哈尔滨锅炉厂有限责任公司的发展战略案例研究 杨洪滨.doc

哈尔滨工程大学 硕士学位论文哈尔滨锅炉厂有限责任公司的发展战略案例研究姓名：杨洪滨申请学位级别：硕士专业：工商管理导教师：徐建中20030501AbstractHarbin Boiler Co. Ltd,(HBC) is a state-owned, large-scaled company. During former planned-economy period, It had gained almost all honors from our factory. But our country is in the progress of changing planned-economy to market economy. After 1995，HBC suffered a sharp profit-loss. In 1999，HBC even felt rather difficult to maintain daily operation. Based on Outside and inside conditions change, HBC had made scientific and rational strategy adjustments. In order to set up new stimulation and interaction mechanism，HBC has reformed its leadership style, management system, organization structure, employment and payment polity. Therefore, great improvements have been made on winning vigor and alteration. Meanwhile, HBC has reinforced the achieved reform results，got production and operation to a new and healthy order, Which made company management to national first-class lever. After two years struggle，HBC splendid future has solved many problems.The problems which troubled HBC, are common to all stated-owned, medium and large-scaled enteiprise. The only right solution is to reform old system and set up modem enteiprise system. This case tries to guide a road to lead not only our state-owned medium and large-scaled enterprise, but also national industry, to a fast development.Keywords: Management，Strategy and Case researching、0曰哈尔滨工程大学 学位论文原创性声明本人郑重声明：本论文的所有工作，是在导师的指导由作者本人独立完成的。有关观点、方法、数据和文献等的引用己在文中指出，并与参考文献相对应。除文中已经注明 引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或集体已经公开 发表的作品成果。.对本文的研究做出重要贡献的个人和集 体，均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担作者（签名）:期第1部分案例1.1哈尔滨锅炉厂有限责任公司的创立P哈尔滨锅炉厂有限责任公司（以下简称哈锅）创立于一九九四年十月十 四日，是在香港发行H种股票并上市的哈尔滨动力设备股份有限公司之全资 子公司。哈锅以设计制造560万千瓦火力发电机组锅炉为主导产品，并设 计制造配套辅机、电站阀门和石化容器、核能设备以及工业锅炉等产品，是 国内电站锅炉年生产能力最大的企业D其前身是哈尔滨锅炉厂，经过一九九 四年股份制改组将原哈尔滨锅炉厂的生产、经营、管理、科研以及辅助生产 部分重组为哈尔滨锅炉厂有限责任公司。原教育和后勤等社会职能部分组建成哈尔滨锅炉实业幵发总公哈锅于1954年动工兴建，是国家第一个五年计划期间15&个重点工程项目中的两项，1957年正式投产。