衡量工具到战略管理基石的成功转型。平衡记 分卡是连接战略规划与战略实施的纽带。平衡记分卡的创始人卡普兰说：“好的战略 加上差的执行，几无胜算，差的战略加上好的执行，或可成功。”正是从这个意义上 讲，战略管理离不开平衡记分卡，要从战略管理的角度解决企业信用管理问题更需 要平衡记分卡的支持。 2 、选题意义 蒲小雷韩家平企业信用管理典范 2 王方华吕巍企业战略管理上海 北京：中国对外经济贸易出版社2 0 0 1 ：1 5 复旦大学出版社，1 9 9 7 ：3 l 企业信用管理战略管理平衡计分卡 首先，从理论研究上看，信用管理学家们由于受所研究领域的局限，很自然的 将研究重心放在对信用管理具体环节的设计及整体操作流程的建立上，信用管理学 家们关注的是微观的、战术性的问题，而非宏观的、战略性的问题。这说明他们很 难跳出这个框框以战略的眼光思考信用管理问题。即使在不少关于企业信用管理的 文献中提到要从战略的高度或基于战略管理来看信用管理，但真正运用战略管理的 思想来管理企业信用的探讨并不多见。而企业信用管理中部门横向失衡的根本原因 就在于缺乏统一的战略指挥，各部门的目标只根据部门职能确定，由此导致部门问、 部门与公司间目标的脱节。因此要解决信用管理的问题必须引入战略管理。 另外，由于受传统管理思想的影响，企业信用管理对业绩的考核与评估偏重于 使用财务指标。实际上。从上世纪8 0 年代起，西方国家许多企业就开始意识到，仅 仅使用财务业绩数字进行考核是不够的。他们发现自己在财务上并没有得到理想的 回报，也不能为股东带来合理的价值增值3 。对于企业信用管理也一样，财务业绩、 客户、人力资源、技术、流程等每个方面都很重要，并且可能在信用管理目标的实 现，进而在企业的价值创造过程中发挥重要作用。评估指标的片面性会造成职能部 门( 财务、销售和信用管理部f - j ) 为追求部门业绩将部门利益凌驾于企业整体利益 之上，这是信用管理横向失调的直接原因。因此，企业信用管理迫切需要摒弃旧有 的评估手段，采用一个更全面、均衡的业绩评估系统。平衡记分卡克服了单纯利用 财务指标的局限，可以从多个角度平衡定位和考核部门的绩效水平。 其次，从我国企业的信用管理实践看，大部分企业没有独立的信用管理部门， 信用管理工作由销售部门与财务部门共同负责。销售部门负责业务执行，财务部门 主要负责监督控制。由于在中国企业中，销售部门的地位往往比财务部门高，销售 部门被认为是企业的“利润中心”，而财务部门则被看作是企业的“成本中心”，因 此在实际运行中，财务部门的监督作用被弱化，销售部门的权力过分膨胀。在千方 百计谋求扩大业务量的心理驱使下，销售人员往往会降低客户信用的要求，或扩大 信用限额或改变付款条件，或延长放账期限，由此导致大量坏账的产生。当企业意 识到问题的严重时，又容易矫枉过正，将信用管理的重任移交给财务部门。由于财 务部门保守的天性，企业又会逐步呈现出业务量下降、客户减少、利润降低的衰退 现象。对此，一些企业信用管理的研究者认为可以通过设立一个独立的信用管理部 门解决这个问题。实际上，信用管理部门的作用与财务部门在本质上是一样的，即 对销售部门的赊销行为进行监督、控制。所咀，此举虽然可以在一定程度上克服财 务部门的保守天性，却仍然无法化解信用部门与销售部门的矛盾，并且还会增加管 理和运行成本。 随着我国加入w t o ，更多的企业直接参与国际市场竞争，同时也不可避免的与来 自世界各国的企业在本土市场展开直接较量。在买方市场的环境中，企业要在激烈 的市场竞争中脱颖而出，一个重要的方面就是提高信用销售的能力。结合中国国情。 摸索出一套行之有效的企业信用管理方法，将为中国企业竞争力的增强打下基石。 