胜任-员工胜任能力模型手册

胜任能力模型的概念、原理和实施方法 第 1 页 / 共 88 页 胜任能力模型的概念、原理和实施方法 在当今充满激烈竞争的全球化商业世界里，拥有先进的技术、优质的产品以及稳定的资金来源成为企业进入市场角逐的前提条件。许多公司发现，要想获得竞争优势，关键就在于它们的员工能够实现这些优势的最大化。简单地说，只有当公司员工有能力运用公司的技术时，其技术本身才有价值；一件产品的可见价值有多大，部分地取决于该产品的好处有没有被有效地表达出来 (麦克兰根 (McLagan)， 1989)。 然而公司或许会发现，要 (断定 )员工是否具备对公司的成功非常重要的能力，则不是一件容易的事 情。什么样的行为可以导致优良的业绩，对于不同的公司或者同一公司的不同职位来说都会有不同的答案。因此，许多家公司已经开始使用胜任能力模型来帮助他们识别，要在一个职位上实现良好的业绩所必须需要具备的哪些技巧、知识以及个性，并且使用胜任能力模型来保证人力资源体系能够把精力集中在这些技巧、知识以及个性的开发上。 为了更好地理解以能力为基础的人力资源管理体系 (HRM)所能带来的好处，请想象这一情景：你能够雇佣到有巨大成功潜质的员工，能够保证他们得到培训与开发来发挥出他们的潜力，并且能够提供一个评估体系，以使他们获 得必要的反馈和指导来实现良好的业绩。想象你能够把工作重点放在员工所需要的技能、知识以及特性上面，并且能够确保他们了解职位升迁或变动对他们的会有什么要求是什么。最后我们再设想，你所确定以及开发的行为模式及技巧就是成功之道能。怎么样才能做到这些？通过确定究竟是哪些特点使公司最杰出的员工取得了成功就可以实现这一点。 胜任能力模型的概念、原理和实施方法 第 2 页 / 共 88 页 让我们来看一下一家公司是如何使用胜任能力模型来满足它的商业需求的。一家抵押银行成功地实现了无纸化抵押 (其特色就是申请抵押几乎或者根本不需要纸质文件 )而面临对手的巨大竞争压力。为了应对竞争，该公司意 识到它需要壮大自己的销售力量。它需要迅速增加实地销售人员，但由于该公司产品独特，并且该领域中对优秀销售人员的竞争也比较激烈，因此该公司也面临相当大的挑战。与此同时，该公司还需要处理各销售平台的高离职率，以及各销售平台之间销售效果存在的巨大差异。仔细看来公司发现，负责日常员工招聘以及销售人员管理的区域经理，对于工作的具体要求没有一个清晰的概念。通常情况下，用于雇佣决策的标准 经理直觉认为一名应聘者的原有经验符合职位需要 并不能代表岗位要求。公司的解决方案就是要建立一个销售胜任能力模型 (表 1.1)，来清楚界 定胜任工作所需要的个性特点。 胜任能力模型有两种应用方式。首先，将胜任能力模型融会到公司的甄选体系中，以此保证参与招聘决策的每个人都依据共同的标准，而该标准应该是同优良业绩密切相关的。其次，将胜任能力模型融会到业绩管理体系当中，以此保证销售人员能够得到有关同胜任工作息息相关的行为与技巧的指导和反馈。结果是，新雇佣的销售人员能够更快地实现最大生产力，并且离职率也会相应降低。 表 1.1一家抵押贷款企业的销售助理的销售胜任能力模型 能力 思维敏捷 具有处理多个问题和细节的能力；细心观察；学习能 力； 定量推理 具有根据数字进行推理、分析、得出结论的能力；能从容地处理定量的数据资料； 发散思维 具有透过事物表面来深入思考问题从而得出新颖的解决方案的能力； 品质 胜任能力模型的概念、原理和实施方法 第 3 页 / 共 88 页 强大的情感承受能力 面对压力和不利的情境，能够集中注意力并保持工作效力； 果敢 在面对面的情况下能够掌控局势，并表现出机智和恰当的外交手段； 自主 在相当长的工作时间里，在具有少量支持情况下，能够保持工作的动力并能独立自主地工作； 社交能力 渴望与人交流；有热情；交际范围广阔； 竞争性 渴望胜利，期望实现并能超越目标；面对困难，能持之以恒； 旺盛的精力 能够进入并保持快节奏 技能 基本的销售技能 建立和睦关系、确定顾客需求、将产品的特色同产品能给客户带来的好处联系起来、处理目标和完成任务； 解决问题的技能 预见问题；征询别人的看法；区别现象与本质；修改提案，并实施解决方案； 胜任能力模型的概念、原理和实施方法 第 4 页 / 共 88 页 表达能力 和无论大小的群体都能有效沟通；建立和这些人的亲善关系；向他们清晰地表达思想；捕捉人们的意见；明察秋毫；控制局面； 辅导 /培训技能 衡量学习需求，填补知识漏洞 ；简化信息；确保理解；强化理想行为并激励学习者； 知识 财务分析 理解决策对于顾客、顾客的顾客及公司的财务方面有何影响； 懂电脑 能利用基本的电脑技能来做销售计划，其中包括预定目标、顾客联系方式以及相关的经济数据； 产品知识 熟悉企业的产品、服务以及其他其他一些业务方面的重要知识； 竞争的环境 明白竞争的压力，以及企业如何与竞争对手及他们的产品进行竞争； 进一步理解胜任能力模型 胜任能力模型的概念、原理和实施方法 第 5 页 / 共 88 页 美国词源大辞典对胜任能力的定义是“具有或者完全具有某种资格的状态或者品质”。这是 一个很好的一般定义，但是它并没有清楚地说明现在热衷于评估员工胜任能力的企业要测量和评价的是什么。 在企业中，一个广泛被人力资源专家接受的定义则更加贴切，即“ 一个人能够有效地或者出色地完成工作，他所具有的内在的基本特点 ” (克莱姆普 (Klemp)， 1980， p.21)。还有一个更详细的定义，则是根据参加 1995年在约翰内斯堡举行的关于胜任能力会议的几百位人力资源开发专家的建议得来的，即 “ 影响一个人大部分工作 (角色或者职责 )的一些相关的知识、技能和态度，它们与工作的绩效紧密相连，并可用一些被广泛接受的标准对 它们进行测量，而且可以通过培训与发展加以改善和提高 ” (帕里 (Parry)， 1996， p.50) 胜任能力模型描述的是在组织中有效地扮好一个角色所需的知识、技能和性格特点的特殊结合。它被用作一种人力资源工具，来解决关于员工甄选、培训和发展培训与开发、评估和继任计划方面的问题。虽然这看起来很简单，但是对于要想鉴别和衡量这些胜任能力都需要做哪些事情，当我们考虑得越多，就会越发现它的复杂性。例如，技能可以是非常具体的能力，比方说操作一台机器或者写一句话来清楚地表达思想；技能也可以是相当抽象的能力，例如战略性地思 考问题或者影响他人。显而易见，任何工作都需要很多技能，这些技能依据它们的具体化程度或多或少可以进行衡量。例如，要想设计一个测试来检测一个人打字的速度和准确性，以此来决定他是否能成为一个合适的文字处理人员，是相对容易的一件事。而要确定一个人是否善于战略性地思考问题以及是否具有影响他人的能力，从而能有效地胜任经理的职位，却不是一件那么容易的事情。 同样，知识既可以是可感知、可测量的东西：你知道产品生产混合阶段的合理压力是多少吗？知识也可以是更复杂的东西：你理解巴西金融市场的运作吗？全球金融市场的发展对它会有 怎样的影响？ 胜任能力模型的概念、原理和实施方法 第 6 页 / 共 88 页 但在胜任能力的所有组成成分中，一个人的性格特征可能是最复杂，也最不好测量的。一个人的性格特征可以是聪明才智，内在天赋，也可以是性格倾向，这种性格特征暗示了一种获取或使用某种特定技能或知识的潜力。例如，数学方面的才智表明了能够获得会计技能的潜力。其他其他的例子如机械操作能力、逻辑天赋以及天生做细致工作的爱好。人的性格特征也描述一种个性特征，这种个性特征表明一个人与外界环境联系的特殊方式。如自信心、自主能力和情绪稳定性等品质特征，说明一个人能够应付某种情形、扮演某种角色和发挥一定的作用。例如， 自主能力这种品质暗示一个人在没有他人监督的情况下也能够圆满地完成工作。 显然，在一定程度上，个人的聪明才智和基本个性特征是天生的。你不能像教某一种死记硬背的技能那样来教人具备机械方面的才智。当然，一个具有机械方面才智的人更容易去掌握机械工序，就如一个具有语言天赋的人能够更快地掌握葡萄牙语。即使是这样，仍然有着越来越多的人认为那些看起来是天生的特征同样“可以被改造和开发” (齐姆克克拉姆林格 (Zemke and Kramlinger)， 1982， p.29)，就如同前面第二个胜任能力的定义所表明的那样。而 且，那些即使看起来不可以量化的个性特征 比方说领导气质 当被转化成行为术语时，也可以被测量以及评估。 在我们的顾问公司 Manus(一家管理顾问企业 )，我们认为胜任能力模型应该包括天生的能力及后天获得的能力。这种胜任能力模型基本上形成了一个金字塔 (如表 1.2 所示 )，这个金字塔以天赋为基础，上面是通过后天学习、努力以及亲身体验所获得的各种技能与知识。而位于在金字塔顶端的则是一些具体的行为表现，它们是前面讲到的所有内在以及后天获得的能力的外在体现。 表 1.2 胜任能力金字塔 胜任能力模型的概念、原理和实施方法 第 7 页 / 共 88 页 用行为术语来表示这些 能力是很重要的，这有两方面的原因。第一，胜任能力模型要成为人力资源的有用工具，它不仅要定义良好的绩效所必需的胜任能力，而且还要提供范例来表明在工作中所表现出来的某一特定的胜任能力。例如，在上面提到的那家抵押银行的胜任能力模型中，对解决问题技巧的定义 (预见问题、征询别人的看法、区分现象和本质、修改提案并实施解决方案 )给地区经理提供了具体的标准，来评估一个销售助理的绩效。第二，尽管一个人内在性格特征在很大程度上是固定不变的，但是他的行为却可以被改变和指导。换句话说，让一个缺乏同情心的人变得去体谅别人是很难的一件 事 (一些人可能说不可能 )。但是，与同情心相关的行为，例如倾听顾客的需要或者去解除他们的顾虑，则可以通过培训和发展培训与开发来培养。 因此，在为建立胜任能力模型搜集信息的过程中 这其中包括访谈、问卷调查、专家小组焦点团体访谈或以上方式的结合 我们将重点放在了那些可以通过培训、辅导以及其它其他开发手段来指导或者改变的具体的特定的行为上面。类似地，这个模型本身也用 行为术语 来表示。这种方法也有助于胜任能力模型研究中测量因素的确定。在如果可行的情况下，我们鼓励通过观察优秀员工来证实： 模型中所描述的行为准确地反 映了这些人的工作方法 。 根据他们不同的目标，我们的客户依据他们的目标用不同的方法定义了胜任能力模型的范畴。一些模型被用来确定与组织中所有成员相关且必须具备的核心胜任能力，不论这些员工出于处于何种级别或者担任何种角色。请注意“核心胜任能力”这个术语用在这里指的是所有级别的员工表现出来的行为，而不是有时候我们理解的那种业务上的特有优势。