1997年末公司全部占地面积760201平方米， 房屋建筑面积279673平方米，公司注浙股本人民币272, 270, 000元，2002 年末全部职工人数为5006人，共拥有各种设备3814台，其中主要生产设备1836 台哈尔滨电站设备集团公司的组织机构哈尔滨电站设备集团公司是国家“一五”期间由前苏联援建的156项重 点建设项目的5项，是由创建于50年代的原哈尔滨“三大动力”厂沿革发展 而成，是我国最大的发电设备和船舶、电气驱动动力设备制造基地和成套设 备出口dk业之一。哈尔滨电站设备集团公司也是80年代为适应国内外发电设备市场成套幵发、成套设计，而建立发展起来的国家首批56个试点企业集团之一。现被列为中央直属管理的44户关系国家安全和国民经济命脉的国有重要骨干企业之一哈尔滨工程人學工商管理硕士萝位论文哈尔滨电站设备集团公司组织机构如图1. 1：3 哈尔滨哈锅实业幵发总公司河 城 继 电 器哈尔滨哈汽实业幵发总公司哈尔滨哈电实业开发总公司哈尔滨三联实业开发总公司哈尔滨锅炉j有限责任公司尔滨汽轮机丨有限责任公n哈尔滨动力设备股份有限公司哈尔滨电机I有限责任公司 1.1哈尔滨电站集团公司组织机构图哈尔滨锅炉厂有限责任公司简介截止到2002年末，哈锅已累计生产电站锅炉711台/6563万千瓦，占建 国以来国产火电装机容量的三分之一，产品产量居全国首位，并出口 20余个 国家和地E。主导产品结构为电站锅炉系列：35-130吨/时中压锅炉；220 吨/时、410吨/时高压系列锅炉；670吨/时、680吨/时超高压锅炉以及30 万千瓦、60万千瓦亚临界压力等级大型电站锅炉，并先后幵发和生产了 5MW 低温核供热装置、加氢反应器、铁冷凝器、直径7. 5米真空干燥罐、蒸氨塔、 C02汽堤塔及催化裂化装置、高压球形气鍵、气化炉等一大批填补国内空白且哈尔滨工程人学工商管理硕十学位论文具有国际先进水平的大型石化容器和特种锅炉。哈锅于1987年在全国同行业中首家取得了美国机械工程师学会（ASME) 颁发的动力锅炉（“S”）、压力容器（“U”）、应力分析压力容器（“U广）设 计制造授权证书和法规钢印，于1994年在全国同行业首家获得IS09001质量 体系认证资格证书。此外，还先后获得了国家质量管理奖、国家一级企全国企ik管理优秀奖(金马奖）、全国思想政治工作先进企处等一系列荣誉称号，并入选全国百家知名企业和全国工业企业500强之哈锅是国家大型电站锅炉的科研与开发基地，于1986年试制成功国产首 台引进型60万千瓦亚临界控制循环锅炉，并相继幵发研制出适应不同燃料的300MW到600MW优化型自然循环及控制循环锅炉系歹近年来，哈锅以环保为主题，紧跟世界能源技术发展方向，在幵发高效、 清洁煤燃烧技术方面取得了显著成果。研制成功大型循环流化床锅炉、增压 流化床锅炉、燃气蒸汽联合循环余热锅炉、D型燃油锅炉、低温核供热装置、 大型蒸氨塔、汽化炉等具有国际先进水平的新产品，使哈锅电站锅炉及石化 容器设计制造技术迅速跨入世界先进水平行列。目前已设计、制造50MW及以 上容量的循环流化床锅炉49台，国产化率达到100%。100MW-135rfW大型循环流化床锅炉的设计制造能力，在国内处于绝对领先地位。哈锅多年来通过产品出口或与外企合作等方式，与很多国外企业建立了 的关系，促迸了企业的产品幵发和技术改造，如与法国的阿尔斯通公司 (ALSTON)合作核电产品的制造，大大提高了企业技术工艺水平。哈尔滨锅炉厂有限责任公司的生产经营状况 1哈尔滨锅炉厂曾经取得的成绩1985年以來，哈锅依法从严治厂，建立良好的生产工作秩序入手，强化哈尔滨工程人學工商管理硕士萝位论文基础工作，健全各专业系统管理，并把优化管理与深化改革、推进企业技术 进步和生产要素优化组合有机地结合起来，实现了创办国内一流企业的目标。 全面提高了企业管理水平，加快了由粗放经营型向集约经营型管理的战略转 变。厂长迟建福被评为机械行业优秀企业家，荣获全国优秀企业家金球奖。哈锅获全国企业管理优秀奖金马奖、全国企业十年改革创新奖和国家质 量管理奖。1987年企业经济效益持续增长，荣获国家“五一”劳动奖状，并成为首批国家二级企业，获得了美国机械工程师学会（ASME)颁发的动力锅炉（S)压力容器（U、应力分析压力容器（lU设计制造许可证书和法规钢印。1988年3月12日，在全国首次举行的大型发电机组招标中，哈锅连中 三元。首次招标的3台30万千瓦机组均建在山东，哈锅以先进的技术标准、 雄厚的设计制造力量及价格优势夺得头标。首次投标即连中三元，为工厂弓入竞争机制，提高竞争能力，提供了成功经验，为进一步幵拓市场奠定了基 础。6月30日，工厂首台出口创汇新产品巴基斯坦21万千瓦机组燃油锅炉全部产成。10月1日，由哈锅制造的我国首台60万千瓦机组锅炉在安徽平 于电厂一次点火成功，并于12月15日顺利并网发电，锅炉最大出力达到 2020t/h,高出CE设计标准20t/h，锅炉热效率达到89. 02%，高出CE标准 1. 9%o这台锅炉于91年先后获得“国家重大技术装备表彰项目一等奖”和“国 优金质奖”，又于1993年被评为国产大机组第一名。1989年，哈锅荣登中国第一批一级dfe业榜首，并荣获全国首批特级安 全企处称号a1990年全面完成了 “七五”改造计划和三期扩建中的未完项目，设备 安装投产244台（套），其中包括从美国、英国、德国、日本、瑞典等国家 进口的先进设备44台套。