1 、研究的假设前提 ( 二) 研究的基本框架 3 罗伯特卡普兰，大卫诺顿平衡计分卡化战略为行动刘俊勇孙薇译第1 版广东：广 东经济出版社，2 0 0 4 ：1 1 4 企业信用管理 战略管理平衡计分卡 为了保证分析过程的完整与分析结论的严谨，所使用的概念统一，研究所涉及 的领域不至于过分的宽泛，本文研究的假设前提如下： ( 1 ) 企业信用管理理论是一个系统、完善的理论体系，包括对信用管理操作流程 的研究、管理模式的研究及绩效评价的研究等( 详见文献综述) 。其中操作流程的研 究不是本文的探讨对象，却为本文的研究提供了平台。本文的研究对象属于信用管 理模式的研究范畴，但融入了绩效评价的因素及战略的思想。是站在战略的高度， 运用战略、绩效评价( 平衡计分卡) 两个工具来解决企业信用管理模式中的问题。 ( 2 ) 本研究关注的是战略管理对企业信用管理的作用，侧重于强调战略的观念共 事功能及整体最优原则。战略环境分析是否正确，战略目标是否合理，战略行动方 案是否可行都不是本文讨论的内容。 ( 3 ) 将平衡记分卡作为企业的战略管理工具而不仅仅是绩效考核方法。运用平衡 计分卡解决财务部门( 或信用管理部门) 与销售部门的横向失调，提升信用管理工 作的业绩，实现企业的整体战略意图。 2 、研究的目的和创新 如前所述，企业信用管理在实践中难免会遇到部门矛盾的羁绊，部门闯的利益 争夺轻则导致内耗增加，成本加剧，重则会使整个信用管理偏离正确轨道。因此企 业信用管理要想获得成功，必须配合有效地执行，离开了有效执行，再完善的理论 也无用武之地。本研究的目的就在于从战略的角度保证企业信用管理的运行方向， 并运用平衡计分卡加强企业信用管理的内部控制，为企业信用管理的正确执行保驾 护航。 本文的创新主要体现在以下几方面： ( 1 ) 对企业信用管理中部门横向失调的深入剖析 站在战略管理的高度上对企业信用管理横向失调的原因进行了深入分析，指出 其根本原因在于缺少统一的战略指挥，直接原因在于评估手段的单一。这是对以往 研究成果的推进与提升。 ( 2 ) 企业战略管理与企业信用管理理论的结合 将企业信用管理纳入企业的战略规划中，分别从战略的概念、战略的功能作用、 战略的层次三个角度说嬲企业建立显示的战略管理将有助于解决信用管理中出现的 部门横向失调问题。 ( 3 ) 平衡计分卡管理工具的应用 将平衡计分卡应用到企业信用管理领域中。在企业既定战略的指引下，将企业 总的战略目标进行横向和纵向的分解。纵向分解即依据平衡计分卡四个维度的分解， 横向分解即在信用管理部门、财务部门、销售部门间的分解，目的是设计出各部门 目标兼容的指标体系，以保证各部门的利益能够最大限度的趋于致。 3 、研究方法 规范研究方法关注的是客观事物应该是什么的问题，而实证研究方法关注的是 客观事物本来是什么的问题。本研究将立足于规范分析方法。 首先，本研究源于企业信用管理的实践，在实践中发现问题，稃回归到理论中 寻找解决方案，因此属于规范研究的范畴。对于国内企业，财务部门与销售部门的 矛盾及大量的呆坏账已是不争的事实，要提高创造性地解决问题的能力更需要的是 理论上的探索与创新。 企业信用管理战略管理平衡计分卡 其次，本研究涉及到的企业战略构想及业绩评价体系往往属于公司的商业机密， 很难从公开渠道得到有关的研究样本和数据；而做实地调查研究又比较难，研究成 本也比较高。出于以上考虑，本文的研究方法将以规范的系统分析为主，在对以往 相关文献研究进行回顾的基础上，辅之以案例描述和数据模型的建立。 4 、逻辑框架 本文共分为四章。第一章( 即本章) 为引言，第二章为企业信用管理横向失衡 问题的提出与原因的分析，第三章从战略角度解决部门横向失衡问题，第四章将平 衡计分卡运用到企业信用管理中。