例如，专注客户的核心胜任能力反映了独特的商业目的，它既是具有入门水平的客户服务代表 (响三声后接电话、使用礼貌用语以及诸如此类的事情 )也是地区经理所必须具有的能力 (通过协调组织 间的资源来为客户解决问题、通过分析购买模式来确保产品的有效配置以及诸如此类的事情 )。其他的模型是用来准确描述，为了保证特定的单位、工作类型 (例如经理或者顾问人员 )、职务 (例如分公司经理或者市场分析员 )的效率所必需的都需要具备哪些胜任能力。在最复杂的层次上，这些胜任能力模型还要考虑到员工所处的内外部环境的特殊性、要打交道的客户或者顾客类型，以及影响某一项工作的具体因素。这些因素都需要特殊的胜任能力才能有效地完成工作。 胜任能力模型的概念、原理和实施方法 第 8 页 / 共 88 页 如果你在考虑开发胜任能力模型，请记住以下几点。尽管有些胜任能力模型，如专注于顾客或者解决 问题的技能，在许多企业中是共同的，但是跟这些胜任能力相关的行为表现在不同企业之间却有很大的差别，同样这些行为表现在同一企业的不同职位、不同工作及不同层级上，也是千差万别。例如，成功的汽车销售行为就和药品销售行为有很大的差别 (尽管能力和个性特征可能是一样的 )。在一同一家组织内，有两份管理类的工作可能会面临不同的挑战，因此也就需要不同的技能。为了使胜任能力模型尽可能有效，在开发它的时候，脑海中就要明确地知道它所针对的具体职位。由于这个原因，如果能够基于高质量的研究，然后根据实际情况进行改造，即使不是专门定制的 “一般性”胜任能力模型，也会非常有效。 谁发明了胜任能力模型 在二十世纪七十年代早期，美国新闻总署的一名高级官员参加了由哈佛大学教授戴维 C 麦克莱伦 (David C. McClelland)主持的一个研讨会。戴维 C 麦克莱伦 (David C. McClelland)是一位著名的心理学家，他对动机和成就特别感兴趣。 他研究出了一系列个性测试，来确定取得伟大成就的人所共同具有和展示的态度和与习惯。 这位新闻总署的官员想到，麦克莱伦 (McClelland)的这种方法可能有助于解决新闻总署在选拔程 序中遇到的一个顽固问题：尽管经常有黑人和其他少数人种经常申请美国新闻总署图书馆和的工作以及海外的文化事务，新闻总署最初的审查程序却几乎总是在选拔的初始阶段就把他们给淘汰掉了。另外，这些淘汰测试和美国新闻总署的官员在工作中的表现并没有多大的关系。接下来这位官员就走上前来，给麦克莱伦 (McClelland)教授提出了一项挑战：他能否确定一位杰出的美国新闻总署官员的态度和习惯，以便新闻总署可以依据比淘汰测试更合适的标准来选拔雇员？ 麦克莱伦 (McClelland)的回答是肯定的。接下来他开始向美国新闻总署的 人事总监和一些高层经理寻求他们手中最杰出优秀的雇员的名单。他也要了另外一些人的名单，这些人工作稳定，但是却一点都不出众。为找出这两种人之间的差别，麦克莱伦 (McClelland)和他的同事胜任能力模型的概念、原理和实施方法 第 9 页 / 共 88 页 查里斯 戴雷 (Charles Dailey)首先对名单上的每一个人进行了集中的采访。他们询问了五十个人，让他们描述三个表现出色的事例和另外三个他们觉得自己做得一团糟的事例。麦克莱伦(McClelland) 和戴雷 (Dailey)问了许多细节的问题，为的是能清楚地了解他们说了哪些话、做了哪些事、事情是什么时间在什么地点发生的 、还有什么人参与等等诸如此类的问题。这些详细的描述使他们在分析这些案例的时候，能够发现一个模式：有哪些能力是优秀员工表现出来而其他员工所不具有的。 有些优秀的能力远不是我们所能想象到的那些简单的管理技能。麦克莱伦 (McClelland)对纽约时报的科学记者丹尼尔 格雷曼 (Daniel Goleman)解释说： 其中的一种能力是社会敏感性。负责文化事务的官员在国外遇到的一个典型问题是：例如，华盛顿下命令说你必须上映这样或那样的一部电影。假如这些官员身处北非，他们清楚地知道如果他们放映这部电影，第二 天他们住的地方就会被付之一炬。华盛顿的政客觉得这部电影很棒，但当地人民会觉得这部电影是一种挑衅。这些官员要解决的就是以何种方式来放映这部电影，既能告诉华盛顿的官员说他们确实执行了命令，同时也没有触犯当地的人民。 优秀的官员会想到在没有其他人在场的情况下先放映电影，并作适当的删节。换句话说，他们具有社会敏感性，因此他们知道当地的人民会如何反应，也知道他们提前应该怎样处理这种问题。 这个例子也体现了我们所发现的另外一种胜任能力：政治判断力。它是在政府部门工作时需要具有的一种政治智慧。你必须能够在一系列的 政策和命令中能够从容地驾驭，在本国机构的具体要求和当地的现实所允许的范围之间找到平衡点。你必须要了解可以做什么以及做不了什么。 (格雷曼 (Goleman)， 1981， p.36) 有趣的是，专家组所确定的许多对工作绩效很重要的技能，跟麦克莱伦 (McClelland) 和戴雷 (Dailey)采访的员工的日常职责是没有任何关系的。 为了证明他的有关哪些胜任能力必须具备的结论，麦克莱伦 (McClelland)用这些胜任能力来测试另外一组被认为表现出众的官员和一组表现一般的官员。利用专门测试个人的社会敏感胜任能力模型的概念、原理和实施方法 第 10 页 / 共 88 页 性的心 理测试，以及用于测量其他其他一些关键能力的测试，他和戴雷 (Dailey)发现，表现出众的那些官员在这些测试中表现得相当好。然而，那些被认为表现一般的官员在测试中的表现相当差。因此，这很清楚表明他们所确定的社会敏感性和其他其他一些关键的胜任能力，与工作的绩效确实有关联。 在 1973 年，麦克莱伦 (McClelland)写了一些关于公共服务工作中雇佣员工实践方面的文章。他指出，将诸如智商测试或明尼苏达多项个性检查表等标准化心理和智力测试用于某些特定工作是不合适的。他问道： “ 让一名准警察能找出单词 辞典 的定义 到底有多大必要？有没有人相信，如果具备找出单词间相似之处的天赋，就会使得一个人成为一名优秀的消防员？然而考取公共服务职位的典型测试就包含这些内容。麦克莱伦 (McClelland)提出要用胜任能力测试来取代标准化测试。就像他所说的： “ 如果你想测试谁是一名好警察，那就去看看警察到底做什么。跟着他，列出他所做的事儿，然后用这些事情作为样板来筛选应聘者。 ”( 麦克莱伦 ( McClelland)， 1973， pp.1-14)。 当然，这同一条建议，也可被应用于企业采用的标准化测试。这些测试预测的是员工学习情况，而不是 工作绩效。实际上，麦克莱伦 (McClelland)组织了一个社科研究委员会研讨小组，该小组发现学业不太好的员工不一定在生活中的表现就差。 跟大多好的想法一样，麦克莱伦 (McClelland)的建议并不是什么全新的概念。追溯到十九世纪二十年代，被誉为科学管理之父的弗莱德里克 泰勒 (Frederick Taylor)，提出管理界科学家的任务就是要把主题分为几个组成部分，换句话说，也就是分为几项胜任能力 (雷林，柯立芝， 1973， pp1-14)。在第二次世界大战期间，心理学家约翰 弗拉那根 (John Flanagan)研究出一种被他称之为 “ 关键事件 ” 的访谈方法。这种方法通过收集关于行为表现的数据以及对人们在面临特定工作事件、危机、关键问题等等情景时的观察，来确定成功的绩效所需的重要特征和技能。 (弗拉那根 (Flanagan) 然而，跟麦克莱伦 (McClelland)的方法不一样的是，关键事件技巧没有注意到被访问者的思维模式和情感。它主要局限于观察到的被访问者的行为，以及其他其他一些被认为非常重要的内容。但是，麦克莱伦 (McClelland)用于美国新闻总署项目上的行为方法，后来成为开发胜任能力模型过程中的关键一步 。它扩展了研究的焦点，把个人经历和对事件进行的观察都包含胜任能力模型的概念、原理和实施方法 第 11 页 / 共 88 页 在内。 小结 为了确定胜任能力模型对你的组织实现目标是否有帮助，请问自己以下几个问题：你是在招聘和雇佣具有你们企业现在和将来所需技能的员工吗？ 当你雇佣到了你所能找到的最优秀的、最合适的应聘者，他们真地能够完成派给他们的工作吗？你们有没有开发计划来帮助他们发挥最大的潜能？ 如果员工的行为有助于商业目标的实现，他们会不会获得赞赏和奖励？ 如果组织的文化或者战略在发生变化，员工是否明白他们需要怎样来支持这些变革？在确保组织的成功所需的行为方面，员工是 否有共同的看法？如果要利用 360 度反馈流程，员工是否清楚他们在工作中应该表现出什么样的行为才能有效地工作，是否清楚他们需要哪方面行为的反馈信息？他们是否很了解这些行为跟商业目标的实现之间有什么关系？ 如果对其中的任何一个问题你的回答是否定的，这也是很常见的情况。几乎没有一家组织对未来有充分的准备，或者目前拥有所有的体系来对员工甄选、发展、培训和继任计划方面作出做出最佳决策。 在下一章，我们会看一些企业的例子，它们采用了胜任能力模型来取得它们的商业战略目标。我们也会看一下胜任能力模型用于人力资源系统的 一些具体方式。 胜任能力模型如何加强改善人力资源系统 作为人力资源管理系统的基础，胜任能力模型越来越多地被广泛运用 (麦克兰根(McLagan)， 1997)。在上一章里，我们了解了胜任能力模型可以解决满足的一些商业需要。现在，我们来看一看它们如何被应用到员工甄选、培训与开发、评估和继任计划方面来支持这些商业目标。本章第二部分所给出的一些案例，展示了许多家企业如何采用胜任能力模型来实现各种各样的战略目标。 胜任能力模型在人力资源系统的每一个流程中都起着至关重要的作用 (布里斯科(Briscoe)， 1996)。通过确定有效完成工作所需的胜任能力，组织可把员工甄选、培训与发展、胜任能力模型的概念、原理和实施方法 第 12 页 / 共 88 页 绩效评估和继任计划系统的焦点放在那些与高绩效最相关的行为上面。尽管胜任能力模型带给人力资源管理系统的连续性就可以使组织获益，但是许多组织还是选择了以渐进的方式把胜任能力模型引入到他们的系统中去。跟试图把胜任能力模型应用到评估和继任计划方面相比，依据胜任能力模型研究的成果来增强、改进员工甄选或者培训和开发培训与开发系统会更容易地获得管理层的支持。有一些因素，像组织文化、正在解决的商业需求以及关键决策者的支持，都有助于你确定从人力资源管理系统的 哪一部分开始使用胜任能力模型。 在了解了胜任能力模型对各种不同的人力资源管理系统的价值以后，会有助于你判断怎样更好地把它应用到你的组织中去。