（工商管理专业论文）JM公司发展战略研究.pdf

学位论文原创性声明 本人郑重声彤】：所量变的学位i ：爻，j 涎本人在! 栅l j 的 导卜，独 勺：进行研究j 1 一作所玎义衔的成果。除艾- lt 已经汴明引川的内容外，本论 义小包含任何j e 他个人或集体已经发丧或撰写过的作，戊果。对本文 的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文r 1 1 以l j j 确方式标黟j 。术 人究令意识到本声l ! j 的法律结果山本人承担。 学位论文作名签名： 弘形l 内期：砂缈q i 牛月6 口 学位论文使用授权声明 本人完全了解q j l 【人学自关保留、使j j 学位论义的规定，即：学 校有权保留学位论文并向圉家主管部门或其指定机构送交论文的电 子版和纸质版，有权将学位论文用r 伦赢利l “的的少量复制并允许论 文进入学校图书馆、院系资料室被奁阅，有权将学位沦文的内容编入 有关数据库进行检索，可以采用复印、缩印或其他力法保，俘学位论文。 之 、 易 n f_f 1i ，l-1】j ：n 月戳鸯f一叁年 作 文 名 论 签 ： 位 _ 3 姜= 黟 学 u 叮 翻 j m 公司发展战略研究 专业：工商管理硕士 申请人：洪波 指导老师：李非教授 摘要 公司战略管理包括公司发展目标的制定和为了实现发展目标而进行的管理， 战略管理可以分为三个层次：公司战略、业务战略和职能战略。战略管理对于公 司明确发展方向，形成核心能力，获得竞争优势尤为重要。对于一家公司战略管 理的研究，必须要结合外部的行业环境分析和内部的公司现状分析。 本文首先全面分析了生命科学研究产品行业的现状，然后结合j m 公司的内 部情况，以s w o t 分析工具、迈克尔波特五力分析模型和三大基本竞争战略为 理论依据，研究了j m 公司的战略管理，指出j m 公司应该选择s o 战略( 增长型 战略) ，并在业务层面实行差异化竞争。本文还分析了j m 公司的职能战略，职能 战略足公司总体战略和业务战略实现的桥梁，本文重点阐述了研究开发战略、营 销管理战略、人力资源管理战略、运营战略和信息管理战略。 生命科学产业将是继信息产业后的又一经济热点，生命科学研究用品行业是 生命科学产业的支柱。j m 公司是一家典型的生命科学研究用品供应商，对于j m 公司的战略管理研究能够帮助中国生命科学研究用品行业内公司进行正确的战 略组合和形成自己的核心能力，并最终促进整个生命科学产业的发展。 关键词：公司战略，业务战略，职能战略，生命科学研究用品行业 s t r a t e g ym a m g e m e mf r o mt h r e el e v e l s ：e n t e r p r i s es t r a t e g y , b u s i n e s su n i ts t r a t e g y a n df u n c t i o n a ls t r a t e g y s t r a t e g ym a n a g e m e n ti se s p e c i a li m p o r t a n tf o ra c o m p a n yt o m a k es u r et h ed e v e l o p m e n tg o a l ，b u i l d i n gc o r ea b i l i t ya n d c o m p e t i n ga d v a n t a g e i n o r d e rt or e s e a r c ht h es t r a t e g ym a n a g e m e n to fac o m p a n y , w em u s tc a r r yt h ed u a l a n a l y s i si n c l u d i n gt h ei n d u s t r ye n v i r o n m e n ta n dt h ei n t r a c o m p a n ys i t u a t i o n f i r s t l y ，t h et h e s i sa n a l y z e dt h ec u r r e ms i t u a t i o no fl i f es c i e n c er e s e a r c hp r o d u c t s i n d u s t r ya n dt h ei n t r a c o m p a n ys i t u a t i o no fj m t h e nt h et h e s i sr e s e a r c h e dt h e s t r a t e g ym a n a g e m e n to fj m t h ea n a l y