主要生产工序和产品检测配备有电子计算机程序控 制的8000吨油压机、三轴数控深孔钻、MPM煌机、窄间隙埋弧辉机、大型热7处理炉、工业电视以及MPM膜式壁管屏生产线和计算机数控锅炉蛇形管自动 生产线等国内先进设备，使机加、煌接、冷作、无损检测和热处理等主要技术装备达到世界先进水平，全面形成了批量生产30万、60万千瓦机组锅炉、 年产300万/10589蒸吨的生产能力，而且为设计制造高难度大型压力容器和 核能主设备创造了条件，取得了国家A级锅炉设计制造许可证和核岛装置设备的生产资格。1991年，哈锅入选百家知名企业，被评为1990年度中国500家最大业企业之一。1991年4月27日，在第七次全国企业技术进步会议上，国家计委授予哈锅1986-1990年国家级企业技术进步奖。1.2.2哈尔滨锅炉厂有限责任公司近十年主要经济指标对比S可以这样说，在计划经济时期，哈锅几乎荣获共和国颁发给企业的所有 荣誉，然而在经济体制由计划经济向市场经济转轨时期，尤其是1995年以来， 哈锅的经济效益却大幅下滑（见表1.1)。表1. 1 1991年-2000年哈尔滨锅炉厂有限责任公司主要经济指标变化表指标名称1991199219931994199519961997199819992000丨：业总产值 (90年小变 价X力兀）56547671067296786943680135132173440906767968770100_静产 域力十瓦）195178.4297.8388.4232.5171.2193.7284.3215.2265.0利润总额 (万元）3250331634568471170197606619638596资料来源：哈尔滨锅炉厂有限责任公司统计资料汇编,2000年1.2.3哈尔滨锅炉厂有限责任公司改革前存在的综合问题哈尔滨工程大学工商管理硕士学位论文1.劳动效率低2000年上海锅炉厂有限责任公司（简称上锅）电站锅炉产量352. 5万 瓦，期末职工人数为3231人,而哈锅2000年电站锅炉产量只有265万千瓦期末职工人数却达到4858人。 2.对人才重视不够所谓人才不单指科技人才，还包括管理人才及具有高超技能的技术工人。 公司近几年对人才重视不够，普遍存在着用非所学及人才与非人才几乎没有 区别的现象。大中专毕业生的工资待遇低，再加上干部老龄化，年轻的人4无法走到领导岗位，个人施展空间极小。因此造成了人才的大量流失。 3.组织机拘庞大改革前哈锅组织机构层次较多，党群机关8个部门，总经理部6个部门， 经营系统、生产系统、装备系统、计财系统、技术系统、人保教系统共计28个部门，生产分厂、辅助分厂共20个，另外加上经济实体8家分公司，共i 68个直属机构。4. 员工素质低员工素质包括两个方面，一是指职业道德素质，简称道德素质，二是指 能力水平素质，又称业务素质。进几年，哈锅轻视了员工培训工作，年轻的技 术工人不学技术，使得公司整体技术水平有所下降。另外，轻视了员工爱岗 敬业的宣传教育工作,造成员工不重视产品质量，对用户提出的问题不积极处 理，导致用户极度不满，产品定货逐渐减少-5. 發业效益低从1995以来，哈锅的利润与1994年比下降幅度较大，近几年利润在600 万元左右（见表1-1)。销售收入低，企业负担过重。同时，由于管理不严， 造成企业内部存在“五大流失现象”即；资金流失、利润流失、资产流失、 合同流失、和技术流失。这些严重影响企业的经济效益。1.3我国电力行业发展现状目前我国电力发展已经幵始进入跨省、跨大地区联网送电的新阶段，特 别是“西电东送、全国联网”战略的实施，推动了更大区域范围内的资源优 化配置，带来了电源结构和布局的大调整。到2000年底，全国发电装机容量 达到31420万千瓦，其中水电7669万千瓦，占24* 4%,火电23508万千瓦，占74. 8%,核电210万千瓦，占0.66%，风力、太阳能等新能源发电约33万千 瓦。2000年发电量达到136S5亿千瓦时。几十年来，我国电力供需状况长期处于严重的短缺的局面，解决缺电矛 盾、提高电力供给水平成为电力工业发展的主要方向。到“八五”末期，电 力供需矛盾趋于缓和，大部分地区严重缺电的局面得到缓解，电力供需基本我国水力资源可开发装机达378亿千瓦，居世界第一位。我国西南地区 水力资源十分丰富，占全国总量的68%，相当于目前全国总的装机容量。西 南地E大部分水电站具有俺没损失小、开发条件好、经济指标优越等优点，目前开发不到8%。中东部在建、筹建的项目，幵发率己达63%，其中河南、湖北、广东、辽宁、吉林已经超过80%。而西部的幵发率很低，特别是几个 资源大省，西藏仅为0.3%,云南4,5%，四川约10%。哈尔滨锅炉厂有限责任公司与其它公司存在的差距1.4,1哈锅与上锅、东锅经营状况对比企业，简单来讲，是由资产和劳动者两大要素构成的，企业经营的好与 差关键就看这两大要素发挥作用的效率如何。