这也会帮助你决定你的项目的范围以及关键股东利害关系人，他们的支持对胜任能力模型有效地发挥作用是必需的。表 2.1 概括了运用胜任能力模型给每一种人力资源管理系统所带来的益处。第六章将把重点放在各种不同的人力资源系统中实施胜任能力模型的具体步骤。 表 2.1 人力资源系统中胜任能力模型的益处 人力资源系统益处 员工甄选 给出全面的工作要求 更有可能雇佣到 具有成功潜力的员工 尽可能减少在不能满足达不到企业期望的员工身上的 (时间和资金 )投资 保证更系统化的面试过程 帮助把可培训的胜任能力和那些难以开发的胜任能力区别开来 培训和发展培训与开发 使人们能够把重点放在对效率有最大影响的技能、知识和个性特点方面 确保培训和发展培训与开发机会与组织的价值观和策略牢牢挂钩 胜任能力模型的概念、原理和实施方法 第 13 页 / 共 88 页 最有效地利用用于培训和发展培训与开发的时间和资金 为持续辅导和反馈信息提供了一个框架 评估 让人们对监测以及衡量内容有一个共识 调整并促进了关于绩效 评估的讨论 使有关员工在工作中行为的信息搜集工作能够有的放矢 继任计划 清楚地说明某个角色或者某项工作所需的技能、知识和个性特点 提供了一种方法，来评估一个候选人是否已经具备条件接受某个角色 使培训和发展培训与开发的重点放在解决所缺乏的胜任能力方面 允许组织来测量 “ 中坚力量 ”( 具有很大潜力员工 )的数量 采用基于胜任能力的绩效评估系统的益处 三十年来，许多经理、人力资源专业人士、顾问和专业学者一直在努力改善绩效评估系统。尽管在一个局外人看来，绩效评估体系已经取得了很大的进步 ，但是，这个过程两方面所涉及的人中，很多会说这其中还有很大的改善余地。依据我们的经验和来自客户的信息，我们确定了以下几个关键的问题： ? 绩效标准缺乏一致性 ? 在评估取得的成绩和取得成绩的方法之间缺乏平衡 ? 很难收集相关的充足的数据 ? 监督者缺少机会去观察行为表现 ? 不能够处理关于一个人的大量的数据 ? 在讨论绩效方面的不足时，不够明确具体 我们并不把基于胜任能力的绩效评估系统看成是万灵药，但是我们相信把胜任能力模型纳入这个系统会带来以下几个优点，能够解决许多问题。 让人们对监测以及衡量内容有一个共识 胜任能力模型的概念、原理和实施方法 第 14 页 / 共 88 页 在这种情况下，把胜任能力模型纳入评估系统可以有针对性地解决上表中我们所列出的前两个问题。把胜任能力模型纳入评估模式，确保了在完成事情和怎样去完成之间的平衡。胜任能力模型表明，一个组织关心的不仅是结果，而且还有取得这些结果的行为表现以及方式。如我们在其他人力资源系统中看到的那样，胜任能力模型使得老板和他或她的直接下属可以共同了解：什么与高绩效相关并且是非常重要的。这个模型同直接下属的具体商业目标一起，明确地列举了用来衡量该下属工作成功与否的绩效标准。这个标准是用来测量衡量那个职务中的效率和成功的。因此，在 评估中，雇员关于组织对他们的期望，就会有更少的主观臆测和误解。 有重点地进行以及促进绩效评估讨论 我们还没见到哪一位老板会期望绩效评估讨论 (也许直接下属也是如此 )。当然，只有在有好消息的时候例外，但是，这种情形非常罕见。经理们也会面临一定的挑战，他们需要用一种专注而且妥当的方式来讨论一个员工的行为表现，而不是让员工觉得是在冒犯他们。但是有些时候，要把个性特点和态度同技能和知识区分开来，从而发现有待改进的地方，是一件很困难的事情。在其他时候，可能大量需要讨论的行为使得经理头晕目眩。 基于胜任能力的 评估系统降低了解决这类问题的难度。那些有助于成功的重要技能、知识和个性特点被清楚地描述出来，并提供关于行为表现的例子来说明有效地利用这些能力的时机。胜任能力模型让经理可以清楚地了解从何处展开讨论，以及讨论应该着重于哪些方面。这可能不会使坏消息变成好消息，但是，它至少有助于确保讨论的内容明确而具体，并把重点放在行为表现上。 使有关员工在工作中行为的信息搜集工作能够有的放矢 理想化的评估过程应该包括一种简单且准确的方法让老板评估工作绩效。然而，假如员工不在老板身边工作，或者老板的直接下属在不同的地方工作 ，或者他要负责的员工数量庞大，那绩效评估的过程就不可能那么简单或者准确。如果，这个老板是刚到一个商业单位新的事业部或一家新企业的，那情况又是怎样呢？他或她从哪里可以获取有关直接下属绩效的可靠信息呢？ 胜任能力模型的概念、原理和实施方法 第 15 页 / 共 88 页 胜任能力模型可以确定哪些行为对提高绩效重要，因此就为老板提供了一个出发点。例如，如果 “ 团队工作 ” 能力被认为是关键的，那么老板就可以寻找特定行为表现的证据，例如，通知他人关于需优先处理的事情方面的变化、帮助他人解决争端以及诸如此类的事情。 一些企业开始采用 360 度反馈过程来帮助实现这类数据的收集。你也许 还能记得，这个过程涉及到从大范围中收集关于绩效的观察数据：同事、直接下属、顾客、供应商和其他的人。在这个例子中，老板不仅可以依据他或她自己的观察来进行评估反馈，也可以参考那些拥有更好的视角来评价该员工的那些人的反馈。 在做出关于工资和提升方面的决定时，尽管利用 360 度反馈过程会有很多的问题，但许多组织发现它能够使组织对个人绩效有准确而全面的了解，因此还是会去考虑 360 度反馈。一家管理顾问有限公司， TEAMS International 的创立者和首席执行官马克 爱德华兹 (Mark Edwards)说： “ 胜 任能力模型是一种非常有效的工具，它让雇员清楚地了解公司对他们的期望以及如何才能获得成功。 一个客户的雇员 (一家大型的公共事业单位 )在看了第一次对他的反馈信息后，说： 我最终理解了这个组织是干什么的。 这种反馈确实是一件宝贵的礼物，它能够认可、开发和激励员工去获得成功 ”( 个人交流， 1999 年 1月 18 号 )。 采用基于胜任能力的培训与开发系统的益处 培训和开发培训与开发系统一直在努力关注良好的工作绩效所需的技能和知识。但是并不能保证永远可以针对最相关的或者最有影响力的能力上。经常的情形是，培训与开发要受当前的商 业需要或者问题所驱使 (时间管理、在没有管制的环境内工作、洽谈 )，或者有时候影响来自最新的趋势或者最受欢迎的书 (全面质量管理、授权问题、压力管理、在工作单位的自我实现 )。如果培训和发展培训与开发系统把胜任能力模型作为基础，会有助于避免将眼光局限于当前或者盲目跟风而且也可以确保培训和开发培训与开发系统把重点放在正确的事情上，而不是最流行的事物上 (戴维 (David)， 1996-1997)。以下就是基于胜任能力的培训和开发培训与开发系统的四个主要优点。 组织是如何利用胜任能力模型的 胜任能力模型的概念、原理和实施方法 第 16 页 / 共 88 页 不论企业面临什么样的商业问 题 因为合并而引发的文化变化，或者商业战略和价值观的形成或转移，或者企业应对竞争对手战术变化的需要 解决方法的起点和终点都是员工。企业的员工必须适应任何变化、随着新的商业重点调整他们的行为，或者准备好迎接明天的挑战 (霍奈 (Horney) 和库恩斯 ( Koonce)， 1995)。就正如你在以下的案例中会发现的一样，胜任能力模型给出了一种方法，这种方法可用来确定为解决商业问题，员工需要具备哪些能力，并且可以确保人力资源系统把重点放在有助于组织成功的关键行为表现上。 利用公司战略来确定培训需求：捷安公司 捷安以前是 B.F.Goodrich Company 旗下的一个运营分部？。现在 (在 “ 杠杆收购 ” 之后 )它是一家独立的制造公司，生产聚氯乙烯 (PVC)树脂和化合物。自从独立运营以来，企业一直经历着翻天覆地的变化。在采用更加扁平化的管理方式以后，由于更多的人变成了决策者和战略制定者，因此，组织的成功就越来越依赖于每个员工绩效的最大化，以及确保针对变化的顾客和市场需求做出快速而且有效的回答。 由于高层管理者意识到组织内发展各个层次的员工的重要性，因此原来任顾客管理总监的卡罗尔 施密特 (Carol Schmidt)就被派去负责一项动议，来确保发展和学习成为公司文化的一个部分。作为组织学习的领导，她的任务是把学习变成每项工作的组成部分。这样就使得员工时刻准备好来迎接新的挑战。 这个时机对于捷安的化合物产业也相当不错：捷安的化合物产业刚刚明确了 2000 年的愿景，而且希望确定要实现目标，员工都需要掌握哪些技能。施密特 (Schmidt)认为胜任能力模型是帮助改善发展和学习的有用工具，因此她召集在建立胜任能力模型方面有经验的人组成了一个顾问团队，计划开始实行。 这些顾问对高层经营团队和其他其他级别的 25 名员工做了采 访。他们提出了以下几个问题： ? 2000 年的目标对你和你所负责的领域提出了什么样的明确要求？ ? 哪些困难可能会阻止你取得这些目标，什么因素能增强你的能力来实现这些目标？ ? 为获得成功，目前在捷安应用的哪些领导行为或者技能必须保持？为什么？ ? 在捷安，哪些领导行为或者技能必须改变或胜任能力模型的概念、原理和实施方法 第 17 页 / 共 88 页 者是所缺乏的？为什么？如何改善它们？ ?为了实现 2000 年的目标，你个人认为需要加强哪些方面的优势或者需要发展哪些方面？ 当采访者询问员工，在化合物事业当中，为了取得商业的目标，人们需要展示出哪类行为时，他们得到的回答很具有一致性 。从这些列出的行为当中，很容易就可以确定关键的技能。例如，每个人都同意他们需要更多解决问题的能力和分析能力，以及更有效的地解决冲突的技能。 在最初的采访之后，施密特和顾问们研究了一个草拟的模型并进行了论证研究。在这当中，他们让被采访者依据对有效工作绩效的重要性来给胜任能力进行排序。这样，组织就可以确定它已经发现了哪些被认为相关的且重要的胜任能力。最终完成这个模型后，他们把它上交给化合物事业部的职能领导，用来和他们的职员讨论以及确定培训和发展培训与开发需求的优先所在。 在这个采访过程当中 ,施密特还发现 各级别的员工都需要改善他们使用信息技术的能力。实际上，这个方面的能力被绝大多数的被采访者认为是最重要的。施密特自己也说，她认为技术培训 “ 是我被授予这项工作的首要原因 ” 。我们未来的竞争优势要依赖科技。我们需要建立一种更正式的结构来开发员工在这方面的技能，尤其是现在我们使用互联的企业软件，这是每个人都必须了解和会使用的。即使是在使用个人电脑最基础的层面上，也有许多技能缺陷需要弥补。因此，我们也在为个人电脑用户开发一种胜任能力模型，目标是使每一个个人电脑用户到 2000 年达到初级水平。 