因此全文总的逻辑结构为提出问题、分析问题和 解决问题。 具体地说，第一章引言主要包括与研究背景有关的问题及文献综。第二章从对 三种管理模式的分析比较入手，提出信用管理中部门横向失衡的问题。然后从根本 原因和直接原因两个角度剖析问题的来源，为后面的阐述作铺垫。 第三章分别从战略的概念、战略的功能作用、战略的层次三个角度说明企业建 立显示的战略管理将有助于解决信用管理中出现的部门横向失调问题。但这一章主 要是引进战略的思想，说明战略与企业信用管理的联系，而信用管理横向失衡闻题 的解决最终还是要依靠平衡计分卡。 第四章中首先要对平衡计分卡的理念与系统构成作以简要的介绍，然后结合战 略管理的思想，将企业总的战略目标进行横向和纵向的分解。纵向分解即依据平衡 计分卡四个维度的分解，分别为财务角度、客户角度、内部流程角度和学习与发展 角度；横向分解即在信用管理部门、财务部门、销售部门间的分解。纵向分解可以 保证企业战略的贯彻执行，横向分解保证三个部门问目标的一致。最后还要给出对 企业应用平衡计分卡管理信用工作的建议，包括管理团队的建立及动态管理等。 ( 三) 理论综述 1 、关于企业信用管理 ( 1 ) 企业信用管理的涵义： 企业信用管理可以从企业信用管理的概念、职能、目的三个角度来理解。对此， 理论上的探讨如下： 李敏、张美灵、韩家平在企业信用管理一书中认为：企业信用管理就是 组织内部通过建立专门的信用机构管理组织的信用事务。从管理职能上讲是指通过 制定信用管理政策，对客户信息收集和评估，信用额度的授予，债权保障，应收帐 款回收等各交易关节进行全面监督，以保障应收帐款安全和及时回收的管理。从管 理目的上讲是指对各种规模的企业，力求达到企业销售最大化的同时，将信用风险 ( 坏账) 降至最低的管理措施。 林钧跃在企业与消费者信用管理一书中指出，作为一项技术，信用管理 在研究最大限度的扩大赊销或授信的同时，控制来自客户的信用风险，追求将客户 风险降低到合理程度，使企业取得利润最大的效果。 上述对企业信用管理的涵义的文字表述和分析角度略有不同，但都表明了企业 信用管理肩负着企业利润最大化和风险最小化的两重任务。企业信用管理的实质就 是在收益和风险间找到一个最佳平衡点。 ( 2 ) 企业信用管理的源头及演进： 4 企业信用管理战略管理平衡汁分卡 源头： 依据林钧跃的总结，企业信用管理的源头可以从下图中得到说明： i 货币银行学 i 巫 宏观经济学 信息经济学 至丑 i 微观经济学 制度经济学i 矍堡壅芝- j 信用经济学l 璺兰查竺i 社会学 实际 应用 理论 基础 信用管理理论 企业信用管理理论消费者信用管理理论 图1 - 1 企业信用管理理论发展脉络4 演进： 信用管理技术起源于1 9 世纪的欧洲，在其后的百年中，随着宏观信用经济理论 研究的出现和征信工作经验的总结积累，信用管理理论逐渐发展成型。信用管理理 论的发展可以划分成两个阶段，即传统管理阶段和现代管理阶段。根据林均跃的总 结，传统的信用管理理论形成于第二次世界大战之后，以评价客户的5 c 系统为基础 的信用管理理论得到完善，并且逐渐形成企业内部的流程化信用管理操作。二战后 随着企业征信技术和个人征信技术的发展，现代信用管理理论开始形成。现代信用 管理理论又可以分为几个阶段：从二战后到1 9 8 5 年，现代信用管理只停留在赊销管 理阶段；这之后逐步扩大到企业潜在经济风险综合控制；进入9 0 年代以后，计算机 和i t 技术被应用到信用管理领域，信用管理技术实现了突飞猛进的发展。