（政治经济学专业论文）中国国有企业经营者流失原因及对策分析.pdf

中文摘要 人才是企业生存和发展的关键，尤其是企业的经营者。随着我国 加入世贸，国内经济蓬勃发展，外资企业、私营企业与国有企业之间 打响了争夺经营管理者的人才大战，直接导致了我国国有企业经营管 理人才流失严重的现象，给国有企业造成了不可估量的损失。本文通 过对国有企业经营者流失现状的研究，分析了其流失的原因，进而提 出挽留国有企业经营管理人才的策略，从而为国有企业经营者的管理 提供一些可行性建议。 通过对国有企业经营者流失现象的分析发现，经营者流失的原因 有以下几个方面：第一，传统体制的历史沿革导致经营者选拔机制的 不合理，使优秀的人才不能脱颖而出。第二，国有企业经营者的权力 有限，责任不明，事业发展空问受到限制，经营才能不能充分发挥。 第三，激励机制不健全，导致经营者心理失衡。 国外的一些企业在防止企业经营者流失问题上，为我们提供了许 多宝贵经验。他们通过严格的招聘制度为企业选拔出最合适的经营者， 这是防止经营者流失的第一步；然后为经营者提供广阔的事业发展空 间，使他们人尽其才；再加上有效的激励机制为经营者戴上了会手铐， 从而最大限度地防止了经营者的流失。 我国的国有企业可以在借鉴国外经验的基础上，针对自身特点， 制定出有关挽留国有企业经营者的相应对策。首先，建立合理的国有 企业经营者选拔机制，减少政府对国有企业经营者选择的行政干预， 加快建立经理人市场机制，建立人才储备库，防范经营者流失风险。 其次，为经营者提供充分的事业发展空间，建立科学的委托代理制， 减少政府的行政干预，给经营者充分的经营自主权，注重培训、提升 经营者的人力资本价值。最后，建立符合中国国情的激励机制，慎行 股票期权制，引进e v a 激励机制，试用高额退休金制，建立科学的业 绩评价体系。 关键词：经营者流失选拔制度事业发展空间激励机制 a b s t r a c t 1 u e n t si sak e yt oe n t e r p r i s e ss u r v i v i n ga n d d e v e l o p i n g e s p e c i a l l y t h e o p e r a t o r so fe n t e r p r i s e s w i t hc h i n a se n t r yt ow t o a n dt h ef l o u r i s h i n g d e v e l o p m e n to f t h ed o m e s t i ce c o n o m y , f o rt h ec o n t e n t i o no ft h eo p e r a t o r s ， o v e r s e a s - f u n d e d e n t e r p r i s e s a n d p r i v a t ee n t e r p r i s e sc o m p e t e w i t ht h e s t a t e o w n e d e n t e r p r i s c s t h i s c a u s e sc h i n e s es t a t e o w n e d e n t e r p r i s e s l o s i n gal o to fo p e r a t o r sa n db r i n g sh e a v yl o s s e s t h i st e x ta n a l y s e st h e r e a s o n o f o p e r a t o r s l o s so f s t a t e - o w n e de n t e r p r i s e st h r o u g h t h e s t u d yo ni t s c u r r e n ts i t u a t i o n , t h e n p u tf o r w a r d t h et a c t i c s t h r o u g ht h ea n a l y s i st oo p e r a t o r sl o s sp h e n o m e n o no fs t a t e o w n e d e n t e r p r i s e ，w ef o u n ds e v e r a lr e a s o n s ：f i r s t ，t h eh i s t o r i c a le v o l u t i o no ft h e t r a d i t i o n a l s y s t e mm a k e sa l lu n r e a s o n a b l ew a yt o c h o o s et h e o p e r a t o r s ， w h i c ht h eo u t s t a n d i n go p e r a t o r su n a b l et os h o wt h e i rt a l e n t s e c o n d ，t h e p o w e r o f t h eo p e r a t o r si sl i m i t e da n d r e s p o n s i b i l i t yi sn o tc l e a r , i n f l u e n c i n g e n t e r p r i s ed e v e l o p m e n t t h i r d ，t h ei n c e n t i v em e c h a n i s mi si m p e r f e c t ，a n d c a u s eo p e r a t o r sp s y c h o l o g i c a lu n b a l a n c e a n d f o r e i g ne n t e r p r i s e sh a v eo f f e r e d al o to fv a l u a b l ee x p e r i e n c et ou s o n p r e v e n t i n gt h eo p e r a t o r sl o s s t h e ye m p l o yt h em o s ts u i t a b l eo p e r a t o r f o re n t e r p r i s e st h r o u g ht h es t r i c ti n t e r v i e ws y s t e m t h i si st h ef i r s ts t e pt o p