s i st o o l sa r es w o t , m i c h a e lp o r t e r sf i v e f o r c e sm o d e la n dg e n e r i cc o m p e t i t i v es t r a t e g i e s t h et h e s i sd r e wac o n c l u s i o nt h a t j ms h o u l dc h o o s et h es t r e n g t h o p p o r t u n i t ys t r a t e g y , a n dc a r r i e do u td i f f e r e n t i a t i o n c o m p e t f f i o n f u n c t i o n a ls t r a t e g yi st h eb r i d g e ，w h i c hh e l p st h ec o m p a n yr e a l i z e e n t e r p r i s es t r a t e g ya n db u s i n e s su n i ts t r a t e g y t h et h e s i sa l s o a n a l y z e d t h e f u n c t i o n a ls t r a t e g yo fj ms e l e c t i v e l y 矗o mr & d s t r a t e g y , m a r k e ta d m i n i s t r a t i o n s t r a t e g y , h u m a nr e s o u r c ea d m i n i s t r a t i o n s t r a t e g y , o p e r a t i o n ss t r a t e g y a n d i n f o r m a t i o nm a n a g e m e n ts t r a t e g y l i f es c i e n c ei n d u s t r yw i l lb et h en e x t e c o n o m yh o t s p o t s , a n dl i f es c i e n c e r e s e a r c hp r o d u c t si n d u s t r yi st h em a i n s t a yo fi t j mi sa t y p i c a ll i f es c i e n c er e s e a r c h p r o d u c t sp r o v i d e r t h er e s e a r c ho ft h et h e s i sw i l lb eh e l p f u lt ot h es t r a t e g yc h o o s i n g ， s t r a t e g ya d j u s t i n g ，a n dt h ec o r ea b i l i t yb u i l d i n go fo t h e rc o m p a n i e s n k e yw o r d s ：e n t e r p r i s es t r a t e g y , b u s i n e s su n i ts t r a t e g y , f u n c t i o n a ls t r a t e g y , l i f es c i e n c er e s e a r c hp r o d u c t si n d u s t r y 目录 ：i i i i i v 1 ，i 1 1 ：! ：； 2 1 公司战略管理研究的发展阶段与文献综述3 2 2 价值链3 2 3s w c r r 分析工具5 2 4 迈克尔波特五力分析模型7 2 5 三大基本竞争战略1 0 第3 章生命科学研究产品行业现状1 4 3 1 生命科学产业现状及前景1 4 3 2 生命科学研究产品的行业现状及前景1 7 3 3 影响生命科学研究产品行业的外部环境因素1 9 3 4 生命科学研究产品行业的五力模型分析2 4 第4 章j m 公司背景介绍一2 8 4 1 公司发展历程2 9 4 2 公司的组织结构3 0 4 3 公司的人力组成状况3 1 第5 章j m 内部环境分析3 2 5 1 市场营销管理3 2 5 2 行政及人力资源管理3 4 5 3 信息管理3 5 5 4 财务管理3 6 i v 第6 章j m 的公司战略3 7 6 1s w o t 分析3 7 6 2j m 公司战略选择与实施 3 9 第7 章j m 的业务战略4 1 7 2j m 公司的三大基本竞争战略选择一4 