目前最先 进的信用管理理论的特征包括：利用大型征信数据库服务来支持信用管理新功能的 形成；运用各类信用评分数学模型解决快速授信问题；增强跨国公司在海外的征信 技术支持；利用信用管理外包服务等等。 ( 3 ) 企业信用管理的研究现状 企业信用管理作为一个单独的研究领域，已经发展构建出相对成熟的理论框架。 由于研究的重心不同，企业信用管理领域大致呈现出“一体两翼”的研究态势。“一 体”即是对企业信用管理整体流程的研究，这是企业信用管理理论的主干线。具体 包括“3 + i ”模式( 李敏、张美灵、韩家平企业信用管理) ，全程合同管理模式( 周 永信房地产专业法律服务网) 及林均跃在企业与消费者信用管理中提到的全 程信用管理模式与双链条信用管理模式。不论哪个模式都是以信用管理的操作过程 为主链，针对信用管理各个环节进行设计与控制，区别在于技巧与角度的不同。 “两翼”中的一巽即是指对信用管理组织模式的研究，主要包括对三种管理模 4 资料来源：本文作者根据相关文献归纳整理 企业倌用管理战略管理 平衡计分卡 式的分析比较及对信用管理相关部门问关系的研究。近年来，对于这个子领域的研 究逐渐成为热点，但并末形成统一的口径。林均跃在企业与消费者信用管理中 把这一部分的研究归入到企业信用管理部门的建设中；邵春伟、石晓军、王立杰在 企业信用治理的组织架构与激励约束机制研究中认为这部分内容属于治理范畴， 可以称作企业信用治理结构的设计。但大部分人倾向于用组织设计、组织模式来归 纳这部分内容，如吴莹的企业信用管理的组织设计与激励约束，王龙滨的企业 信用管理的组织模式等。这一领域研究的重点与核心就是企业信用管理中相关部 门间的矛盾冲突问题。为了突出这一点，本文以企业信用管理部门间的横向失衡来 定义这个问题。 “两翼”中的另一翼是对信用管理工作的绩效评价的研究，这也是近期信用管 理理论界研究的焦点。阮渝生在企业信用管理绩效的模糊综合评价中指出“信 用管理绩效评价是对企业信用循环全过程工作质量、效率的鉴定与反省”。对于这一 领域的研究已将开始有学者引用平衡计分卡的思想，如韩国丽在平衡计分卡在提 高企业信用管理绩效中的应用和企业信用管理平衡计分卡指标体系的构建及应 用。但在这两篇文章中，平衡计分卡仅被作为提升信用管理部门业绩的工具，没有 发挥协调部门利益关系的作用，换句话说，这“两翼”还没有结合起来。本文研究 的主旨就在于用平衡计分卡这“一翼”的方法解决横向失调这“一翼”的问题。 ( 4 ) 对企业信用管理部门间横向失衡问题探索的成果与缺陷 成果 企业信用管理部门间横向失衡问题已得到广泛重视，对于问题的来源基本形成 了比较一致的看法。吴莹在企业信用管理的组织设计与激励约束中认为其一是 部门间的利益冲突，其二为考核方法的单一；张江扬在信用管理机构在企业中定 位及相关制度探讨中概括为目标不同、指标体系的差异，另外还有协调沟通的不 足。相应地，这一问题的解决途径也是从目标和绩效评估这两个角度入手，邵春伟、 石晓军、王立杰在企业信用治理的组织架构与激励约束机制研究中认为：一是 组织模式的设计；二是激励约束机制的设计。 缺陷 没有将部门间的横向失衡上升到战略管理的高度上，缺乏用战略的眼光分析部 门间的利益制衡关系，因此也就无法从根本上协调目标冲突问题。对于绩效评估手 段的改进只是小修小补，缺乏系统改造。由于缺少战略的观念，平衡计分卡的引入 只发挥了绩效评估的功能，其作用也被局限于信用管理部门一个职能部门内。 