化合物事业部现在已经开始 把胜任能力模型应用到绩效计划过程中，此外还将其用于培训目的以确定及解决雇员在重要技能方面的缺陷。该事业部的总经理已经在使用它来评估他的直接下属，并且鼓励他们对手下的员工们也采取同样的做法。这种模型还将被用于从外部招募新人的甄选过程以及提升内部员工担任新的职务。它也帮助员工弄清楚关于文化变革的问题。正如施密特所说的那样， “ 在捷安内，如果三年前某人看到这种模型，他会说它仅仅是为经理开发的胜任能力模型。现在我们期望组织中的每一个人都具有主人翁的观念、具有主观能动性，来帮助他人进行发展；那样的话，每个人就都扮演了管 理者的角色。 ” 胜任能力模型的概念、原理和实施方法 第 18 页 / 共 88 页 如果其他人也想进行一个类似的项目，施密特给他们的主要建议是要确定能够得到高管层的坚决支持。 “ 另外一件极其重要的事情是，要向员工展示这个项目是如何与人力资源的各种活动联系在一起，因此也就同竞争优势密切联系在一起，以此让他们了解这个项目的价值所在。有些时候这是一件很困难的事儿。因为培训的收益很难衡量，因此，并不总是能够给他们一些可靠的数据。你所需要做的是给他们提供一个案例，证明这些东西能改善企业普遍的面貌，而且有助于确保服务的可靠性和产品的质量。 ” 施密特发现向捷安的职员讲述其他组织采用 胜任能力模型的情况，有助于她证明她的理由。 “ 当我们的经理发现竞争者和顾客花时间和精力在这类项目上时，他们更觉得这个过程是必要。 ” 施密特的下一个项目是开始与总经理组成的团队合作，来开发经理的胜任能力模型。依据他们得出的模型，企业便可以开始设计经理的培训项目。以原来的模型作基础，根据部门经理对他们的员工需要哪些技能的看法，她也在开发一种职能性的胜任能力模型。她希望捷安最终具有用于每一个职能职位的模型 (分公司经理、行政助理和其他的人 )，而且期望有一天企业的每一类特定工作都有一个特定的模型。 调整人力资源 管理系统：布鲁克林联合天然气公司 布鲁克林联合天然气公司，是一家向纽约的私人住宅、商业、布鲁克林政府机构、斯塔腾岛、昆斯的部分地区提供天然气的企业。在这个企业里，胜任能力模型起初是作为一种选出和发展挑选和开发具有经理潜质的员工的方法。正如马克 巴卡 (Marc Baca)以前是 原布鲁克林联合石油公司的管理流程顾问，就像他提出 所说的， “ 我们采用一套专门用于我们行业和组织的测量工具，来评估具有高潜力的个人。我们寻求的不是现有现成的工具。我们面临的困境是我们没有评估他们的标准。我们没有标准来进行评价以及 提供反馈。 ” 高级管理阶层就决定借助外部顾问来帮助开发一套胜任能力，这样就可以用来衡量部门经理，而且可以把模型引入评估工具来确定个人在工作中获得成功的潜力。巴卡 (Baca)说： “ 依据这些胜任能力，高级管理阶层开始获得关于具有高潜力员工的反馈信息，并且在以后把他们发展成为成功的部门经理。 ” 胜任能力模型的概念、原理和实施方法 第 19 页 / 共 88 页 这个过程一开始，人们就普遍认识到开发用于各阶层管理的胜任能力模型是非常有用的。人力资源部决定修改最初的一套胜任能力模型 (仅仅针对部门经理 )，为的是减少它们的数量，而且使模型更具有一般性而且易于管理。他们用到 通过采访、焦点 团体访谈法和调查等手段得到了十种核心能力，这十种核心能力对企业内每一个管理阶层的职员都很重要。 最初开发胜任能力模型的时候，采访的对象是管理者和部门的领导，为的是了解他们期望公司在未来的五年和十年中应该是什么样子。在这个阶段，人力资源部也和战略企划部与以及表现出众的经理交谈，为的是了解他们对这同一问题上的看法。 在开发胜任能力模型的第二个阶段，他们随机选取了大量的管理类工作；对工作说明进行了研究，并且进行了工作分析。整个组织内的专家组成的小组得出了经理们普遍适用的胜任能力模型。之后，这个模型经过更深 入的焦点团体访谈法研究讨论和更进一步的采访得到了证明验证。依据在第二轮的小组讨论和采访中得到的东西，对模型进行了修改来尽可能准确地反映现实。 在最后的阶段，每一种已经确定的胜任能力被分成两类或三类可观察的行为。例如， “ 为顾客创造价值 ” 的能力被分为 “ 问问题 ” 、 “ 积极的聆听 ” 和 “ 利用顾客的反馈信息来确保他们的需求得到满足。 ” 重点是放在了 那些由价值驱动的具体的行为 上面，从而使得胜任能力模型不仅可以帮助经理完成日常的工作，而且还帮助他们实现与企业的战略方向一致的目标。 由于在建立第一种模型的时候考虑到的只 是一小部分人，因此关于项目的前期沟通是非常有限的。尽管对这个项目有高层的支持，但是员工对此的感觉是这个模型的应用范围很小，结果，胜任能力模型并没有像起初计划的那样得到利用。第二轮的时候，这个项目通过访谈、焦点团体访谈法和调查的方式，使更多的管理层成员参与进去，因此，沟通就成了第一需要。这种努力再加上明显的高层支持 (项目的拥护者是公司的总裁和人力资源部资深副总裁 )，确保了胜任能力模型被用于实践当中。 现在，胜任能力模型已经成为布鲁克林联合天然气公司员工甄选和绩效管理系统中一个不可或缺的部分。胜任能力已经被 纳入雇佣标准之中。于是，管理培训生就要具备这十种核心能力。巴卡 (Baca)说： “ 候选人被雇佣经常是因为他们具有的技能，而根本就没注意他是否能够胜任能力模型的概念、原理和实施方法 第 20 页 / 共 88 页 融入公司的文化。最终，许多雇员都离开了公司，这使公司付出了巨大的代价，而且对雇员也造成了不好的影响。我相信我们的方法不仅能帮助我们找到合格的员工，而且可以保证他们能够适应我们的文化。 ” 在评估过程中，采用胜任能力模型帮助经理把重点放在具体的内容 (取得预定的目标 )以及方法上 (取得目标的方式 )。 “ 以前， ” 巴卡说， “ 绩效评估依据的是公司的价值观。而事实是，经理觉得利用胜 任能力而不是通过价值观来评价属下，让人感觉更舒服。因为胜任能力模型依据的是行为，因此评估过程就没有那么中的主观成分就没那么多。当雇员也认识到这一点的时候，我们就离接受胜任能力模型又近了一步。 ” 巴卡也感觉到，这个模型帮助布鲁克林联合天然气公司改变了公司的文化上，尤其是使员工在战略上更与公司保持了一致。 “ 在过去，像大部分企业的文化一样，布鲁克林天然气公司的文化也是内向型的，无论是个人或者其他人，都很少强调像沟通或者自身以及他人发展这样的事情。现在，员工了解到，我们不仅仅期望他们善于沟通，而且要对自己以及他 人的发展负责；对于他们的评估也要依据这些胜任能力进行。 ” 当被问到对其他人实行这样的项目他有何建议时，巴卡说： “ 你这样做一定要有做的理由。不要因为其他的企业都在开发胜任能力模型，就跟着学。你一定要了解胜任能力是什么。在我看来，它们 是一个人在工作中表现出的一系列技能、知识和个人特质或价值 ，这些全部融合在一起。想要确定那些对员工真正有意义的胜任能力，是需要花一些时间的。 ” 改善培训、发展和甄选系统：欧洲谷物公司 欧洲谷物公司是一家私营企业。在过去的七十五年中，它一直生产动物蛋白质 (家禽肉、牛肉、猪肉 和鸡肉 )、谷物、丙烷和其他其他一些商品。近来，它还推出了金融服务。在它的例子中，开发胜任能力模型是努力确保公司在未来的七十五年中继续获得成功的措施之一。在决定涉足哪些行业，以及在下一个世纪公司需要哪些价值观的同时，欧洲谷物公司一直经历着巨大的变革。公司的首席执行官保罗 弗里伯格 (Paul Fribourg) 希望发展一种没有边界的组织。在这种组织中，每一个部门都要孕育、开发全新的增值产业，同时要同组织中其它其他部门分享自己部门的学习与信息，来帮助其他其他部门获得成功。弗里伯格同样也了解要实现这胜任能力模型的概念、原理和实施方法 第 21 页 / 共 88 页 种前景，欧洲谷 物公司未来的领导应该是什么样的。人力资源副总裁德怀特 科菲恩 (Dwight Coffin)负责把对未来领导的构想转化成为一套清楚的可衡量的胜任能力，从而可用于培训和发展培训与开发以及最终可用于评估。 在集团层面上，重点放在开发管理胜任能力的模型。利用它来和全世界工作的高级经理沟通企业对他们的期望，并帮助他们确定发展的目标。他们请来了一个顾问来帮助他们界定这些高级管理者胜任能力的范围，为每一种能力研究一套行为模式，并且把胜任能力模型转变成为一个 360 度反馈信息的调查问卷。 (这个调查问卷被用作企业战略领导力 培训项目的一部分，而这个培训项目是所有中级和高级的经理都必须参加的。在这个培训项目中，经理收到下属、同事和老板对于他们在利用关键胜任能力方面的反馈信息。在为期四天的研讨班里，半天的时间用来分析和解释反馈信息。在余下的时间里，他们进行了一个大型的商业模拟和技能培养训练。这为经理们提供了与他们想进一步发展的胜任能力相关的培训机会。 ) 在事业业务层面上，也在开发胜任能力模型。例如，在家禽部，另一种胜任能力模型把焦点放在改善员工甄选和招募系统上，它的目的是为了降低小时工的人员流动率。项目一开始，家禽部对小时工进 行详细细致的采访，然后为每项工作建立胜任能力模型。通过提出采访内容方面的指导方针，来确定这些小时工是否具有长期工作所需的胜任能力，这个计划明显地降低了人事变动率。这个项目提出了一些指导方针，告诉人们向员工询问哪些问题可以确定他们是否具有长期工作所需要的胜任能力，从而大大降低了员工流动率。 “ 从本质上说讲， ” 德怀特 科菲恩 说： “ 如果你是在问一名给鸡除骨头的工人，你需要确定他们是否具有做重复性工作的能力，以及是否喜欢做这样的工作。这就是降低人员流动率的方法。因此，我们想出一系列问题，目的就是为了获取类似的信息。 用这种方法，采访者就能很快发现具有做这项工作潜力的员工。 ” 在被问到对于那些希望建立胜任能力模型来实现商业目标的组织，他的建议是什么时，科菲恩说： “ 首先，要有耐心。第二，尽可能用无边界的眼光来看待组织，不要像看不同物种的动物那样看不同的部门。第三，花必要的时间去获取高层管理人员的支持，而不是人力资源方面的支持。我们跳出了人力资源模式的圈子，而采用的是事业业务模式。 ” 我们放弃了专业术语，用员工自己的术语来呈现给他们。事实上，我们从没有使用过 胜任能力模型 这胜任能力模型的概念、原理和实施方法 第 22 页 / 共 88 页 个术语。相反，我们讨论如何帮助他们来雇 佣员工以及如何决定提拔哪个人。我认为正是由于我们没有采用人力资源的专门术语，使得我们的成果如此与众不同。 实现商业策略： 家政国际 比尔 奥尔丁格 (Bill Aldinger) 在 1994 年担任家政国际 (一家重要的金融服务公司 )的首席执行官。