资产利用效率和劳动者工作效 率是反映资产和劳动者两大要素发挥作用如何的两个指标，从这两个指标入上锅、东锅经营状况对比表企 业哈锅h锅东锅资产利用销售收入/总资产(%)44. 3574,327，8率禾总资产(%)2.673.702. 10劳动者丄人均销售收入（万兀）18.532.58. 5作效率人均利税（兀）10941190057986资料来源：哈尔滨锅炉厂有限责任公司统计资料汇编，2000年注：上锅（上海锅炉厂有跟责任公司的简称）、东锅（东方锅炉厂有限责任公司的简称）、哈锅（哈尔滨锅炉厂有限责任公司的简称）。以上比较了三家企业的经营状况，下面我们从历史的角度对市场占有率及财务指标进行动态分析比较。手进行分析即抓住了问题的根本和关键。以2000年数据为例对比分析各企业的经营状况，见表1. 2 表1.2 2000年哈锅、1.4 2哈锅与上锅、东锅市场占有率对比表1. 3 1995-2000年三家企业市场占有率对比表（)位年哈锅上锅M锅合计备注 行4纟产量(万千瓦）9519.029.819.367.91220.579615.031.018.264.21137, 979715.027.222.0S4.21295. 659822.031.620.674.21293. 809922.240. 1617. 6880. 04968.4200030.028. 5710. 5969. 16883.6均值(平均市场占有率）20.53L418. 169. 951133-3资料来源：哈尔滨锅炉厂有限责任公司统计资料汇编，1995年-2000年哈尔滨工程人學工商管理硕士萝位论文从平均市场占有率来看，上锅要比哈锅高出10. 9个百分点，棑在第一位， 哈锅居中，东锅排在最后，市场占有率不仅是企业市场幵发能力的反映，在 当前的市场竞争条件下，它实际上是一个企业综合管理能力的体现，进而说明上锅的综合管理能力最强，哈锅相比之下，还有不小的差距。1.4.3哈锅与上锅、东锅财务指标对比表1. 4 1995-2000年三家企业财务指标对比分析表（)哈锅上锅东锅项目 年资产负 偾率总资 产贡 献率流动 资产 周转 率资产负 债率总资 产贡 献率流动 资产 周转 率资产 负债 率总、 资 产zrr.贝献率流动 资产 周转 率9575.253.790. 5988. 162. 830. 9984. 424, 690, 599672.922.580.5187,016 121.2174. 905.750. 639773, 24L660. 5980. 295. 351.2075.25L400.679874. 494. 390. 5784. 976. 750.9474. 946. 530, 709974, 753.580. 5578, 890. 420. 7867. 645,50.66200074. 223. 99a 5683,316. 660.8569. 875. 060.4均值74. 183.330. 5697. 895. 2610074.54. 820,61资料来源：哈尔滨锅炉厂有限责任公司统计资料汇编，1995年-2000年 从表1.4中，得出三家企业近几年平均资产负债率均在73%以上，均高于同期行业的平均值73%,企业偿债能力较差，在三家中，哈锅的偿债能力 要好于上锅和东锅。总资产贡献率说明的是企业的盈利能力，从均值比较来 看，上锅与东锅分别是哈锅的L6倍和L4倍，说明哈锅资产利用效率不高，13企业盈利能力较差，单就哈锅来讲，盈利能力已走出低谷。流动资产周转率反映的是企处的营运能力，此指标越高，说明流动资产周转次数越多，资金的利用效率越高，企业的营运能力越强，从表中此项指标均值可以看出 锅与东锅的营运能力分别为哈锅的1. 8倍和1. 1倍。哈尔滨锅炉厂有限责任公司陷入困境哈锅从1995年幵始生产经营状况幵始下滑，1995年利润仅170万元， 1996年利润额为197万元D虽然从指标上看表面上仍是赢利状态，其实是潜 在的亏损，公司维持正常的生产经营工作己相当困难。从1999年初幵始，由 于资金困难，严重影响了原材料的釆购，给正常的生产组织带来了难度，产品生产周期延长，无法满足用户的要求。再加上粗放式的生产管理模式，生 产处缺乏权烕性，指挥职能难以正常发挥，以及由于技术准备工作的及时性 较差，这些都严重影响了产品的生产周期。另外，由于材料管理水平低，材 料利用率始终难以提高，造成了大量的浪费，生产制造成本增加。同时，员 工情绪不稳定，对公司前景不乐观，工作热情不高，责任心不强，产品质量 明显下滑，再加上公司对售后服务工作重视不足，用户反馈的质量信息不能 给予及时的答复。导致用户信任度下降，产品订货额大幅降低。与此同时， 上锅、东锅等同行业发展迅速，竞争日益激烈，哈锅的市场份额逐渐减少， 1999年哈锅的市场占有率仅是上锅的二分之一，哈锅已陷入了前所未有的困 境当中。6哈尔滨锅炉厂有限责任公司的发展战略6.1统筹规划，突出重点，出台改革总体战略哈尔滨工程大学工商管理硕士学位论文山d1 a作为哈锅这样的一个大企业，拥有着辉煌的过去，这是一般企处所不能比拟的。但是，在当前市场经济的大潮中，哈锅也面临着前所未有的挑战。 