2 、关于企业风险管理整体框架： 企业风险管理整体框架( t h ee n t e r p r i s er i s km a n a g e m e n t - 一- - i n t e g r a t e d f r a m e w o r k ) 是c o s o ( c o m m i t t e eo fs p o n s o r i n go r g a n i z a t i o n s ) 继内部控制整体 框架( i n t e r n a lc o n t r o l i n t e g r a t e df r a m e w o r k ) 后推出的又一套风险管理理 念。企业风险管理整体框架包含内部控制框架，可以为企业管理提供更充实的概念 和更多的工具。企业风险管理整体框架的总体思想是：企业管理层制定战略，并设 定战略目标，根据企业的风险偏好和抵御风险的能力在风险和收益间找到最佳平衡 点，并为实现公司目标有效配置资源，从而使企业价值达到最大化。在这个框架里， 战略的作用得到了充分的强调。企业在确定战略、制定战略目标时要考虑企业的风 险偏好；企业的风险管理要应用在企业的战略制定中，并贯穿于整个企业。企业的 信用风险管理是企业风险管理整体框架在企业信用管理方面的细化。企业风险管理 企业信用管理 战略管理平衡计分卡 整体框架对于战略的重视为企业信用风险管理引入战略的思想提供了有力的支撑与 论证。 3 、平衡计分卡的发展历程及理论贡献 ( 1 ) 平衡计分卡的发展历程 作为2 0 世纪9 0 年代最重要的管理创新，平衡计分卡( b a l a n c e ds c o r e c a r d ， 也译作平衡计分卡或综合计分卡) 被啥佛商业评论评为“过去8 0 年来最具影响 力的十大管理理念”之一，排在第二位。 平衡计分卡的创始人卡普兰( r o b e r ts k a p l a n ) 和诺顿( d a v i dp n o r t o n ) 两 人通过对1 2 家在业绩评价方面处于领先地位的企业进行了为期一年的研究，提出了 平衡计分卡理论，并在哈佛商业评论1 9 9 2 年l 2 号发表了平衡计分卡：驱动 业绩的评价指标体系( t h eb a l a n c e ds c o r e c a r d 一埘e a s u r e st h a td r i v e p e r f o r m a n c e ) 一文，标志着平衡计分卡的诞生。平衡计分卡是对企业业绩评价实践 的提炼和升华。两人后来又在1 9 9 3 年9 1 0 月号的哈佛商业评论上发表平衡 计分卡的实际应用一文，专门介绍了多家企业实施平衡计分卡的成功经验，因而 平衡计分卡从提出时就解决了操作性闯题。t 9 9 6 年i 2 月号的哈佛商业评论上， 他们又发表了平衡计分卡在战略管理系统中的应用( u s i n gt h eb a l a n c e d s c o r e c a r da sas t r a t e g i cm a n a g e m e n ts y s t e m ) ，文中引入了四个新的管理程序， 帮助公司把长期目标和短期行动联系起来。哈佛商业评论的三篇文章奠定了平衡 计分卡的理论基础。1 9 9 6 年，平衡计分卡：化战略为行动( t h eb a l a n c e d s c o r e c a r d ：t r a n s l a t i n gs t r a t e g yi n t oa c t i o n ) 的出版，标志着这一理论的成熟， 这表明平衡计分卡由一个单纯的业绩考评工具转交为了战略管理工具，即把它作为 战略管理系统的基石，以解决战略规划和战略实施之间的脱节问题。此后，围绕平 衡计分卡的改进、完善、发展和应用，卡普兰和诺顿及其他研究者陆续发表了大量 文章和专著予以探讨。