1 7 3j m 公司的差异化竞争战略实施一4 2 第8 章j m 的职能战略4 4 8 1 研究开发战略一4 4 8 2 营销战略一4 5 8 3 人力资源战略一4 6 8 4 运营战略4 7 8 5 信息管理战略4 7 第9 章结论一4 9 参考文献5 0 后记5 2 v 图表目录 图目录 乡曝2 价值链4 略选择图6 型7 济发展走势图1 6 图4 一lj m 公司组织结构图3 0 图6 1 战略金字塔3 7 图6 - 2j m 公司s w o t 分析战略选择图4 0 表目录 表2 - 1s w o t 分析表5 表2 - 2 竞争战略选择分析框架1 l 表2 - 3 三大基本竞争战略与五力模型的关系：1 3 表3 12 0 0 8 年生命科学产业概况( 货币单位：亿美元) 1 5 表4 - 1j m 公司近年销售额分布( 万人民币，含税金额) 2 9 表4 - 2j m 公司近年员工数量分布( 个) 3 0 表4 - 3 员工学历层次分布与比例3 l 表4 - 4 员工工龄分布与结构比例3 1 表6 1j m 公司s w o t 分析表3 8 v l 框架结 发展r f i s h e r f i s h e r s c i e n t i f i c ) 公司年销售额达9 0 亿美元( 当年是行业内第二名销售额的三倍) ； 2 0 0 8 年1 1 月2 7 日i n v i t r o g e n 公司以现金和股票交易的形式收购a b i 公司， 估价为6 7 亿美元，成立了全新的生命科技( l i f et e c h n o l o g i e s ) 公司；2 0 1 0 年2 月2 8 日德国默克( m e r c kk g a a ) 宣布以5 3 亿欧元( 折合7 2 亿美元) 成功收 购美国密理博公司( m i l l i p o r ec o r p o r a t i o n ) ，此前t h e r m of i s h e rs c i e n t i f i c 曾发出过6 0 亿美元的敌意收购要约。近年来行业内频繁的大额收购合并，也反 映了生命科学研究产品领域的飞速发展。据e r n s t & y o u n g 的统计，2 0 0 8 年全球 生命科学产业的收入到达9 0 0 亿美元，其中生命科学研究产品的销售额大约在 1 6 0 亿美元，中国2 0 0 8 年生命科学研究产品的市场需求大概在5 0 亿人民币，但 目前在中国市场上销售的产品，大部分是进口品牌，国内的生产研发和相关配套 服务的产业链还没有形成。 在接下来的1 0 年内，b u r r i l l & c o m p a n y 估计每年生命科学研究产品的市场需 求将以每年9 的速度递增。中国的生命科学研究虽然起点低，但加速快，对生 命科学研究产品的需求将会超过每年9 的增速。国内生命科学研究产品行业将 因此迎来很大的发展机遇。但同时也必须意识到，在全球化进程中，跨国企业对 中国市场的进入速度和投资力度都在加大，国内的企业如果不能抓住机遇发展， 竞争的挑战将会更加严峻。 o 合并的详细内容可以参考赛默飞世尔公司官方嘲站w w w t h e r m o f i s h e r c o m 国收购的详细内容已公布在生命科技公司官方网站w w w 1 i f e t e c h n o l o g i e s c o r n 。德国默克( m e r c kk g a a ) 官方网站w w w m e r c k d e 已经公布了该信息，整个收购将存2 0 1 0 年底完成。 本文作者有着9 年生命科学研究产品行业工作经验，并在行业内公司j m 担 任销售总监，希望以中国生命科学研究产品行业和j m 公司的战略管理模式为研 究对象，深刻地剖析和理解生命科学研究产品行业内的企业应该如何发展，为 j m 公司找出最佳的战略管理模式，同时本文的研究方法和结论也为行业内其它 公司的战略管理提供一定的参考和借鉴。 1 2 研究方法和框架结构 本文以系统分析法为主，结合相关的管理学概念和战略管理理论，并综合运 用了p e s t 和s w o t 等分析工具，在分析了j m 公司所处的行业环境和内部情况后， 主要以迈克尔波特的竞争战略和竞争优势理论为依据，从公司战略、业务战略 和职能战略三个层面研究了j m 公司的战略选择与实施。 本文研究框架如图1 - 1 ： 第l 章前言 上 第2 章战略管理理论综述 上 第3 章生命科学研究产品行业现状 上 i 第4 章j m 公司背景介绍 上 l第5 章j m 内部环境分析 上 第6 章j m 的公司战略 上 第7 章j m 的业务战略 上 第8 章j m 的职能战略 上 第9 章结论 图1 - 1 论文研究框架 2 2 1 公司战略管理研究的发展阶段与文献综述 战略最初应用于军事领域，自从被引入公司管理研究后可以分为三个阶段： 第一阶段，公司战略管理研究的形成期( 7 0 年代以前) 。