一方面国家继续实施宏观调控政策，电站工程项目减少，给企业生产经营:作带来了许多困难：任务不足、资金短缺、企业效益不高等种种问题日益严峻；另一方面，国内同行业企业发展迅速，用户对产品质量、服务质量、品交货期的要求越来高，市场竞争愈演愈烈。在企业内部，包揪沉重、冗员过多、体制不顺、机制不活等等国有业固有的矛盾和问题也越来越突出所有这些矛盾和问题，只有通过改革才能有效地解决；也只有加快推进 改革的进展，才能使公司丢掉包衹、轻装前进，在跨世纪的征程中求得生存、 求得发展D因此，哈锅于2000年年初，在广泛进行调查研究、充分进行各项 准备工作的基础上，提出了 2000年是公司的“改革年”，要在一年内完成机构改革、用工制度、分配制度改革、干部调整等项主要工作，为公司今后的发展打下坚实的基石I2000年，哈锅提出了 2000年改革的总体战略。即实施“精干主业，搞活辅业，幵拓新业”的战略决策，加速实现“两个转变”（即从单一电站锅炉 产品结构向以电站锅炉为核心的产品多元化方向转变；从传统国有企业管理方式向现代企业管理方式转变），逐步建立起适应市场经济要求和公司发展需要的现代企业制度在总体战略的指导下，哈锅根据十五届四中全会精神和省、市及上级公 司的要求，制定并完善了促进企业改革与发展的五项方案：企业改革总体方 案、企业发展方案、加强企业管理方案、推进技术进步和产业升级实施方案和加强企业领导班子建设方案。在五项方案中，明确了下一步改 革的重点工作、发展方向和主要目标，为公司下一步改革的推进勾划出了一 幅蓝图。在各项方案完成之后，公司针对本企业的特点和实际，确立了改革 的原则：即在改革的操作上，要贯彻“从上到下、稳步实施”的原则，先从哈尔滨工程人學工商管理硕士萝位论文干部和机构调整入手，把改革工作稳步推向前进。1.6.2审时度势，稳健扎实，拉开公司改革序幕在实施改革的前一时期，哈锅进行了大量的宣传教育工作。公司领导多 次在职工代表大会、中层干部会、三级干部会等各个场合进行公司当前形势任务教育和下一步改革的宣传教宵，首先让广大千部和职工关注改革，了解 改革的具体内容，从心理上求得共识。另外，哈锅为改革的推行做了大量的 具体工作。首先对退休返聘人员、包括离退休领导干部、技职干部和工人分 别进行了重新聘任，规范操作。其次，在全公司范围内大力幵展“揭摆查， 反流失”活动，广大职工踊跃参加，形成了人人关心企业、人人为企业做贡 献的良好局面，为下一步改革的顺利进行奠定了思想基础。：二在此基础上，哈锅审时度势，按照年初确定的原则，在机构改革和干部 调整上做了大量工作，制定了多个具体的实施方案，其中包括组织机构调 整方案、中层干部调整方案、分支机构整顿方案、退居二线和待岗层干部加强管理的办法。在组织实施上，成立了机构和干部调整工作领导 组，公司党政主要领导都在其中。领导小组负责改革方案的审定、推行、检 查与考核工作，确保各项改革取得预期效果。1.6.3结合公司内、外部环境和条件，实施一系列配套改革1.6,3.1推行机构改革，建立企业内部的制约机制本着提高企业效率、建立制约机制的原则，哈锅在机构设置上做了大量 工作。首先，从强化公司发展战略研究、投资管理、审计监督职能出发，撤 销了原企业管理处和审计法律处，组建了企业管理发展处6其次从建立内部约束机制和强化管理出发，在计财系统中，撤销了原计划处、财务处，组 建了计财处和项目管理处，在计财处内部设立会计结算服务中心，统一全公 司包括分、子公司的会计结算业务，初步建立起了以财务管理为核心的管理13哈尔滨工程人學工商管理硕士萝位论文体系，在公司内部实行“三统一独”（即统一制度、统一预算、统一会计人术比武，掀起了学技术、比本领、提高技术水平的高潮。知识分子收入更是 有大幅度的提高，特别是知识分子享受到了前所未有的知识技能补贴和关键 核心人员的特殊津贴，其收入比改革前大幅上升，进一步调动了知识分子为 公司发展献计出力的热情；生产工人的工资收入严格与工作量、产品质量、 成本挂钩，真正体现了多劳多得、奖优罚劣的分配原则。一线工人的收入比三线工人的收入平均要高出2倍左右，比从事简单工种人员收入要高3倍左右，真正调动了关键岗位人员的工作积极性。通过这些有效措施，使公司吸引人才、留住人才、调动人才积极性的力度大大加强。L J1.6. 4用管理工作的程序化、制度化来巩固深化改革的成果哈锅认识到改革的目的是为了创新机制，为管理工作的科学性、有效奠定基础：同时，只有通过从严管理才能落实、完善和体现改革的成效。改25 革和管理是相辅相成的，能改” 了之，要在改革措施到位后，及时调 0整界定各机构的职责，明确各部门的业务分工、制约关系及责任与权力，结 合ISO及GJB等质保体系的要求及时修订各项规章制度，完善各项企业管理 基础工作，强化各系统的专业管理，做到管理工作法制化、规范化，建立起协调、有序、高效的生产经营工作秩序，通过深化改革与强化管理的合力， 提高企业的整体素质和综合竞争能力。因此，在各项改革措施得以推行，取得成效之后，哈锅将工作重点转移到强化企业管理工作当中来，坚持“以市场为导向，以科技求制高点，以质量 求生存，以名牌求发展”的战略思想，以点带面，带动公司各项工作上台阶、上 水平。