2 0 0 1 年，卡普兰和诺顿出版了战略中心型组织：如何利用 平衡计分卡使企业在新的商业环境中保持繁荣一书，更是把战略置于关键管理流 程和系统的中心位置，不仅把平衡计分卡作为战略管理工具，而且明确指出它是“用 来对付高达9 0 的战略实施失败率”的工具。 ( 2 ) 平衡计分卡的理论贡献 平衡计分卡的理论贡献主要表现在两个方面： 全面的业绩评价系统 平衡计分卡是一套能使高层管理者快速而全面的考察企业的业绩评价系统。平 衡计分卡从财务、客户、内部业务流程、学习和创新四个角度来评价企业的业绩。 财务指标是企业追求的结果，其它三个方面的指标( 非财务指标) 是取得这种结果 的动因。非财务指标不是对财务指标的取代，而是对财务指标的补充。平衡计分卡 的评价指标根源于组织的战略目标和竞争需要。而且，平衡计分卡要求管理者从四 种角度选择数量有限的关键指标，因而有助于把注意力集中到战略远景上来。平衡 计分卡迫使管理者把所有的重要业绩评价指标放在一起考虑，使公司增强竞争力的 不同举措同时出现在同一份管理报告中，从而有助于企业整体目 标的实现以及不同部门目标的协调。 战略管理系统的基石 作为战略管理的工具，平衡计分卡把战略放在了公司管理过程的核心地位，它以 一种深刻而一致的方法描述了战略在公司各个层面的具体体现，从而具有独特的贡 7 企业信用管理战略管理平衡计分卡 献和意义。在开发战略计分卡之前，管理人员缺乏一套被普遍接受的、用来描述战 略的框架，而无法描述的东西是很难实施的。因此，这种通过战略图和计分卡来描 述战略的简单方法是一个重大的突破。 ( 3 ) 平衡计分卡在中国的战略实践 自1 9 9 6 年中国成功实施了第一个平衡计分卡项目以来，平衡计分卡的管理思想 逐步被国内企业接受与采纳，不少学者针对平衡计分卡在中国的战略实践著书立说。 平衡计分卡作为一种全新的管理工具可以在企业管理的各个领域发挥作用，毕意文、 孙永龄的平衡计分卡中国战略实践一书就把平衡计分卡的应用延伸至协调组织 体系、流程改进及人力资源系统等领域。这些都为平衡计分卡与企业信用管理的结 合提供了思路与素材。 企业信用管理战略管理乎衡计分卡 二、信用管理中部门横向失衡的问题 ( 一) 企业信用管理三种管理模式及比较 l 、企业信用管理兰种管理模式 总结国内外企业信用管理模式，大致可以分为三种：销售部门主导型、财务部 门主导型和信用部门独立型5 。对这三种信用管理结构模式我们先分别举一个例子， 然后讨论一下它们的特点以及适用对象。 模式1 ：销售部门主导型某国外著名石油公司的信用管理模式： 图2 - i 销售部门主导型模式6 模式2 ：财务部门主导型某美国大型食品公司信用管理模式： 图2 - 2 财务部门主导型模式7 5 蒲小雷，韩家平企业信用管理典范北京：中国对外经济贸易出版札，2 0 0 1 ：7 7 1 部毒伟，石晓军，王立杰企业信用治理的组织架构与激励结束机制研究煤炭经济研究，2 0 0 5 ，0 5 企业信用管理战略管理，f 衡计分卡 模式3 ：信用部门独立型中国某大型造船公司的信用管理模式： 图2 - 3 信用部门独立型模式8 2 、企业信用管理三种管理模式的比较 表l 归纳了这三种模式的优点与缺点 表2 - 1三种信用管理模式的比较 模式 优点i 缺点 。：一 ，宵捌l 氆；夫辩艘地稍磷磷错郫门独描壮 ，销岱 ； i ； 1 j j 勺高臻精力0 于硝铸，投放到信j j 管理 营鼍辫 竟静剽掰了销档舞玎豹a 力资源、f 翥想资 的辅力口f 熊台比较步 蕾肆 源椰客户瓷源 柏“自l j 键融融”之嫩，地姓保诚依川鼠豫管理 能够辑散维持井进一”步发膈鍪户笑蕉 功能真正实现 销干萼力式和手段爱滔阳土 枉销誊利椎和晴瑚融险午矛盾时，会徊潮划益 f 青用管理抽专照性较弱 自8 够对销售蕺门起刘个风蹬测撬俘蹦， 时于 箭f j i = i 勺遥卡擞守会嚣蚋销铬黼 ：副务 更加有利于信用管理职能的真正实煺 容岛1 。