他传达给雇员的信息是他需要他们以及公司 “ 在同级别的员工和公司中表现是最好的。 ” 要想把他的观点转化为现实，就需要对 “ 最好 ” 下一个清楚的定义 家政国际的经理为了自己的成功以及组织的成功，都需要懂哪些知识以及该做哪些工作。 于是，奥尔丁格就让人力资源培训部负责 确定在急速变化的企业文化中，哪些能力是重要的：他并没有把决策过程交给一些高级管理人员，而是将新的重点放在创造 “ 各个层次上的领导 ” 上面。人力资源部的人员走出办公室跟高级团队以及组织内的经理交谈，让他们说出要取得奥尔丁格提出的目标，他们觉得最重要的素质以及技能有哪些。最后，他们得出人力资源部行政副总裁苏 基南 (Sue Keenan) 称之为的 “ 老婆娘裹脚般的细目清单 ” 。他们对此进行了分析，试图找出共同的主题。 得出大约二十种能力以后，他们就需要找寻一种反馈工具，用来评价经理运用这些能力的情况。他们从一家外部 公司购得了一种反馈工具并进行修改，把一些胜任能力，像冒险、辅导、发起变革以及鼓励家政国际不断取得进步等，都包括了进去。所有这些胜任能力被认为是对家政国际取得战略目标至关重要的。 这个模型成了各层领导者培训课程的基础。这项课程的重点在于那些已经被界定的关键胜任能力。当在反馈计划一开始，下面接下来一个步骤就是把胜任能力模型纳入组织的绩效管理系统。这样做是为了确保经理工作中的行为表现，与已被告知的价值观和对他们的期望保持一致。 当胜任能力模型被广泛地被采用，微调的需求就变得明显就需要对它进行细微调整。这是因为，对高级经理的行为期望，与对其他经理的要求之间，没有真正进行很多的区分。 胜任能力模型的概念、原理和实施方法 第 23 页 / 共 88 页 培训和发展培训与开发副总裁珍妮 格鲁纳 (Jeanne Gruner) 说： “ 根据我们从组织内部高级人员那里获得的反馈信息，我们意识到，一些胜任能力更适合管理方面，而不是领导方面；或者可以说，至少我们所确定的那些显示出那些这些胜任能力的行为更多是管理方面的。例如，当我们讨论经理激励员工时，我们讨论的可能是一对一的互动。而对于领导人来讲，我们讨论的可能是领导一支庞大的团队或者指挥一大群人到达他们的目的地。那就需要对愿景进行更广泛意 义上的描述。因此，我们把激励作为一种管理胜任能力，而我们将高级经理的胜任能力我们称之为激励领导力。 除了要开发针对高层人员的胜任能力模型之外 , 格鲁纳还计划为助理级的带薪工人或者非豁免性带薪工人基层的正式或非正式带薪员工也开发一种胜任能力模型。 “ 在现在的这个模型在成功地用于高层管理人员以及基层人员以前，还需要对其进行一些小的改动。目前，该模型最适用于中层管理人员，但是也曾帮助组织整体确定我们需要做什么才能实现我们的目标。 ” 基南也给其他其他进行开发胜任能力模型的企业提出了建议： “ 高层管理人员对项目的 支持会有助于员工对此项目的关注，而且鼓励每个人对这个长期过程的支持。 ” 支持大范围的组织变革： (美国 )国家银行 在 (美国 )国家银行和另外一家大型的银行机构合并之后，新的 (美国 )国家银行金融部的许多员工发现，他们现在所接受的指令与以往完全不同，而且要面对一系列新的需要优先考虑的事情。同时，金融部要检测两家银行使用的所有方法，并且需要确定新成立的银行应该采取哪家银行的方法 或者它是否要寻找一种比原有两种更好的第三种方法。就如人力资源部副总裁埃伦 尼科斯 (Ellen Nichols)所说， “ 每一种决策， 对于至少一半的人来说都意味着一个新的过程。因此，起初的时候，员工发现他们和不熟悉的人在一起工作，然后我们期望他们能改变工作的重点，甚至是他们已经习惯的技术流程，例如一般的分帐过程，都要被改变。 ” 而且在合并之后 这已经是 (美国 )国家银行在两年内的第二次并购了 (美国 )国家银行大力地强调团队工作、多样化以及像以内部顾客为中心等问题，而这些问题在原来的体制中从来没有被重视过。因此，现在对会计师和其他一些员工的评估，不再仅仅依据他们的专业胜任能力模型的概念、原理和实施方法 第 24 页 / 共 88 页 成绩，而且还要根据他们对一些问题的敏感性来进行，而且这些问题他们从未 听说过，评估也是突击性的。 还有一个适应外部不断变化的环境的问题，当今环境下的竞争要比以前遇到的任何环境下的都激烈。 “ 当组织内外的一切都急剧变化的时候， ” 尼科斯说： “ 再也不能指望企业自然发展了 ” 。 金融部面临的需要是为该职能部门创造一个新的整体愿景并确定本部门的身份，告诉员工它的新价值观所在，以及帮助他们了解公司对他们的日常要求和期望。于是，它决定把胜任能力模型作为解决问题的出路。它决定最初把胜任能力模型开发的重点放在总监及以上层次，此后再进行副总裁及以下层次的胜任能力模型建设。 金融部想要一种 职能模型，这种模型可以清楚阐明在新合并的组织里，成功的关键因素是什么。这样一种模型的重点既不在领导者行为本身，也不在关于会计制度方面的知识。相反，这种模型应该清楚说明需要的是哪些技能和知识，以及员工在这样一个最好的金融组织中怎样受到评估。一家顾问公司被请了进来。这家公司的员工开始通过焦点团体访谈法以及问卷调查来采访该部门的高级团队和经理。这些问卷向员工询问员工：在他们看来，总监要有效地履行其职能，应该具备哪些重要技能。依据第一轮数据收集方法得到的答案，他们又设计了第二个调查问卷来验证关于关键技能的假设。最后 ，组织的首席财务官和高级经理组成的团队，帮助顾问一起确定了针对总监及以上领导的模型的最后草图。 下一个步骤涉及把模型纳入绩效评估过程。他们决定，每年当一位总监列出他或她的商业目标时，他或她也要列出取得这些目标所需的胜任能力。而且如果有必要的话，要写出增强这些能力的计划大纲。 回顾开发阶段的成功，尼科斯把内在需求看做推进和保证项目成功的关键， “ 我们的员工都渴望有一套能力提升系统。在历经两次合并之后，他们知道自己需要帮助，而且是非常迫切地需要。于是我们在开发模型的时候，就尽可能地涉及到更多的人，因此好多 人都能接受。 ” 胜任能力模型的概念、原理和实施方法 第 25 页 / 共 88 页 模型的实施也被证明是非常成功的。尼科斯又一次把成功归因于她所谓的 “对能力提升系统的渴求。员工需要的绩效管理系统，要确实能帮助他们把焦点重点放在做好工作所需的技能方面。他们想要了解造成平庸与真正的成功之间的差别是什么。过去的挑战可能在于培训经理，让他们懂得如何利用新的绩效管理过程。而现在的挑战是帮助他们与渴望利用绩效管理过程的全体员工保持一致。员工想采用胜任能力模型是因为它对他们的工作和自我发展有帮助。 ” 小结 尽管刚才描述过的胜任能力模型有许多不同的使用目的，但是，参与其中的经理们所给出的建议中有几个共同点。转换成具体的指导原则，他们的建议如下所述： 总是要确保胜任能力模型项目要针对某个特定的商业业务需求，并且要确保组织中的员工了解实施它的战略原因。为了获得企业各阶层的支持，高管层的支持是必须的。这样也可以确保胜任能力模型能够取得它预期的目标。 对于项目的目的以及在整个过程中取得的进展，一定要经常而且清楚地进行沟通。在计划和实施模型的开发以及该模型所支持的人力资源项目中，尽可能地涉及更多的员工。尽早地参与是避免抵制与怀疑生根的最好办法。 确保胜任能力模型中的行为表现与员工的工作有关联，并且 确保员工可以看到这种关联。愿意把必要的时间和精力投入到正式计划模型的开发和实施方面，分配适当的资源并且监控进展情况，以确保你没有偏离正确的方向。 当你进行自己的胜任能力模型项目时，记住这些指导原则将有助于获得成功。 胜任能力模型：奠定基础 就像任何建筑师会告诉你的那样，打好地基是建造任何具有持久性的建筑物的第一步。建立胜任能力模型也不例外。为了确保胜任能力模型项目能有一个坚实的基础，在这一章里，我们讨论一下你需要考虑的四个方面。 1.确定项目的目标和范围。我们为什么要做这个项目？我们的目标是哪些工作 、职能或者事业部？我们用什么方法来建立这种模型？谁来做这些工作？ 2.清楚地说明项目实施的目标和标准。项目的预期结果是什么？我们怎样知道我们已经取得了这些结果？ 胜任能力模型的概念、原理和实施方法 第 26 页 / 共 88 页 3.创建一个行动计划。涉及什么任务？谁负责实施？什么时候必须完成？需要什么资源？ 4.确定达到、超过或者低于已确定的绩效标准的员工。工作中成功的绩效是什么样的？要对哪些工作产出或者结果进行检查 ?依据谁的绩效来检验我们的发现 ?(博亚提斯 (Boyatzis)在他 1982 年的著作有能力的经理中对这些问题作了评论。 ) 在处理这些问题之前，让我 们来粗略地看一下为什么认真计划如此重要。 计划的益处 建立胜任能力模型涉及复杂的工作活动。例如，安排大量一对一的采访和焦点团体访谈的会议、协调项目小组的时间来安排数据分析和回顾会议内容，而且要确定草稿完成的时间，以便在进入到下一步以前让主要的股东利害关系人有时间来浏览已经形成的文件。要协调这样一个庞大的项目而且确保它在规定时间以及规定预算内完成，如果有一个详细的计划来帮助指导工作和监测项目目标的进展，那会更容易驾驭。依据我们的经验，当一个胜任能力模型项目进行的得很糟糕，或者被别人认为采用的方法草率，而 且不专业，那它就会缺乏可靠性，甚至是失去最可靠的赞成者的支持。相反，一个坚实周密的安排恰当的实施计划，会让人知晓这个项目进行得很好。这也有助于获得支持和确保人们对它的关注，并且有助于获取资源方面的支持。一个好的实施计划也使未曾预见的问题或者情况对项目的时间和预算方面的影响最小化了。 计划的益处在三个层次上得到实现：个人、项目小组和组织。 ? 对个人来说，这允许他们把项目和其他其他活动合而为一。 ? 在项目小组的层次上，在项目开始的时候，计划能促进小组成员达成一致目的。 ? 在组织的层次上，计划可以在小组之间分 派和协调任务职责；它成为认识和解决小组间冲突的依据；而且它有助于资源的分配和确定不足之处。 关于那些对项目的成功和广泛应用很关键的人，项目的赞助者或者经理也必须确定引入他们的时间和方式什么时间以及用什么方式让他们参与进来。但首先，你需要熟悉开发胜任能力模型的步骤。在后一章中，我们会讨论关键的股东利害关系人的确认和以及如何获得他们支持的问题。 胜任能力模型的概念、原理和实施方法 第 27 页 / 共 88 页 第一步：确定目标和范围 要打好基础，首先要确定项目的目标和范围。在这个过程中有四个步骤： 1.确定商业需求或者说胜任能力模型将要解决的商业需求。 2.