重点抓了科技幵发、市场营销、成本管理、质量管理四方面工作，为提高企业核心竞争力奠定了坚实的基础L加大科技幵发力度，激发技术人员从事技术创新工作的积极性 (1)建立激励机制，激发技术人员从事技术创新工作的主动性和积极性 哈锅把“事业留人，待遇留人，感情留人”的政策作为留住人才、吸弓人才、调动人才工作积极性的基础。在公司分配制度改革中，把“企业内具 有公平性，社会上具有竞争力”作为薪酬政策，按学历、职称、岗位和贡献 大小等确定了不同的工资等级，拉幵了分配档次，稳定了技术人员队伍，并 吸引了优秀毕业生到该公司工作，使公司拥有宝贵的人才资源来从事新产品 幵发与科技创新工作。在推行分配制度改革的同时，制定了科技奖励基金 管理条例、管理创新奖励基金管理条例等专项奖励政策。重奖为公司新产品幵发和科技创新工程做出突出贡献的员工。通过重奖政策的实施，为具有创新能力的优秀人才提供了施展才华的舞台，极大地促进了公司技术创新 工作的稳步发展。(2)技术幵发工作取得重大成绩，关键技术保持国内领先地位 圆满完成国家“九五”重点科技攻关计划，为公司新产品幵发和技术水的提高提供了技术保障。“九五”期间，哈锅牵头组织国内著名科研单位联 合攻关，承担的“先进煤粉燃烧器系统低负荷稳燃和低NOx排放特性硏究”、 喷韩脱硫成套技术工程化、产业化”、“125MW循环流化床锅炉研制”、“余 热锅炉优化设计和结构分析研究”、“岭澳核电站汽水分离再热器”和“43.8111 加压气化炉关键设备研制”等国家“九五”重点攻关项目己全部圆满完成，并已或即将通过国家验收。通过“九五”攻关，哈锅的清洁煤燃烧技术和大 型压力容器设备设计、制造技术水平居于国内领先地位，扩大了公司产品的国内外市场份额。同时，紧跟国际火电技术的发展方向幵发适应市场需求的清洁煤燃烧设备近两年，哈锅的技术幵发成果得到了上级有关领导部门的肯定与奖励。 “大容量无烟煤锅炉研制”先后获得国家级新产品奖、省科技进步一等奖、 省长特别奖、省重大经济效益奖等最高奖项：“75t/h循环流化床锅炉研制” 荣获国家级新产品奖、市科技进步三等奖；“30MW锅炉可靠性技术硏究”获得哈尔滨市科技进步一等奖。2.加强市场营销，将技术、规模优势转化为市场竞争优势服役时间长的老机组改造项目的哈锅面对日益激烈的市场竞争，号召全体干部员工要切实增强紧迫感与危机感，真正将企业的兴衰成败与个人利益统一起来，强化“保质量，兑合同，拓市 场”的全员营销意识，从本职岗位做起，不断提高工作质量、工作效率，推进营销工作再上新台阶。在市场幵发工作中，本着“国内合同管饭吃、国际合同争禾丨润”的原则，坚持国内、国际两个市场并举，实施“精干主业，搞活辅lk，幵拓新业”的战略决策，全力抓好电站锅炉主机项目的跟踪落实工作，积极做好国际市场和分包产品市场开发工作，加强对各电厂跟踪，加大力度，争取在燃烧器、迴转式空气预热器、环保脱硫等项目幵发上取得更大的收获，针对目前市场需求加大新产品幵发力度以及市场跟踪力度，将 技术、规模优势转化为市场竞争优势。(1)转麵念，抓好合同兑现工作，为企业幵拓市场搬有力支持。树立 “全员营销”意识，强化各单位团结协作、相互支持的全局观念。按照有效合同 兑现率100%的目标，严格考核。在计划、技术准备、材料釆购、生产制造、运输、 售后服务等各个环节，积极满足用户要求。加强合同管理，从签订合同开始，就 要做好合同评审工作，围绕用户提出的重点、特殊要求，明确各单位的工作责任， 各司其职，各负其责。在合同的执行过程中，要加强项目管理，做好各方面的组 织和协调工作。(2)加大对国际市场的幵发力度，为公司赢得更多利润。面对当前国内电 站锅炉市场竞争激烈、产品价位低的不利形势，公司通过加强与CMEC、CMIC等 公司的合作，加强与国际大公司合作，加大与外企驻中国办事机构、外交部驻夕商务参赞的联系以及自行开发国际市场等有效手段，及时掌握市场信息，多拿国 际订单，达到“国内合同管饭吃，国际合同争利润”的目标，为公司赢得利Jf哈尔滨工程人學工商管理硕士萝位论文(3)幵发辅业、新业，拓展企业的发展空间。在抓好电站锅炉市场幵发的同时，公司采取多种形式积极拓展新的经营空间，一是组建了辅机容器销 售处、备品配件销售处等专业营销部门，将原来非主营业务的辅机、石化容器、备品配件业务做大，扩大产品品种，努力增加销售额：二是利用公司的 技术、行业地位及资金等优势拓展与主营业务相关的新产业，先后设立了阀 门股份公司、锅炉容器安装工程公司等子公司，不断地柘展企业的发展空间，取得了良好成效，同时，起到了降低经营风险的作用(4)加强营销策划与管理。对每一个项目，都要进行有针对性的营销策戈 统一协调和指挥，抓住有利时机，保持与用户的密切联系，在投标前，要求做好 主及用户的走访以及产品介绍等前期准备，把投资方、业主方的工作做深、做细、做扎实。在投标的il中，进一步提高标书文件的质量，做到技术标到位， 商务标合理，为争得合同、占领市场打下基础。