1 9 6 5 年安索夫( h i g o ra n s o f f ) 出版了公司战略一书，在书中安索夫明确提出了“公司战略” 的概念，并对公司的发展进行了研究，搭建了公司战略管理理沦的基本框架。 第二阶段，公司战略管理研究的成熟期( 7 0 年代至9 0 年代初) 。以迈克尔波 特( m i c h a e lp o r t e r ) 在8 0 年代出版的竞争战略：产业和竞争者技巧分析和竞 争优势为代表作，提出公司战略的核心问题是如何为公司是获取竞争优势，并 提出了著名的五力分析模型。 第三阶段，公司战略管理研究的丰富期( 9 0 年代至今) 。在前人研究的框架 基础上，对于公司战略的研究从多角度、多层次展开，核心能力、战略联盟和动 态战略等概念进一步丰富了公司的战略管理研究。这一时期的代表作有戴维j 科利斯( d a v i dj c o l l i s ) 等著公司战略：基于资源论的观点和迈克尔a 希特( m i c h a e la h i t t ) 等著战略管理：竞争与全球化。 2 2 价值链 何为价值链? 迈克尔波特在其竞争优势一书中做了如下描述：“企业 通一系列活动构成了价值创造，这些活动可分为两类：基本活动和辅助活动，基 3 本活动包括内部物流、生产经营、外部物流、市场销售和服务；而辅助活动则包 括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施。这些互不相同但又相互关联 的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链”。我们可以把价 值链理解为对企业整体经营活动的一个全面解剖，通过价值链的分析，可以系统 地分析企业的经营活动是如何展开的，让我们详细地了解每一个经营环节，以及 这个环节是如何与其它环节结合的。图2 1 是一家企业基本的价值链示意。 如图2 1 所示，价值链可以被分解成基本活动和辅助活动。 辅 助 活 动 基本活动 图2 - 1 企业基本的价值链 资料来源：迈克波特著，陈小悦泽竞争优势北京：华夏出版社，2 0 0 5 3 3 3 5 对于价值链分析的意义在于明确哪些环节可以降低企业的成本，或提高企业 的收入，这些对于企业获得竞争优势非常重要，重点从以下3 个方面考虑： ( 1 ) 能否在减少成本的同时保持收入不下降，或降低的成本大于收入的下降； ( 2 ) 能否在提高收入的同时保持成本不增加，或提高的收入大于成本的增加； ( 3 ) 更为重要的是，企业能否可以同时实现l 、2 条。 。迈克波特著，陈小悦泽竞争优势北京：华夏出版社，2 0 0 5 3 7 - 3 8 4 析，包括内部的优势s t r e n g t h ，内部的劣势一w e a k n e s s ；外部的机会o p p o r t u n i t y ， 外部的威胁t h r e a t s 。s w o t 分析法主要是对企业的这4 个方面进行分析研究， 并将内部情况与外部条件进行组合配对，以得出企业最佳的选择组合 s w o t 分析的目的是帮助企业找到最佳的公司战略，获得超过竞争对手的战 略优势，并进一步形成公司的核心竞争能力。表2 1 的s w o t 分析表，通过s 、 w 和o 、t 的不同组合，可以形成：s o 战略，w o 战略，s t 战略和w t 战略。 表2 - 1s w o t 分析表 优势s t r e n g t h 劣势一w e a k n e s s 机会一o p p o r t u n i t y s o 战略w o 战略 威胁t h r e a t s s t 战略w t 战略 资料米源：根据d a v i dw p i c k t o n s h e i l aw r i g h t w h a t ss w o ti ns t r a t e g i ca n a l y s i s s t r a t e g i c c h a n g e ，1 9 9 8 ，7 ：1 0 1 1 0 9 自行整理 s o 战略是增长型战略，w o 战略是扭转型战略，s t 战略是多种经营战略， 而w t 战略是防御型战略。 l 、增长型战略( 优势+ 机会) 。当内部优势与外部机会同时存在并一致时， 。d a v i dw p i c k t o n ，s h e i l aw r i g h t w h a t ss w o ti ns t r a t e g i ca n a l y s i s s t r a t e g i cc h a n g e ，1 9 9 8 ，7 ：1 0 1 1 0 9 5 企业可以用自身内部优势抓住外部机会，使优势与机会充分结合发挥出来。