销懵部门、窖服部门等影成冲突t 增加内 部门 鞭僻霸分析和倍蹦瓣艇瀚专敛链方藉比较 摧钨媸务 l ；i 成毒 糟税势 难以测用粥鲁辩门掌替瀚客户债患获与客产豹超 好关系般务于偿用管理 被立 趣、运用信最管理f 段能够苗聪的玲斩 运行铷煺会矗较走的阻力和融滩 铪捌 m 硷 - 运 r 中t _ 孝 l 哭部门会发生铰多：矛衙和冲突 翱玎j 嚣m 分瓣帮编剧管理f j 勺此髓、技术昝强 难以掰鞴销辔、辩务帮r 1 昀真l ：襁秘 对镑露帮门、黔势韶门霄捧功缒，测瓣 增船鬻避鞠罐打成奉 忭用 佑增渊凌拍建立，使信用管理椎f3 钉j i 一 定鹇裁成镌 资料来源：李敏，张美灵，韩家平企业信用管理上海：复旦人学出版社，2 0 0 4 7 邵春伟，石晓军，王立杰企业信用治理的组织架构与激励结柬机制研究煤炭经济研究，2 0 0 5 ，0 5 8 邵春伟石晓军，王立杰企业信用治理的组织架构与檄励结束机制研究煤炭经济研究，2 0 0 5 ，0 5 0 企业信用管理战略管理平衡计分卡 对三种企业信用管理模式已作了分析和比较，三种模式各有利弊，我们不能任 意断定哪一种信用管理模式是绝对好的。每个企业必须从自身出发，权衡利弊，选 择一种最适合企业特点的才是最好的，但必须控制和处理好潜在的缺点。下面分析 一下三种模式适用的企业类型。 ( 1 ) 销售部门主导型适用的企业类型 这一类型的企业一是管理水平较高，企业管理理念较新，管理思路较先进， 员工整体的基本素质较高，销售人运本身能够清晰的理解、认识信用管理，掌握信 用管理的手段，能够在销售的过程中有意识的运用信用管理知识。二是企业有比较 深的企业文化底蕴，企业为学习型企业，员工自身学习能力强，在信用学习过程中 容易接受并尽快得到运用9 。三是部门负责人有较强的风险意识，在强调销售的同时 能够重视信用管理，不把销售额作为唯一追求的目标，在进行决策中能够从企业全 局的利益出发，客观的分析销售和风险。能够作出理智的选择。四是企业间业务部 门能够进行良好的合作，各部门之间沟通无障碍，特别是销售部门和财务部门的负 责人之间有良好的合作基础和关系，财务部门能够将风险分析情况及时与销售部门 沟通，销售部门也善于倾听财务部门的建议。 ( 2 ) 财务部门主导型适用的企业类型 第一。企业的财务部门在企业中不仅发挥其财务会计的作用，而且起着管理 会计的作用，在这类企业中，财务部门的地位明显高于销售部门，也就是说财务部 门的影响力要大于销售部门，它的指令在一定程度上对销售部门能够发挥作用，有 较强的资源调配能力。第二，有销售经验或经历的财务负责人对销售过程、客户关 系、客户资源相当了解，其实它的管理已经不是简单的财务管理了。第三，财务部 门和销售部门有良好的合作关系，部门领导之间相互沟通、有效合作，财务部门能 够充分利用销售部门的客户资源。 ( 3 ) 独立信用部门适用的企业类型 财务部门的地位、影响力比销售部门弱，财务部门仅仅是个记账部门，汇总一 些财务数据，对企业决策不能够起到影响作用，无法发挥会计的管理功能。而企业 整体的信用管理意识比较薄弱，销售部门一味强调销售额，追求指标最大化，员工 整体素质不高。另外，销售部f 1 5 常“居功自傲”，不把其他部门放在眼里，各部门 之间很难合作。 由上述可见，对于国内轻财务、重销售、信用风险意识匮乏的实际情况，建立 独立的信用部门是比较科学的选择。根据对有关数据资料的统计分析看，设立独立 的信用部门不论在破产率、坏账率、销售利润率方面，还是在企业发展速度上，都 远远胜过没有设立信用部门的企业”。