(5) 加强项目管理工作，建立项目责任制。做到每个项目都有专人负责， 重点项目建立项目管理网络，实行项目责任制，从信息的收集整理一直到项目的 跟踪落实，做到及时、高效，确保各项工作落到实处、发挥实效。(6) 加强营销队伍建设。不断加强对营销人员特别是年轻营销人员的处务 知识培训，并通过有计划地组织他们参与市场幵发实践，尽快提高年轻营销人员的业务素质，培养出了一批在产品推介、投标报价、技术咨询等方面能够独摆一 面的骨干力量。3.健全控制体系，强化成本管理在强化成本管理工作中，哈锅建立了以财务成本管理为重点的管理体系， 在原有财务管理的基础上，结合市场经济的特殊情况，重点加强了价格管理 控制、费用预算管理控制和产品成本控制工作。(1)建立适应市场变化要求的内部价格核算体系。2000年，哈锅成立了以55董事长总经理为主任、主管副总经理为副主任的公司价格管理委员会。其主要职 能是：领导公司的价格工作，制定公司价格策略，批准产品销售价格、公司内部 物资计划价格和收费标准，审批价格差异较大的经济业务，审定唯一供货厂商的资格等，并重点完善了外购物资价格管理体系。委员会下设价格管理办公室负责 R常价格管理工作，它独立于釆购、审计、销售部门，其主要职能是：接受公司 价格管理委员会的领导，组织实施公司价格策略，收集价格信息，为公司决策提 供价格依据，组织制定、修改公司计划价格和收费标准，负责外购物资比价、报 账审核及有关价格资料的登记整理，负责处理报废设备、积压物资价格的审定及 报批，参与公司设备釆购和外包大型工程的招标、比质比价等价格管理工作。另外，哈锅在主要营销部门设立了外销产品价格室负责外销产品价格的制定，组织 产品报价及投标价格的测算等；在仓储处综合组配备了专职价格员，负责审核外 销原材料价格，整理有关的价格资料。哈锅在外销产品和外购物资等方面形成了套完整的三级价格管理体系。在建立健全组织机构的基础上，公司重新修订了价格管理规程，明确了各部门、各单位及有关领导的权力、责任和工作程序“规程”是公司价格管理工作的基本准则，有关部门都必须在“规程”的指导下 工作。根据“规程”哈锅制定了关于在哈尔滨市地区釆购物资规定的通知，关 于外购物资侧比价单的通知,关于价格管理工作有关问题的补充规定及关 于对确定外购设备、夕卜包工程及外协加工供货商或承包商的规定。这些制度保 证了哈锅价格管理工作是在一个有序而不是在人治的状态下运行。截止到2002 年6月，哈锅比价釆购节约束购成本9101万元，增强了产品的市场竞争力。同 时，避免了个人收受回扣，损公肥私现象的发生。(2)加强招投标管理。夕卜购设备、外包工程等长期以来一直是归口部门自 己确定供货商，其弊端是釆购价格降不下来，质量又不是最好的，经办人还容易 收受贿赂和固扣。计对这一问题，哈锅购设备、外包工程及物资釆购实行招标、 比质比价。这样既可以避免上述弥端，还可以集思广益，购买到理想的设备，达 到合理的工程外包价格，规范了价格行为。(3)实行全面预算管理控制体系。2000年，哈锅在内部推行“建立以财务管理为中心”的预算管理模式，全面实行了 “三统一独”的管理体系，公司从董 事长、总经理到基层的操作工人都纳入预算管理，真正做到“千斤重担大家衫 人人肩上扛指标”.哈锅在原有的费用管理工作基础上实施全面预算管理工作,通过借鉴宝钢预算管理的成功经验并结合公司的实际情况，完成公司预算管理编制流程、预算管 理工作程序、预算编制方法以及预算追加与调整，监督、检查、考核办法的制订作，并对全公司专、兼职预算员进行全面业务培训。经过充分的准备，成功地编制了 2001年总预算和三项费用预算及各季度分预算。各预算管理部门及预算 责任单位将预算指标进行层层分解，能量化的进行量化，能落实到个人的落实至 个人，不能落实到个人的就落实到班组，增强了管理者和全体员工降低成本、费用，进行预算管理的意识全面预算管理工作通过两年的运作，收到了较好的效果。在哈锅生产经营管 理过程中，较严格地控制了三项费用、釆购资金等各项费用支出的发生，基本上 达到了节约费用支出，提高经济效益的目的，实现了全面预算的管理、控制职能, 预算管理控制体系得到了进一步的完善。(4)徤全成本管理的基础工作，完善各项管理制度。成本管理工作是企i在生产经营过程中，从产品订货、设计、制造、发货、销售至售后服务全过程进 行的管理活动。在目前激烈的市场竞争中，产品市场价格往往较低，要想达到盈 利的目的，加强成本管理、p氏成本费用尤为重要。要达到降低成本的目的，就 必须建立健全成本管理的基础工作，完善各项管理制度。根据自身的生产经营特 点，釆取了一系列措施，加强成本管理，取得了比较好的效果。完善、细化定额工作。由于哈锅生产的特点是单件小批、多部件、长周期， 因此加强定额管理就显得尤为重要。哈锅改变了以前对整台产品做整体计划无具 体计划的做法（该种做法不利于对责任单位进行考核)，对每台产品根据定额（材料定额、工时定额）做出每一部件的计划成本，作为事中成本控制和事后考核的 依据。实行项目成本负责制。