然而， 机会往往是瞬息即逝的，所以企业必须敏锐地捕捉机会，把握时机，以寻求更大 的发展。 2 、扭转型战略( 劣势+ 机会) 。当环境提供的机会与企业内部资源优势不相 匹配，或者企业当前内部资源无法与外部机会结合，在这种情形下，企业就需要 提供和追加某种资源，以促进内部资源劣势向优势方面转化，从而迎合或适应外 部机会。 3 、多种经营战略( 优势+ 威胁) 。当外部环境状况对公司优势构成威胁时， 优势得不到充分发挥，出现优势不优的脆弱局面。在这种情形下，企业必须克服 威胁，以发挥内部优势。 4 、防御型战略( 劣势+ 威胁) 。当企业内部劣势与企业外部威胁相遇时，企 业就面临着严峻挑战，如果处理不当，可能直接威胁到企业的生存。 劣势 机会 一 l 扭转型战略增长型战略 j 1 一r 防御型战略多种经营战毋 r 威胁 图2 - 2s w o t 分析战略选择图 资料来源：自行整理 优势 图2 2 形象的描述了机会、威胁是如何与优势、劣势之i 日j 互相组合，而形成 四种不同的公司战略：增长型战略( 优势+ 机会) 、扭转型战略( 劣势+ 机会) 、多 种经营战略( 优势+ 威胁) 和防御型战略( 劣势+ 威胁) 。 6 2 4 迈克尔波特五力分析模型 迈克尔波特( m i c h a e lp o r t e r ) 在其竞争战略一书中对五力分析模型有详 细的介绍，五力分析模型主要用于分析公司所处行业的竞争环境。从8 0 年代到 现在，波特的五力分析模型在企业的竞争战略研究中有着不可替代的重要地位。 五力分析模型的五力是指：供应商的讨价还价能力、新进入者的威胁、购买者的 讨价还价能力、替代品的威胁、行业内现有公司的竞争能力。五种力量的不同组 合变化最终将影响行业利润走向。2 0 0 8 年波特撰文重新解读了五力分析模型对 于竞争战略分析的意义 图2 - 3 五力分析模型 资料来源：迈克波特著，陈小悦译竞争战略北京：华夏出版社，1 9 9 7 3 - 1 6 图2 3 的五力分析模型显示了五种力量共同决定公司所处的行业环境，运用 五力分析模型可以有效分析公司的竞争环境。 2 4 1 潜在进入者 历史的经验告诉我们，任何一个行业，只要被发现有可观利润，必然会有新 进入者准备投资。投资的结果是本行业的总供给量增加，供求关系平衡发生变 回m i c h a l ee p o r t e r t h ef i v ec o m p e t i t i v ef o r c e st h a ts h a p es t r a t e g y h a r v a r db u s i n e s sr e v i e w , 2 0 0 8 2 ：1 2 0 - 1 3 9 7 化，引发单位产品价格下降，利润率变薄，甚至会导致现有企业的销售额下降， 潜在进入者就是这样带来威胁的。新进入者威胁由两个因素决定：一是进入壁垒， 二是现有企业可能的报复手段。如果行业的进入壁垒高筑，或者现有企业会对新 进入者进行激烈的报复，那么新进入者威胁就会相对较小。 2 4 2 供应商 供应商的讨价还价能力在于供应商可以通过所供应产品的单位采购价格来 影响买方的成本，这里的单位采购价格包括单位产品本身的价格，产品的交货方 式，产品的交货速度，产品附加的服务等所有可以折算成买方单位产品采购成本 的因素。如果供应商所提供的产品对于买方非常重要，同时买方又很难找到替代 品，或替代成本太高，则供应商的讨价还价能力会变得非常强，具体情况如下： ( 1 ) 供应商市场地位稳固，其主要客户构成分散，买方数量既多，采购份 额又分布均匀，单个买方无法影响供应商的销售额； ( 2 ) 供应商产品的某些特点对买方非常重要，买方很难找到替代品或替代 成本很高； ( 3 ) 供应商的产品非常独特，市场上没有替代品可以供应。 ( 4 ) 供应商实力强大，很容易就可以整合买方，而买方实力较弱，没有办 法整合供应商。 2 4 3 购买者 购买者可以通过要求降低产品价格、要求提供更快的交货速度或更多的服务 等方面来体现其讨价还价能力，购买者的讨价还价能力同下列几个因素相关。 ( 1 ) 购买量：购买者购买量越大，对供货企业的影响就越大。 ( 2 ) 产品的标准化程度：如果本行业产品的标准化程度高，其他企业也能 够大量提供，那么购买者的讨价还价能力自然会很强。反之，则购买者就会在很 大程度上受制于本企业。 ( 3 ) 购买者从本企业购买的产品占其总成本或购买金额的比例：如果这种 比例很大，那么购买者在某种程度上是受制于该企业的。 ( 4 ) 购买者的利润状况：如果购买者的利润率较低，那么购买者对原料的 价格就非常敏感，购买者就会想方设法降低原料价格。 8 ( 5 ) 产品的转移成本：如果购买者改变供货商的转移成本低，那么购买者 的讨价还价能力就会强，反之亦然。 ( 6 ) 客户对本行业信息的掌握程度：如果购买者对本行业产品的成本结构、 营销渠道等了如指掌，那么就会对本行业的盈利状况非常清楚，企业难以向此类 购买者索取高价。 ( 7 ) 购买者后向一体化的能力：通常购买者的利润率较高，实施后向一体 化的能力较强，讨价还价能力就会相对增强。 ( 8 ) 产品对购买者的影响程度：如果供货方的产品决定着购买者的产品质 量或服务质量，购买者就会首先考虑供货方的产品质量而不太计较价格。 2 4 4 替代品 替代品是指那些与现有产品具有相同功能的产品。很多产品都有替代品，但 有替代的可能并不代表有替代的发生。替代是否真正成功，还取决于替代品的性 能价格比是否比现有产品更好。通常，替代品发挥的实际作用，是形成对现有 产品价格上的限制，进而限制现有产品生产行业的利润。替代品总是在对行业的 供需关系产生着潜在的影响，一旦替代品的性能价格比超越了现有的产品，同 时买方使用替代品的转移成本很低，即转向替代品的累计成本低于替代品带来的 收益，那么这种替代品就会对现有产品构成威胁，威胁的程度由替代品超过现有 产品的性能价格比来决定。 根据行业的演进规律，替代产品与现有产品的性能价格比不是固定的，而 是处于变化之中的。在替代品b j i j b j 面市的时候，它对现有产品的替代是很弱的。 但现有产品的生产企业并非可以高枕无忧，因为也许这只是暂时的现象，可能只 是由于购买者初期的替代惰性，或者其它方面非价格原因的考虑，暂时处于观望 状态。只要替代品被广泛确证比现有产品有更高的性能价格比，那替代品就会 对现有产品进行快速替代。 2 4 5 行业内竞争对手 处于同一行业的企业是有一定制约关系的。任何企业在制定战略和开展经营 活动时，都可能引发竞争者的反应。行业内竞争的激烈程度是由竞争各企业的结 构布局和所属行业的发展水平共同决定的。一个行业的产业格局，有垄断与自由 9 竞争的差异，完全垄断一寡头垄断一垄断竞争一自由竞争，这些决定着同业者所 处的竞争态势。所以，有些行业的竞争是温和规范的，而有些行业的竞争却是激 烈无序的。 同一行业内的企业，可能在资源和自身能力上各有不同，包括企业自身的固 定成本、产品差异化程度、人力资源构成等等。这些因素通常相互作用，共同决 定着竞争的激烈程度。如果企业之间没有绝对的行业垄断者，大家势均力敌，而 且各自产品的差异化程度小，该行业的市场又已经趋于饱和且没有多大扩容空 间，退出壁垒较高，那么这就可能会导致更加惨烈的竞争。 英特尔前总裁安迪格鲁夫( a n d r e ws g r o v e ) 从波特五力分析模型中又衍 生出第六力一协力业者的力量，协力业者指与所在企业具有互相支持与互补关系 的其它企业。在互补关系中，该公司的产品与另一家公司的产品相互配合使用， 可以获得更好的效果。协力业者间的利益通常都是一致的，彼此间产品相互支持。 不过任何新技术、新方法或新科技的出现，都可能改变协力业者间的平衡共生关 系，使得通路伙伴从此形同陌路，甚至剑拔弩张，例如1 0 年前的g o o g l e 和苹果， 公司总裁互任对方公司董事，但最近在智能手机上的冲突，改变了两者的协力业 者关系。 虽然不断有研究学者指出五力分析模型的缺陷，但无论如何，五力分析模型 已经成为公司战略分析的重要工具，而且所谓的缺陷往往是源于模型使用的不恰 当。哈佛商业评论2 0 0 8 年刊登了迈克尔波特( m i c h a e lp o r t e r ) 的再论“五力模 型”，指出了模型应用的常见误区，并提供了实践指导，以及深入分析了五力模 型对当今企业战略研究的重大意义。 2 5 三大基本竞争战略 迈克波特通过研究总结出成功企业的三大基本竞争战略分别是成本领先战 略、差异化战略和集中战略( 如表2 2 所示) 。 表2 2 告诉我们，如果市场目标是全面的则应该采取成本领先战略或差异化 战略，如果公司有低成本的优势，则应该选择成本领先战略；如果公司有差异化 的优势，则应该选择差异化战略。当然如果一家公司同时具有成本领先和差异化 o m i c h a l ee p o r t e r t h ef i v ec o m p e t i t i v ef o r c e st h a ts h a p es t r a t e g y h a r v a r db u s i n e s sr e v i e w , 2 0 0 8 2 ：1 2 0 - 1 3 9 国边克波特著，陈小悦涕竞争战略北京：华夏出版社，1 9 9 7 3 3 - 4 4 1 0 的双重优势，那这家公司的竞争优势是非常惊人的。如果市场目标j 则应该采取集中战略。 