当然，无论采用哪一个模式都不可避免三个 部门间的矛盾，协调信用部门、销售部门和财务部门间的关系是企业信用管理工作 中的重要组成都分。 ( 二) 信用管理中部门横向失衡的根源 l 、信用管理部门、销售部f - 及财务部门间的关系 9 孙京雷企业信用销售北京；中国金融m 版社，2 0 0 4 ：2 7 1 。林均跃企业与消费者信用管理上海：上海财经大学“l 版社，2 0 0 5 ：2 5 4 企业信用管理 战略管理平衡计分卡 ( 1 ) 信用管理部门与销售部门 在企业管理人员一般认识水平下销售部门的目标经常被认为与信用管理部门 的亘标有冲突。由于市场激烈竞争，销售人员必须不断缝开拓市场、挖掘薮客户。 而信用管理部门则小心谨慎并严格地对客户信用进行审核。由于销售人员主要以扩 大销售为目标，而信用管理人员则以考虑应收账款的安全性为目标，因此，这两个 部门之间的冲突尤为尖锐。很多销售人员认为信用管理部门在限制他们创造销售业 绩，当然也确有信用管理人员使销售人员失去个别订单而受到指责。因为，信用管 理职责就是剔除风险过大的客户，限制对一些客户朐授信额度。两个部门的矛盾得 不到解决，会滋生部门纷争、加剧内耗。销售人员为逃避信用管理部门的约束可能 采取私自降低信用条件，瞒报、谎报客户信用情况等手段。信用管理部门为遏制销 售部门无节制的赊销带来的恶果，也可能故意推行过于偏激地信用管理政策，降低 信用批准率，刁难客户。这种不良的合作关系无疑会干扰信用管理目标的实现。给 企业造成损失。 目前，在管理水平比较高的企业，销售人员已经意识到，没有按期收回货款的 信用销售不是一个好的销售，甚至不能算是销售，而是损失。但在实际工作中，销 售部门绝少考虑企业的平均收款期、销售交现、与竞争对手比较的销售成本等因素， 这是与企业采用的销售部门业绩评价指标有直接关系的“。当销售部门的业绩主要由 销售收入、客户增长率来评价时，销售人员当然会想尽一切办法寻找客户、增加销 售，无暇顾及企业的流动资金状况， ( 2 ) 信用管理部门与财务部门 通常，信用管理部门与财会部门的工作配合关系相当密切，而且关系比较好处。 信用管理部门需要经常性地取得财会部门的记录，特别是应收账款、应付账款、客 户还款记录、发票等。如果企业有内网，信用管理人员会有较高级别的密码，可以 直接调看有关的会计账。如果信用管理部门安装信用管理软件，必然会与会计部门 使用的财务管理软件兼容。另外，许多企业的信用管理部门经常由负责财务工作的 副总经理兼管，与财会部门的顶头上司相同，财会部门经常认为信用管理人员是“自 家人”。 从财务会计业务角度看，财会部门会认为与信用管理部门的目标是一致的。例 如，在控制应收账款发生的规模、消灭逾期应收账款、调节企业的现金流量等方面 拥有共同的目标。换言之，仅从财会部门狭义的部门利益来看，信用管理工作是帮 助企业流入现金，控制销售部门将库存转移给客户。信用管理部门提供的应收账款 发生预测、应收账款收款预测、供应商评价、坏账准备金预测等，对财会部门的预 算工作非常有帮助。 然而，信用管理部门的任务和追求的管理目标与财会部门的总目标一致，但分 期目标并不相同。信用管理部门追求在高成功率的条件下扩大信用销售规模，达到 企业销售利润最大的目标。在信用管理部门对客户授信之后，必须将库存产品转移 给客户，间接占用了企业的流动资金。但是，信用管理部门的行为不全像销售部门， 信用管理部门会考虑企业的现金流情况。信用管理部门也有与财会部门产生冲突的 时候，特别是在注销顽固性逾期应收账款时，对被诊断为不可收回或收款成本过大 的逾期应收账款，信用管理部门主张作为坏账注销，但财会部门会因为报表上的资 产被注销会使企业价值降低，有资产流失的嫌疑，甚至造成企