改变了以前成本核算考核“人人都管、人人又都不管” 的成本管理方法，实行项目成本负责制，即从产品订货组织生产幵始，确定该项目的成本负责人，由项目的成本负责人负责该项目的成本计划的编制、控制（包 括其他成本管理人员的控制)、分析、考核。通过实施该措施，在最近两年的时 间里就为公司堵塞漏洞500多万元，其中发现重复领料450吨，除及时追回材料 外，根据责任原因对有关单位进行考核，从而达到了降低成本的目的，也加强了 全员成本意识。加强对联营扩散、外委加工产品加工合同的控制。哈锅结合具体情况，改变 了过去只是根据发票进行结算的做法。首先规范扩散合同的形式，督促合同签订 部门完善合同内容，结算过程中严格控制合同外费用；通过比质比价形式，降低 加工价格，从而降低产品成本。加强对产品制造费用预算的控制。在以前实行的制造费用总体计划考核的基 础上实行预算控制措施，即把该项指标通过预算的形式下达给各单位，由各单位 再把该指标分解到班组，班组分解到个人。通过实行该项措施，仅2001年制造 费用一项，就比预算节约455万元。建立健全实物量考核制度。为了克服以前生产车间干多干少一个样、成本高 低一个样、有无利润一个样的“大锅饭”意识，体现多劳多得的分配制度，充分 调动员工的生产积极性，哈锅开始实行实物量考核制度，即把产品按照部件、产分厂，根据材料定额、工时定额及有关分厂的小时费用率，下达实物量考核指标。如果生产分厂没有完成考核指标，不仅拿不到相应部分的工资，还要扣罚一 定数量的现金。通过该措施，把生产任务量、产品成本的高低、产品质量的好坏、 产品的生产周期同个人收入结合起来，调动了车间工人的工作积极性，车间工人由原来的干多干少无所谓，变为抢活干。在公司生产任务量急剧增加的情况 对保证产品质量，及时交货，从而为公司赢得用户和市场起到了有效的保障作用。 做好事后分析工作。由于哈锅的产品生产特点是分部件生产，在实物量考核 等事中控制也是分部件进行，所以在整台产品完工后进行单台产品与计划成本对 比分析，找出超支和节约的原因，并提出改进措施；同时对同类产品进行对比分 析，制定标准成本，为公司投标、报价提供依据。4.围绕公司的质量方针和质量目标，严格管理，不断提高产品质量近两年来，面对用户对产品质量要求曰益严格的市场环境，哈锅确定了“严 格贯标，工作精细，产品精细，用户满意”的质量方针和“国内领先，国际接轨” 的质量目标，大力幵展了具有哈锅特色的质量管理工作，在不断提高产品质量， 满足用户需求方面取得了明显成效。(1)明确定位质量管理工作切入点。哈锅将“各单位一把手作为本单位质量 的责任人，全体员工第一次就把工作做好”作为质量管理工作的切入点，将工序 交检一次合格率提高到100%，严格质量责任制考核，对各单位的每一起质量问题， 均与单位一把手及有关责任人的收入挂钩。(2)跟踪新版标准，不断完善企业标准化工作。哈锅生产的A级锅炉基本上 釆用两套锅炉标准体系：50-200MW电站锅炉，釆用以锅规为核心的包括设 计、制造、材料、检验和试验标准在内的中国标准体系：300-600MW电站锅炉，釆用以美国ASME法规为核心的标准体系。在标准体系的执行过程中， 格考核，严明奖惩，确保产品质量符合有关标准的要求。(3)广泛开展“精品工程”活动。各生产分厂结合本单位特点，制作出管子弯头、气割成形、管端机加、管接头燥缝、结构件煌缝等首批零部件的 “精品样板”，并将样板陈列展出，作为有效的技艺评定准则。这一活动有 效地激发了一线工人的生产工作热情，对提高产品质量产生了极大的推动作用(4)大力实施质量改进。每年年初，哈锅汇总分析上一年度内、外部质量审核问题和内、外部产品质量反馈问题，以确定当年的质量改进项目。公 司组织各责任单位对涉及本单位的质量改进项目予以分解、立项，以QC小组 等多种形式，记录改进过程，形成改进成果资料a3. 幵展表面质量“6+2”工程。哈锅在稳步提高产品内在质量的同时， 重点实施了表面质量“6+2”工程，针对辉后清理、辉缝成形、非辉表面引弧、 燥接咬边、气割质量、油漆质量、产品内部清洁度和包装质量等8个方面的表面质量控制做了严格规定，有效地改进了产品的表面质量。4. 副总经理以上领导亲自参加公司开展的内部质量审核工作，确保公司质量体系得以持续、有效地运转。(7)幵展产品质量信得过班组和个人活动。幵展这一活动，目的就是向 全体员工宣贯这样一个质量意识，即产品质量是设计、制造出来的，而不是 检查出来的。由此，进一步强化广大员工“质量就在我手中”的质量责任感，为不断提髙产品质量奠定坚实基础。(8)大力加强用户服务工作。坚持“及时、准确、有效、满意”的服务 方针，从产品到现场后的清点交验、安装过程中的技术指导，直至最终的移 交取证，实行一条龙跟踪服务。改革后哈尔滨锅炉厂有限责任公司取得的显著成绩两年来，哈锅深化改革、强化管理工作得到了广大干部员工大力支持与普遍好评，企业的核心竞争力得到了进一步的提高机构改革按照“精简、统一、高效”的原则，合并压缩了不合理机构，壮大了科研和营销部门的职能，进一步适应了市场经济发展的要求，公司内部机构的职能得到充分发挥。从2002年下半年完成的指标看，由于