表2 - 2 竞争战略选择分析框架 竞争优势 低成本差异化 市全面 成本领先战略差异化战略 场 目 标细分 成本集中战略差异集中战略 细分市场， 资料来源：迈克波特著，陈小悦译竞争战略北京：华夏出版社，1 9 9 7 4 0 - 4 2 2 5 1 成本领先战略( o v e r a l lc o s tl e a d e r s h i p ) 或者又可以称为低成本战略，是指企业通过价值链的优化，将企业的总体成 本降到行业内平均成本以下。 成本领先战略可以通过以下5 种形式体现： l 、简化产品型，就是只保留产品的基本功能，将产品或服务中添加的花样 全部取消以降低成本，比如廉价航空公司取消免费餐饮； 2 、改进设计型，通过改进产品设计，以降低产品生产或运输成本，比如宜 家家私，通过将家具设计成可组装的平板，大幅降低运输成本； 3 、材料节约型，通过节约产品生产原料，以降低生产成本，比如一些餐具 公司生产更短和更细的筷子； 4 、人工费用降低型，通过降低人力薪酬支出来降低成本，比如欧美等跨国 公司把生产转移到劳动力低廉的不发达国家和地区； 5 、生产创新及自动化型，通过生产流程的创新或启用自动化设备，降低成 本，比如日本丰田的汽车生产线。 2 5 2 差异化战略( d i f f e r e n t i a ti o n ) 差异化战略的目的是为了让自己的产品与竞争对手相比有显著的特征，而这 种特征是可以打动客户的，这种特征可以给客户带来更多的感知价值，简而言之， 客户愿意为这种特征支付比其它竞争对手产品更高的价格。企业主要从以下4 个 方面着手进行差异化： ， ( 1 ) 产品特性差异化，让产品具备与其它竞争对手不同的特性，比如产品 更耐用、更美观、功能更多、使用更方便等等； ( 2 ) 服务特色差异化，创造与竞争对手不同的服务特色，比如送货更及时、 维修更快捷、或者提供上门服务、2 4 小时电话接听等等； ( 3 ) 品牌形象差异化，公司在市场树立与众不同的品牌形象以和其它公司 区别开来； ( 4 ) 人事素质差异化，训练有素的员工应能体现六个特征：可信、可靠、 礼貌、胜任、反应敏捷、善于交流。 2 5 3 集中化战略( f o c u s ) 或者又可以称为聚焦战略，使指企业集中或聚焦于某一市场、某一产品或某 一类客户，以获得超越其它竞争对手的优势。具体有几下4 种方式： ( 1 ) 产品集中化战略，比如保时捷汽车集中生产高档跑车； ( 2 ) 客户集中化战略，比如欧莱雅旗下的羽西品牌，主要顾客集中在有一 定年龄的知识女性； ( 3 ) 地区集中化战略，比如香港十大名牌g o o d w a y 威马电器，主要集中 于香港市场的销售； ( 4 ) 低占有率集中化战略，如某些私房菜馆。 2 5 4 夹在中间 如果一家企业不能在三大基本竞争战略中找到自己的位置，那么只能在夹缝 中求生存。除非行业内所有企业都是这样，否则，这种境况下企业是无法获得竞 争优势的，长此以往很可能导致企业的败亡。所以如果企业还是处于夹在中间的 情况，应该重新分析自己的价值链，以五力模型为工具，找到自己的基本竞争战 略，培养新的核心竞争能力。 三大基本竞争战略与五力模型的关系见表2 3 。这张表清楚地显示了成本领 先战略、差异化战略、集中化战略与五力之间的匹配关系，公司可以参照表2 3 来确立自己的基本竞争战略。 1 2 表2 - 3 三大基本竞争战略与五力模型的关系 三大基本竞争战略与五力模型的关系 三大基本战略 五种力量 成本领先战略差异化战略集中化战略 品牌忠诚度使竞争对竞争对手难以满足集 现有公司间的争夺更强的价格竞争能力 手难以获取客户中差异化的客户需求 具备降价报复能力以培育客户忠诚度以挫通过集中战略，压缩 新进入者的威胁 阻吓潜在对手的进入败潜在进入者的企图潜在对手的进入空问 客户习惯于独特的产 特殊的产品和能力能 替代品的威胁用低价抵御替代品 品，降低了替代品的 够防止替代品的威胁 替代威胁 采购量少，而供方议 更好地抑制大卖家的 更好地将供方的涨价价能力强，但集中差 供应商讨价还价能力 议价能力部分转嫁给客户异化可以部分转嫁涨 价部分 具备向大灭家出具更买家选择范围小而削没有选择而使人买家 购买者讨价还价能力 低的价格 弱大叉家的议价能力丧失议价能力 资料来源：根据迈克波特著，陈小悦译竞争战略北京：华夏出版社，1 9 9 7 3 4 2 自行整理 1 3 第3 章生命科学研究产品行业现状 生命科学研究产品行业是为生命科学产业服务的，要深入分析和研究生命科 学研究产品行业，必须要对生命科学产业有足够的认识。本章从生命科学产业的 现状和前景入手，分析研究了生命科学研究产品行业的产品、客户、行业发展趋 势，并运用p e s t 的方法，分析研究了行业的外部环境因素，包括：政治、经济、 社会和技术因素。 3 1 生命科学产业现状及前景 生命科学研究产品行业是生命科学产业的分支行业，如果把生命科学产业形 容为“掘金 产业，那么生命科学研究产品行业就是为“掘金”者提供工具的“掘 金铲子”行业。