确定模型所针对的工作、职能或者事业部。 3.确定开发胜任能力模型的方法。 4.确定项目小组的组成。 让我们进一步看看具体步骤。 第二步：清楚地说明实施的目标和标准 阐明实施目标 在开发的早期，明确实施的目标可以为项目提供方向，可以作为基础来决定个人的行动步骤，并且帮助你确定什么时间项目算是完成了。目标应该明确具体并且用绩效或者结果来表达。一个好的实施目标应具有以下所有的特点： ? 明确具体 ? 有挑战性，但非常现实并且可以实现 ? 与现有资源保持一致 ? 与组织的政策和运作程序保持一致 ? 可衡量的 ? 包括预期的完成日期。 以下是一个表述胜任能力模型实施目标的范例： “ 到第二季度末，为高级管理人员建立胜任能力模型，可用于各个事业领域的培训与发展。 ” 建立实施标准 实施标准阐明的是取得目标所需要的质量、数量和时间。建立的标准将创建一个 “ 优秀模型 ” ，该模型描述了如何来完成以及评估工作。这一套标准同时也可用来确定，要想达到这些标准所需要采取的哪些行动。表 3.2 给出了一个范例，列出上一段所提到的实施目标的标准。 表 3.2 实施目标和工作标准表 胜任能力模型的概念、原理和实施方法 第 28 页 / 共 88 页 实施目标：到第二季度末，为高级行政人员开 发胜任能力模型，可用于个各个商业领域的培训与发展 标准： 1.数据收集不打乱日常工作。 2.每个事业部或者职能部门的关键股东利害关系人，都能看到这些胜任能力对于他们领域中高级管理人员在工作中获得成功，是非常相关且重要的。 3.胜任能力模型与当前的领导开发活动保持一致。 4.项目不超过预算。 5.在利用少量外部资源的情况下完成项目。 6.高级经理积极地参与胜任能力模型的开发和确定。 7.模型要能转化成一个 360 度的调查问卷。 8.模型要保持长度 (胜任能力和 行为表现例子的数量要有所控制 )和完整 性 (完整地描述获得成功的要求 )之间的平衡。 第三步：建立一个行动计划 行动计划是控制工作量、回顾和评估项目进展，以及与项目小组成员和关键股东利害关系人沟通的主要工具。这个工具也有助于确定完成项目的资源要求 (人力、时间、资金和技术工具 )，这些信息对寻求决策者和股东利害关系人的支持十分有用。根据你项目的范围，根据你是在内部进行研究还是借助有开发胜任能力模型经验的顾问，另外根据项目小组成员的数量，这些要求是不同的。我们见过的研究花费的时间从六周到两年的不等。凭一 般的经验来说，大部分的研究可以在两到三个月内完成的。 胜任能力模型的概念、原理和实施方法 第 29 页 / 共 88 页 计划阶段另一个不可缺少的部分是确定可能存在的问题，并且研究预防性的措施来解决它们。对计划过程越深谋远虑，你就越有可能成功地实施项目。 列出项目的行动步骤 一个行动计划最少应该包括以下几点： ? 行动步骤。划分工作并把可交付的工作细分为各项任务和活动。 ? 负责。确定负责实施每个行动步骤的个人和小组。 ? 时间安排。确定具体行动、重要事件和整个项目的开始日期和完成日期。 ? 资源要求。确定完成行动步骤所需的设备、人力、资金和其他其他资源。 表 3.3 是一个行动计划的例子。 建立行动计划的第一步，就是要组织一次快速的头脑风暴，列出为完成目标和达到标准要做哪些工作。其次，按时间顺序安排各个步骤，有缺口出现时增加一些步骤，并且分派员工来负责每个行动。最后，对照你的标准来检查所采取的行动。例如，如果将所有事业部囊括在内是一条标准的话，行动步骤是否能确保达到这个标准？ 表 3.3 行动计划表 行动步骤资源要求责任者开始日期完成日期 1.确定被采访者和 焦点团体访谈的成员名单 利用数据库，能够接触到在职人员受派者1/11/3 2.为焦点团体 访谈准备课题 (“A” 组 ) Manus 1/11/3 3.给焦点团体访谈写邀请函 Manus 1/21/3 4.写出采访提纲 Manus 1/21/3 5.安排焦点团体访谈的时间 行政支持 Manus/委托人 1/41/8 6.安排面对面采访和电话采访行政支持委托人 1/41/8 胜任能力模型的概念、原理和实施方法 第 30 页 / 共 88 页 7.给焦点团体访谈发送邀请函 可利用数据委托人 1/51/9 8.把采访问题发放给被采访者内部电子邮件委托人 1/51/9 9.焦点团体访谈活动 私人会议室和 活动挂图 Manus1/202/5 10.实施采访 私人会议室 Manus1/202/10 11.设计最初的虚拟模型 Manus1/122/14 12.审查虚拟胜任能力模型的情况 会议室， 高级管理团队 Manus2/17 13.设计调查问题 软件 (如有需要 )Manus2/182/20 14.发放调查问题 内部邮件委托人 3/223/24 15. 拟定胜任能力模型 Manus 3/153/18 16.与研究组论证胜任能力模型 Manus 3/203/27 17.完成模型并上报公司 Manus 4/5 18.与没有参加的人员论证胜任能力模型能够找到未参与者 Manus 4/74/20 找出潜在问题和可能的原因 胜任能力模型的概念、原理和实施方法 第 31 页 / 共 88 页 任何事件、情况和情景都有可能打乱计划。一些情况是能够预测的，而另一些则不能。如果预先做了计划，在障碍出现的时候可以削弱它们的影响，而且也有助于使那些未预见到的事件对项目造成的影响最小化。 一旦你界定了目标，制定了标准，并且确定了为取得目标要采取哪些行动，问一下自己在实施中哪些问题最有可能出现。以下是六个最常见的问题： 1.时间 (其他其他要做的事情，不断变化的需优先 考虑的事情 ) 2.控制 (关键股东利害关系人的影响，其它其他一些与此相冲突的目标以及不同个人员的期望 ) 3.权利和政治 (正式和非正式组织的影响，组织的政策和程序，感兴趣的团体 ) 4.资源 (人力和资金是否到位 ) 5.阻力 (来源于目标冲突，满足现状 ) 6.技能 (人们完成高标准工作的能力 ) 要分析你将遇到的潜在问题，检查每一个行动步骤并从整体上来衡量计划，问一下 “ 这里会出现哪些问题？ ” 因为潜在的问题可能会很多，因此最好能有一些重点。因此，用发生的概率和影响 (如果出现的话 )来评估每一个潜在的问 题。优先考虑具有最大概率和影响的潜在问题，研究预防和应付偶然事件的行动来解决它们。如果时间允许的话，你可以研究另一些行动来解决那些不太关键的问题。 研究预防性和应付偶然事件的行动 在决定采取哪些行动来消除这些障碍之前，你必须首先确定那些有哪些原因会导致最可能发生的潜在问题的原因。有了这些信息，你就可以更好地计划行动来消除或者限制这个可能的原因。你可能会发现，通过对原来的计划进行修改 增加或者改变行动步骤，重新评估责任人，或者更改完成日期 会减少问题出现的可能性。 胜任能力模型的概念、原理和实施方法 第 32 页 / 共 88 页 计划过程的最后一个步骤就是研 究应付偶然事件的行动，来解决任何你努力预防但还是出现的那些问题。这个步骤会帮助你快速而有效地应对这些情况，而不仅仅是随意地来应对它们。 表 3.4 列出了工作中的一些帮助措施。它有助于你做到以下这些事情。 ? 逐条记录计划实施过程当中最有可能出现的问题。 ? 确定每一个问题发生的概率 (可能性 )和它的严重性 (影响 )。 ? 研究预防措施来使每个问题出现的可能性最小化。 ? 分派员工来负责预防行动。 ? 建立一系列应付偶然事件的行动 (即，如果这个问题一定会出现的话，你会怎样做 )。 ? 分派员工来负责应付偶然事件的行动。 当你修改了原来的实施计划，把潜在的问题和预防的措施考虑进去 (如果应付偶然事件的行动有必要的话，也要进行准备 )，你就有了一个行动实施计划。这种基于现实的资料使你能够处理每一个可能会出现的偶发事件。它也可以为项目小组之外的员工提供每一步的开发进展信息。 建立沟通的渠道 对项目的进展情况进行持续不断的沟通对它的成功是至关重要的。项目的赞助商和其他一些关键股东利害关系人应该经常收到项目状况方面的报告，无论是正式或者非正式的。除此之外，确定例会的时间次数，让项目经理从负责完成每一个行动步骤的个人那里获取最新 的信息，将有助于在截止日期前确定和解决任何问题。我们的委托人客户已采用了一种现有的实施计划软件包，辅以电子邮件，局域网和网上申请，把这项任务进行了简化。无论你采用哪种方法，经常的交流沟通有助于减少项目陷入困境或者被打乱的可能性。 表 3.4 潜在问题分析表 潜在问题 概率 /影响可能的原因 行动 (高 -中 -低 ) 预防偶发 .焦点团体访谈的低出勤率 高中 由于其他其他更重要的事情检查时间确保没有冲突如有需要，及时安排额外的焦点团体访谈 胜任能力模型的概念、原理和实施方法 第 33 页 / 共 88 页 认为该项目不重要 邀请最大数量的参加者 让高级经 理发送确认信函 .在有限的时间和资源条件下，太多的一对一的采访 中高 项目组成员太少 增加成员 截止日期太紧把截止日期延长两个星期 .没有及时完成过渡模型 中高 关于胜任能力不能达成一致的意见检查采访问题 收集来的数据质量差 练习采访 延长截止日期 .人们没有收到参加焦点团体访谈或者一对一采访的通知 中高 不正确的电子邮件地址让高级经理发送通知确定新的日期重新安排 没有察看邮件用语音邮件跟踪 当作不重要的事情对待 第四章 从零开始开发胜任能力模型 在这章中，我 们讨论从零开始开发胜任能力模型时数据收集和数据分析的四个步骤： 1.确定收集数据的方法 2.进行采访和召开重点小组会议 3.进行工作观察 4.分析数据并开发胜任能力过渡模型 胜任能力模型的概念、原理和实施方法 第 34 页 / 共 88 页 尽管关于这些步骤我们所建议的方法非常简单，但是要确保收集到的信息准确有用就更具有挑战性。就像你将会看到的那样，数据收集和数据分析的过程是连在一起的。在你收集数据的时候，就会对某个角色或组织获得成功所需要的关键因素形成一些假设或者想法，并对这些假设和想法进行验证。难点就在于保持这两种活动的平衡，而且允许它们之间在相同程度 上相互促进。 第一步：确定收集数据的方法 收集数据的目的是为了了解，有哪些关键事件和故事能够体现我们研究中的目标工作或者职位的高绩效。 确定采访的对象 为保证所收集到的信息有用且具有代表性，在早期阶段，采访人群的规模和质量是非常重要的考虑因素。在理想的情况下，你会试图把处在考虑中的角色和职位上的每一个人都包括进来。如果基于实际的考虑，例如，在职者数量庞大或者是时间和预算方面的限制，理想的方法不可行的话，你可以用采样来替代，这种采样，从统计学上看，要能够代表考虑中的人群。表4.1 中给出的指导原则会 帮助你确定一个从统计学的观点看有效的采样数量。对一些组织来说，这些指导原则可能对它们会有限制。尽管这种对于开发胜任能力的过渡模型已经是足够了，但我们还是强烈地建议在这个过程的修改和论证阶段，要让更多的人参与进去。相关技巧会在第五章中具体地谈到。 表 4.1 从特定的人群中确定采样大小图表 (详见 69 页图表 ) 注： N指整个人群， S 指采样人群大小 来源：克里耶西 (Krejcie)和摩根 (Morgan)， 1970 胜任能力模型的概念、原理和实施方法 第 35 页 / 共 88 页 第二个考虑也就是采访人群的质量，可能更困难一些，这是因为没有现成的图表可帮助你做出决 策。这里，你的目标是要确保采样真实地代表了整个人群，包括不同的地理位置、工作的任期、性别、年龄、级别 (如果合适的话 )和绩效 (超过、达到和低于绩效期望标准 )。 一些胜任能力模型的研究在采访人群中也包括了解情况的观察者。这些人通过观察在职者(老板、直接下属、同事，如果合适的话还包括顾客在内 )的工作情况，可以提供一些新的观点和视角。 确定数据收集的方法 收集数据的两种方法分别是一对一的采访和重点小组。一对一的采访可通过电话进行，也可以通过面对面的方式来进行。理想的状况下，重点小组应该包括五到九个人，而 且由一个接受过专门培训的推动者来负责组织。如果一个小组超过九个人的话，让每个人都能够有时间“ 表达自己的想法 ” 是一件很困难的事。如果小组少于五个人的话，小组成员间就不能充分地交换看法，而且不能充分地利用时间并节省成本。 我们建议在开始胜任能力模型研究的时候采用一对一的采访。这种形式对收集关于工作环境方面的信息 (做这件工作的人面对的日常问题和挑战 )以及员工完成工作的时候表现出来的胜任能力是很有效的。这些数据也可以提供一种情景，采访者在研究的后期阶段可用它来从更多的人那里获取一些信息。 数据收集的这两类方 法，为建立支持和获得对研究结果的热情奠定了基础。在过程的初期让人们参与进来，你可以使他们更容易接受研究成果以及关于这些结果将被如何使用的决策。 在这个起始阶段，在时间或者预算方面有所限制的组织可放弃一对一的采访，而采用重点小组的形式。但是，他们也应该清楚采取这种方法的一些不利之处。表 4.2 给出了每一种方法的优劣。 表 4.2 一对一的采访和重点小组的优劣 一对一的采访优势 胜任能力模型的概念、原理和实施方法 第 36 页 / 共 88 页 鼓励在职人员提出真诚的意见 ,允许采访者寻求更多的细节 ,减少人们对保密性问题的担忧 ,机智的观察者可以提供角色和组织方面的情景 焦点团体访谈优势 提供了一个机会来收集更多人的看法，而且效率很高 ,小组讨论产生的活力可以帮助获取一些丰富的甚至是意想不到的信息，说明在工作中取得成功都需要哪些胜任能力 一对一的采访劣势 进行足够的采访来收集充足的数据会浪费大量的时间而且成本很高 焦点团体访谈劣势 需要一个经过培训的推动者 ,在他们的同事面前，参加者可能不够坦诚布公 ,“ 小组思考 ”的心态可能降低数据的质量 ,有很少的机会来寻求更详细的信息 ,需要大量的努力来组织和安排 表 4.3 列出了用于一对一的采访和重点小 组的样本信函和问题。这个列表反映了我们采访中所用问题的范围。我们建议你选取那些对所选工作或者角色最适合的问题，或者，你把这个列表作为依据来开发你自己的一套方法。 表 4.3 用于一对一的采访和重点小组的信函样本和问题列表 通过和 (某经理的姓名或者人力资源部经理的姓名 )的讨论，你知道 Manus 现在正和 (组织的名称 )合作来为 (组织中职位或者级别的名称 )开发胜任能力模型。 这个采访的目的是为了更好地理解工作的性质、日常所面临的问题，以及 (组织中职位或者级别的名称 )所采取的行为。 胜任能力模型的概念、原理和实施方法 第 37 页 / 共 88 页 (采访者的姓名 )， Manus 的一名高级顾问，会通过电话或者面对面和你单独交谈。这个采访会占用你 60 分钟的时间，而且我们会对你个人的回答保密。你提供的信息将会被同采访中其他参与者的信息综合在一起进行考虑。下面就是采访中会问到的问题。 (面试者会根据自己的目的从中挑选一些问题来进行提问 ) 工作的性质 你的职位是什么？你的主要职责是什么？ 通常，你的时间是怎样度过的？ 在未来的六到十二个月内，你会面临的主要挑战是什么？迎接这些挑战时的障碍有哪些？ 你日常面临的问题和挑战有哪些？ 为了完成工作，你需要涉及 那些职能或者部门并和它们密切合作？ 与工作相关的胜任能力 描述你成功地解决或者处理的一个问题。你做了些什么？为什么这么做？ 描述你没能成功地解决或者处理得很糟糕的一个问题。你做了些什么？为什么这么做？ 描述你碰到过的一个非常棘手的问题或者情景。发生了什么事？你是如何解决的？ 提供你做过的事情的一个例子，能够说明你作为一个成功的 (职位或者角色的名称 )所作出的正面的贡献。 有哪些因素会限制处在你的职位上的人获得成功？ 处在这个职位 (或者角色 )上的员工现在采用的行为或者技能中，哪些必 须保持才能获得成功？为什么？ 胜任能力模型的概念、原理和实施方法 第 38 页 / 共 88 页 哪些行为或技能是必须改变的以及 /或者是目前比较弱的？怎样来改善它们？ 如果在数据收集的早期阶段中采用了重点小组这种形式，问题可以包括： 在你的组织中 (职位的名称 )专业人士的主要职责是什么？ 描述你的组织向顾客提供的能够体现 “ 世界级别 ”( 就是说，被认为能够为顾客增加价值、具有创新性等等 )的产品或者服务。提供这些产品或者服务所需的技能和 /或者知识是什么？ 描述你近来成功地解决的一个和 (客户、顾客、同事、老板、供应商 )之间的问题。为什么能成功解决？ 描述你 近来未能成功解决的一个和 (客户、顾客、同事、老板、供应商 )之间的问题。为什么没有成功解决？ 在你的组织中，能够把比较成功的和不成功的 (职位的名称 )区别开来的行为是什么？ (职位的名称 )面临的主要挑战是什么？为了应付这种挑战需要发展哪些技能、知识和个性特点？ 选择记录数据的方式 数据分析的质量和胜任能力模型的整体成功，靠的是能够准确地记忆和回顾在职者的观点。像我们所看到的那样，胜任能力模型要确定的不仅是成功的绩效所需的技能、知识，还有高效率的员工完成他们工作所采取的方式及具有的个性特点。完整 地获取被采访者的看法，以及用他或她自己的话来表述如何获得高绩效，是很关键的。记录这些信息有三种方法，可以更加准确地获取被采访者的看法、主旨和意图。它们是：录音、使用两个采访者 (其中一个进行记录 )，以及由一个采访者记录大量的笔记。 录音。准确性和完整性是这种方式的主要优势。它不仅能准确地记录人们所说的话，而且你还可以听见他们说话的语气 (如果他评论的语气中带有讽刺和嘲弄，这种方法就尤其有用。 )它的主要缺点是回顾录音要花费大量的时间。从一个长达一小时的采访中，回顾和记录发现结胜任能力模型的概念、原理和实施方法 第 39 页 / 共 88 页 果需要两到三个小时。翻录磁带倒是可 行的，尽管这样要花费大量时间而且费用很高。被采访者是否愿意被录音还是另外一个需要考虑的问题。但是，如果你的目标是要获得很高的准确性和完整性，录音是最好的选择。 使用两个采访者。在这种方式中，一个人负责引导采访和提问问题，另外一个人准确地地记录被采访者的看法。这种方法使采访者和被采访者之间能够建立一种友好关系、采访者可以有效地聆听，并且可以寻求具体的细节信息，而不需要去费心进行记录。这也使得记录员在接收到信息的同时，可以开始对信息进行编码，这促进了分析阶段的第一个步骤：确定主题和模式。尽管这种方法能增加记 录被采访者看法的准确性和完整性，但是它需要大量人力。 由一个采访者记录大量的笔记。在我们的经验中，由一个采访者记录大量的笔记是最常见的方法。这种方法比其他其他的方法更具有成本效益，但是不能获得同等程度的准确性和完整性。要完全地发挥出它的有效性，需要采访者在把采访顺利地进行下去的同时，仔细聆听被采访者，而且还要做完整的笔记。如果采访者具有采访的经验，对特定的职位、角色有深刻的了解，懂得如何利用采访获得的信息，并且知道最终的产品应该是什么样子的话，会有助于提高收集到数据的质量。因为其他其他的方法补偿了采访经 验方面的不足，当使用新手进行采访时，它们是更好的选择。 无论选择什么方法，我们建议采访者之间应该在记录笔记和分享信息的格式上达成一致。在一个一致的框架下，可以为数据的搜集提出要求，从而最终加快数据分析的进程。 第二步：收集数据 理想情况下，采访应该持续大约 90 分钟。然而在现实中，人们一般不愿意从工作日中抽出多于 45 到 60 分钟的时间。为了最好地利用这些时间，就要提前给被采访者提供一些关于项目和采访者的背景资料进行准备。除此之外，提供一些准备问题能鼓励被采访者进行准备，从而有助于确保讨论有重点且简洁。 采 用以下指导原则，会更可能地有效利用采访的时间并且保证收集到的数据具有高 的质量。 胜任能力模型的概念、原理和实施方法 第 40 页 / 共 88 页 采用开放型的问题 开放型的问题 (例如， “ 当你的竞争者推出新产品，你是怎样做的？ ”) 允许被采访者采用一种完全自主的方式进行回答。封闭型的问题 (例如， “ 当你的竞争者推出了新产品，你作出的反映反应快速吗？ ”) ，一种只能用是或否来回答的问题，只允许被采访者对采访者的假设进行证实或者反驳，因此最好将这种问题用于确认某个既定答案。开放型的问题，更可能使回答者用他自己的话来说明他对一个角色或者职位的看法。 询问经历和例证 采访者 的目的是通过和被采访者进行深入的谈话，让被采访者谈论他们所做的事情，做事的方式和原因。这个开放型的问题，应该鼓励被采访者讲述一个涉及多种行为、技能、知识和个性特点的经历或者例子。有一些问题，像 “ 取得你的商业目标需要哪些技能？ ” 或者 “ 你会如何处理这种假设的情况？ ” ，几乎不可能获取被采访者依据个人经历做出的详细回答。相反，让被采访者描述他们曾经是如何处理具体的、真实的、跟工作相关的情况： “ 描述你碰到的一个难题以及你是如何解决的 ” 或者 “ 请告诉我上一次你所在的部门赢得 (输掉 )竞争的情况。它是怎样发生的以及你在取得这 种结果的过程中扮演了什么样的角色？ ” 这些开放型问题鼓励被采访者提供一些详细的经历，从中可以得出一系列的胜任能力。 追问细节信息 当被采访者的回答很概括或者不清楚，采访者应该毫不犹豫地追问更多的信息资料。