也可以说生命科学研究产品行业是依附于生命科学产业的，只 有充分地了解生命科学产业，才能够正确深入分析生命科学研究产品行业。 3 1 1 生命科学的定义 关于生命科学( l i f es c i e n c e ) 的定义非常多，一般认为生命科学是研究生命 现象、生命活动的本质、特征和发生、发展规律，以及各种生物之间和生物与环 境之间相互关系的科学。本文作者认为一切研究生命的科学皆属于生命科学的范 畴。生命科学是当今在全球范围内最受关注的基础自然科学，在人类社会高度发 达的今天，疾病、能源、地球环境等成为影响人类生存发展的大问题，哥本哈根 联合国气候变化大会刚刚过去，低碳生活成了全球关注的新名词。这一切都与生 命科学研究有着重大的关系。 生命科学在2 0 世纪9 0 年代以前，一般又称为生物学( b i o l o g y ) 或生物科 学( b i o s c i e n c e ) 。“生物学的英文单词b i o l o g y 源于拉丁文，b i o 意为生命， l o g y 意为学问，合并为研究生命的学问，又称生命科学或生物科学。它由经验 主义出发，广泛的研究生命的所有方面。包括生命的起源、进化、构造、发育、 功能、行为、与环境的互动关系等。1 8 0 2 年，法国博物学家拉马克最早提出这 唐马克著，郁乐芸译生物技术投资必读如何投资生物技术与生命科学板块北京：化学工业出版 社，2 0 0 5 1 0 - 1 2 1 4 个名词。近年来，分子生物学快速进展，核酸己成为生命相关研究的共同焦点。 生物学内各领域因此高度连结，与其它学科也日愈整合。蛔根据研究层面的不同， 从微观到宏观，可以将生命科学分为4 个层次：分子层次，细胞层次，组织器官 层次和个体群体层次。分子层次包括生物化学、分子生物学和结构生物学；细胞 层次包括细胞生物学、微生物学和病毒学；组织器官层次包括生理学、发育生物 学和组织学；个体群体层面包括生态学、生物进化学和人类学等。 生物技术，是指在进行生命科学研究过程中运用到的技术，或者也可以称为 生命科学研究技术。生物技术的形成是多学科协同发展的结果，特别是在技术和 设备的使用方面，比如电子显微镜的应用和光电物理学密不可分，核酸、蛋白的 提取源于有机化学的应用。 在中文翻译和理解中，生命科学和生物科学并无严格意义的区分，本文在论 述过程中，生命科学、生物科学、生物学以及生物技术亦不做学术区分。 3 1 2 全球生命科学产业现状及发展前景 生命科学经济正在成为2 l 世纪最热门的话题，转基因食品、绿色生态建筑、 低碳生活模式、流感、艾滋病等名词频繁出现在公众的视野，这些名词的背后都 有着生命科学经济的身影。在以电脑和网络为基础的信息经济过后，谁将引领下 一个知识经济热点? 生命科学经济无疑是最大的可能。 根据四大会计师事务所e r n s t & y o u n g 的统计，2 0 0 3 年全球的生命科学产业收 入是1 3 0 亿美元，到了2 0 0 8 年则飚升至9 0 0 亿美元。表3 - 1 统计的是2 0 0 8 年全 球生命科学产业的收入、研发费用和上市公司数量，研发费用占收入的近3 5 ， 整个研发费用的投入是相当巨大的，这也说明了资本市场和公司管理层对生命科 学产业的看好，敢于将收入的相当大一部分投入研发活动。 表3 - i2 0 0 8 年生命科学产业概况( 货币单位：亿美元) 全球美国欧洲 收入r e v e n u e s 9 0 06 5 0 1 5 0 研发费用r & de x p e n s e 3 1 02 5 04 6 上市公司数量p u b li cc o m p a n i e s 8 1 23 6 21 7 5 数据来源：安永报告 w w w e y c o m p u b l i c a t i o n v w l u a s s e t s b e y o n d _ b o r d e r s _ 2 0 0 9 $ f i l e b e y o n d _ b o r d e r s2 0 0 9 p d f 国维基百科h t t p ：z h w i k i p e d i a o r g w i k i f f _ 生r _ 物学 1 5 美国时代周刊在2 0 0 0 年3 月2 2 日发表的 w h a tw i l lr e p l a c e t h et e c h e c o n o m y ? y - - 文中提出，到2 0 2 0 年世界将进入生物经济时代，原文“w e r eh a l f w a y t h r o u g ht h ei n f o r m a tio ne c o n o m y ，a n df r o ms t a r tt of i n is h ，itw i11l a s t 7 5t o8 0y