例如，如果被采访者说他或者她 “ 认为机会很明显 ” 或者 “ 没有采取立即的行动是因为时间不合适， ” 采访者应该继续问一些问题，来弄清楚这些结论背后的思考过程。 采访者的任务就是要了解被采访者在解决一种情况，或者利用一个机会时所采取的特定行为，以及为什么采取这些行为。在采访中必须抓住这些行为，目的是在不做任 何假设或者自行判定动机的情况下，确定相关的技能、知识或者个性特点。不依据回答者的看法而随便地进行判断解释，一定会使发现的结果不清楚甚至会破坏结果。 避免诱导或者指引被采访者 胜任能力模型的概念、原理和实施方法 第 41 页 / 共 88 页 采访者会不自觉地采用两种方法引导被采访者做出回答。第一，有诱导性的问题或者表述(“ 在解决那个问题的过程中，你的毅力起了什么作用？告诉我和不同的人相互合作的能力是如何帮助你获得成功的？ ”) 或者一个不得不回答的或有多重选择的问题 (“ 你是如何处理那个问题的？你是召集整个团队开会还是一个个地会见团队的成员？ ”) 会引导被采访者选取一个特定 的答案，如果不是参访者的提示，他们是不会考虑到这个答案的。第二，采访者可能会无意地通过他们带有感情色彩的或者判断性的回答，指引被采访者选择一些特定的答案。有一些评论像 “ 那对你一定很糟糕 ” 或者 “ 你为什么那样做？ ” 等，表明了采访者的偏见，而且向敏感的被采访者暗示，哪些答案是采访者期待的或者是偏爱的。 创造舒服的开放的环境 如果在采访的前几分钟里让人们感觉自在，那他们就更可能会畅所欲言而且不加任何修饰。可通过以下这些简单的步骤来创造一个舒服的开放的环境：先说几句欢迎的话；对人们愿意从繁忙的工作日程中抽出时 间来接受采访表示感谢；让他们做一下自我介绍；回顾采访的目的和安排；并且告诉他们采访中收集到的信息将如何使用。 让被采访者讲话 被采访者的讲话应该至少占整个谈话过程的 90%。采访者对于讨论中的胜任能力的看法在这时候并不重要，而且也没必要讲述项目遇到的困难或者采访者的个人经历。采访者的角色就是要鼓励被采访者进行参与，记录他们的看法，并且确保按时完成采访的各项任务。 下面两点对专家组来说是要特别注意的。 制定一个日程表且坚持它 为了确保数据收集的一致性，采访者必须确定在安排的时间中问完所有的问 题。但是，采访的过程没必要太紧张，而且，也不要为了完成任务而牺牲从小组中获取高质量的反馈和信息的目标。采访者必须在保持开放灵活的环境和时间管理之间保持平衡。 确保每一个人的参与 胜任能力模型的概念、原理和实施方法 第 42 页 / 共 88 页 重点小组推动者的首要目标是确保每个人都有机会表达自己的观点。不让一到两个人支配谈话是一件很重要的事情。如果有的人没有参与其中，推动者就应该询问他们的看法或者问他们问题，允许他们首先来发表他们的意见。 在重点小组的会议中，应该鼓励发表不同的观点。人们在表示对彼此观点不赞同的时候，也应该没有不适的感觉。在这些情境中，推动者应该对不同的观点进行点评，并强调每种看法的价值，这可以减少讨论最终分裂为冗长的争论会的可能性。 第三步：对在职人员进行直接的观察 尽管采访是胜任能力模型研究中数据信息的重要来源，但它也有缺点。人们关于自己所做事情的描述与他们实际所做的事情有时候是有区别的，这是因为他们是使用一些理想的或者被期望的方式来描述他们行为的。除此之外，人们可能没太意识到建立在良好实践或者经验基础上的行为的 组成成分或者行为动机，因此就很难来对这些成分或者动机进行描述。然而，采访对了解工作中的经历还是很有用的。这些经历提供了大量的背景信息，告诉人们支持或者阻碍成功的条件。 对工作中的在职者进行直接的观察，可以用来在现实中检验采访中收集到的信息。花费一天或者半天的时间和一个人待在一起，观察他实际所做的事情，可以使你剔除那些理想化的报告，而对有效的工作行为有一个更加现实的理解。 我们建议针对每一个绩效种类都要观察至少三个原先没接受过采访的人 超过、达到和低于标准的人 来确保涵盖大量工作当中的行为表现。然而 ，和采访过程相似的是，你观察的越多，你收集到的数据就越丰富。 在一个典型的工作日进行观察是很重要的。那就是说，在接受观察的当天，被观察者不应该计划一些特别的或者不同寻常的事情。在这类的任何研究中，一个潜在的问题是观察者本身的出现会使环境和被观察者的行为发生变化。因此，观察者要尽可能采取一种不显眼的姿态。观察者应该坐在远离主要活动的地方 (但是要能听清人们讲话 )，不要和在职者或者其他在场的人员进行眼神交流，而且注意不要通过肢体语言 (例如，皱眉、深深的叹气或者在椅子上打盹 )胜任能力模型的概念、原理和实施方法 第 43 页 / 共 88 页 提供一些不适当的暗示。根据我们的经验 ，在职者在一天的前半段会清晰地意识到自己正被人观察，但是随着他们逐渐融入到日常的工作活动中去，他们的自我意识也就放松了。 表 4.4 给出了一个范例，表明了如何对典型的 “ 生活中的一天 ” 进行观察。注意我们也利用这个机会采访了在职者，收集到一些新颖的数据。 表 4.4“ 生活中的一天 ” 观察形式 收件人：被观察者的姓名 寄件人：观察者 主 题： “ 生活中的一天 ” 观察形式 Manus 现在和 (组织的名称 )合作来开发胜任能力模型，这个模型将确定并改进 (职位或者角色的名称 )获得成功所需的关键技能和行为。 为了帮助实现这个目标，我们将进行一个 “ 生活中的一天 ” 观察项目 ，为的是更好地理解你的工作环境和你所处的职位的要求。 我将拜访你，在一个典型的工作日对你进行观察。请不要计划任何特殊或者不同寻常的活动。重要的是我们能够观察到典型的一天，无论这一天包括什么。这个观察会持续六个小时。下面是我们将采取的观察形式。 前 30 45 分钟 介绍 告诉我们，我们会看到些什么 你都从事什么工作？你计划了哪些活动？ 你在作为 (职位和角色的名称 )有多长时间了？你获得成功所面临的最大挑战是什么？ 现在在 (组织 的名称 )，什么有助于在 (职位或者角色的名称 )的岗位上获得成功？你认为在未来的 (组织的名称 )，什么会有助于在 (职位或者角色的名称 )的岗位上获得成功？ 对于你的工作，你最喜欢的是什么？最不喜欢的是什么？ 胜任能力模型的概念、原理和实施方法 第 44 页 / 共 88 页 接下来的四个小时 观察 在你的工作环境中对你进行不明显的观察 最后 30 45 分钟 回顾和提问 这是你典型的一天工作安排吗？ 你和别人最好的 /最糟的互动交流和我们所看到的有怎样的差别？ 描述你所从事的一些关键的但是我们今天没有观察到的活动。 在我们对你进行观察之前，如果你有任何 问题或者关心的事情，请和我联系 (键入电子邮件地址或者电话号码 )。 第四步：建立胜任能力的过渡模型 这个步骤包括对采访、重点小组会议和生活中的一天的观察中收集到的原始数据进行检查，目的是寻找主题和模式。然后，对这些主题和模式进行分析来确定相关的胜任能力。这里，你也开始寻找杰出员工和普通员工行为之间的差别。分析得出的结果是一张初步的关于工作所需技能、知识和个性特点的清单，我们称之为 “胜任能力过渡模型。 ”此后这个模型将被用作附加数据收集的基础，而且要和更多的股东利害关系人和在职人员进行交流，并进行进一步的修 改。 检查分析原始数据，来确定在特定的工作或者角色中获得成功所需的胜任能力，这既是一门科学也是一门艺术。为了保证它的科学性，我们提供了过程步骤和指导原则，来帮助确保你努力的结果依据的是严格的经过证明的方法。对于它的艺术性，我们利用了我们自己的经验以及其他实施者的经验。然而，没有什么可以替代工作中的经验。毕竟，熟能生巧。 例子 (3) 胜任能力模型的概念、原理和实施方法 第 45 页 / 共 88 页 要有效地进行工作，我必须反应敏捷，能够处理压力以及能清楚地和别人交流。因为这个项目小组面临着巨大的压力，这不是件容易的事儿。经纪人和销售助理有时根本没有时间从我这里找 到一个问题的答案，或者是获取一些信息。有时候，他们也很苛求，因为他们有事情需要立即完成。因此很容易就挫伤心情、失去耐心，但为了做好工作，我不能那样 (耐心，适应性 )。我必须记得在这个要求高的工作环境中，我是一名专业人士。如果我同时正在做十件事情，而别人又扔给我了另外一件事情，我必须保持冷静，并且记住整个团队的成员都在尽他们最大的努力 (适应性，耐心 )。我的工作就是当他们需要的时候提供帮助，甚至是在他们寻求帮助之前，就提供给他们一些帮助。我们成功或者失败依赖的是我们作为一个团体的工作能力 (预测需求，团队工作 )。 例子 (4) 在我的工作中，准确对我来说很重要，尤其是在繁忙的时候。如果我把一些错误的信息给了别人或者是这个人误解了我的意思，这都会使公司损失很多的钱 (注意细节，沟通 )。我在说话之前需要仔细考虑，并且当事情一团糟的时候，我要保持清醒的头脑 (处理压力的能力 )。我所处的情景随时都在变化，因此，我必须能够毫不犹豫地对变化着的需求做出反应 (适应性 )。人具有各自不同的特点，而且处理压力的方式也不同。如果我能记得按自己的方式理解这些以及保持冷静的话，那样我不仅帮助自己也帮助了整个团队 (处理压力的能力，团队工作 )。 这有助于每个人都关注工作，而不是关注个性冲突。 确定主题和模式：项目小组会议 在个人对这些采访结果进行分析的基础上，几种能力就开始显示出来：懂电脑、解决问题、处理多个重要程度不同的事情、适应性、耐心、处理压力的能力以及团队精神。现在，这张对胜任能力的初步列表和支持它们的证据就可以用来和其他的采访者一起进行总结。 完成这项工作经常需要召开一系列的会议，并且根据被选角色或者职位的复杂性以及不同人分析得到的结果的一致性程度，这些会议可能会持续一到三天。根据小组的分析和讨论，一些主题进一步得到证明，一些 会被修改，而另外一些主题则被淘汰，这样就得出一个胜任能力的过渡模型。 胜任能力模型的概念、原理和实施方法 第 46 页 / 共 88 页 完成小组工作的过程和个人工作的过程很相似。把一个成员的工作结果作为出发点，小组讨论每种能力和相关的论据，其中每一个人同他人分享自己的感受和发现结果。在讨论中，每一种胜任能力要么被证实 (小组的其他几个成员也确定了同样的胜任能力并且拥有其他其他的论据 )，要么被修改 (开始的想法基本上是一样的，而能力的重点或者名称改变了 或许适应性变成灵活性而自信重新定义为自立能力 )要么被淘汰 (没有充足的论据支持 )。 根据小组构成和组织文化的不同，这些 会议有可能变质为各自展示自己的观点，而不是民主地分享彼此的看法。但是，为确保获得有意义的结果，应依据不同的观点对模型进行修改。以下这些指导原则有助于确保小组会议顺利地进行、