r e v e n t i n gt h eo p e r a t o r sl o s s t h e ng i v et h e mt h ew i d ed e v e l o p m e n t s p a c e t o p l a yt h e i r a b i l i t i e sa n dh o n o rf o rt h e o p e r a t o r st h r o u g ht h ee f f e c t i v e i n c e n t i v em e c h a m s m ，t h u sp r e v e n t e dt h e r u n n i n go f fo ft h eo p e r a t o ra s s o o na sp o s s i b l e t h es t a t e o w n e d e n t e r p r i s e o fc h i n as h o u l d s t u d y t h ee x t e r n a l e x p e r i e n c e ，a n dm a k et h ec o r r e s p o n d i n gc o u n t e r m e a s u r et od e a lw i t ht o o p e r a t o r sl o s sq u e s t i o n f i r s t ，i ti ss e tu pt or a t i o n a ls t a t e - o w n e de n t e r p r i s e 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作及 取得的研究成果。据我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论 文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得东北师 范大学或其他教育机构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同 志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示谢意。 学位论文作者签名：7 舡日期：业 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解东北师范大学有关保留、使用学位论文的规 定，即：东北师范大学有权保留并向国家有关部门或机构送交学位论文的 复印件和磁盘，允许论文被查阅和借阅。本人授权东北师范大学可以将学 位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印 或其它复制手段保存、汇编学位论文。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权书) ，i 七p 学位论文作者签名葫 堑避l 指导教师签名： 錾三：缝 日 期：趔：上递 日期：2 趁点2 沙 学位论文作者毕业后去向 工作单位 通讯地址 电话： 邮编： 引言 著名经济学家、诺贝尔奖获得者爱诺教授曾经指出：“市场经济培育 了企业家，企业家构建了市场经济。从某个意义上说，市场经济也是企业 家经济。一个不重视企业家的民族，是没有希望的民族。”随着世界经济 的发展变迁，越来越多的人意识到企业的经营者这一新兴阶层对 经济发展有着多么重要的影响力。一个企业的兴衰存亡，无不与企业经营 者的命运连在一起，企业经营者作为特殊的生产要素f 逐渐成为新的经济 增长点。可见，企业经营者是关系企业生存与发展的领军人物，优秀的企 业经营者可使濒i 瞄破产的企业起死回生，相反，平庸的企业经营者也能使 业绩卓著的企业陷入困境。 在计划经济体制下，我国的国有企业经营者在本质上还是政府部门或 主管部门任命的代理人，或者说是另一种形式的经济官员。随着经济体制 的转变和国有企业改革的深化，国有企业与政府部门逐渐脱钩，企业自主 权逐步扩大，企业股份制改造步伐的加快，中国国有企业的经营者逐渐具 备了企业经营者的某些特征。然而，由于传统体制的历史沿革，以及现行 国有资产管理体制不健全等因素，导致了中国国有企业的经营者在国有企 业的发展受到极大限制，再加上激励机制不完善，致使大批优秀的国有企 业经营者纷纷跳槽，另谋高就，国有企业人才流失现象同益加重。因此， 研究我国国有企业经营者流失的现象和原因，以及如何有效地阻止国有企 业经营者进一步流失就成为我国目前亟待解决的一个重要课题。 第一部分经营者在企业中的地位与作用 一、西方国家的经营者角色理论 i 、企业家是创新者。 经济学家熊彼特突出强调企业家的“创新”职能。他认为企业家就是 创新活动的倡导者与实施者。企业家的职能就是引进“新的组合”，实现 “创新”，“创造性地破坏”经济循环的惯性轨道，推动经济结构从内部进 行革命性的破坏，促进资本主义经济的发展。例如，企业家发现了市场上 的某一潜在需求，为了能够捕捉到这一潜在需求所带来的收益，企业家就 会组织技术人员去开发能够满足这一需求的新产品，投放市场，获得先期 收益；再如，在市场已经饱和的条件下，企业家为了获得竞争优势，会采 取寻找更为廉价和有效的投入品，引进新的生产方法，开辟新的销售渠道 等方式，降低经营成本，提高产品质量，扩大市场份额。单个企业家的这 种创新给企业带来巨额收益，众多企业家的创新活动聚集起来，就会推动 整个经济不断向前发展。 2 、企业家是管理者。 管理行为一般包括两种情况：一种是一般性的管理行为，即在现有生 产技术和管理技术条件下，组织资本、劳动力等要素进行生产、销售等生 产经营活动；一种是创新性管理行为，即不断优化各种资源的配置，提高 管理技术，并在已提高的管理技术条件下组织资本、劳动等生产要素进行 生产经营活动。这种管理主要起运筹作用，而不仅仅是生产要素的作用。 企业家作为管理者从事的往往都是创新式管理。马歇尔认为正是通过企业 家的这种创新式管理活动，才能调节市场上的供需矛盾，促进经济不断实 现均衡。因为市场上的信息是不完全的，生产不能自动满足需求，而企业 家通过指出一定的信息成本，发现供求双方的脱节之处，从而通过一系列 的生产式交换活动来弥补这一缺口。科斯纳也认为在信息不完全的情况 下，企业家会不断发现市场中对买卖双方都有利的交易机会，并充分利用 这一机会获取收益，客观巴促进市场不断达到均衡。经济学家卡森还认为 通过企业家的管理活动，还能降低交易费用。他说企业家与一般人的不同 之处就在于企业家取得信息的渠道和能力优于他人。凭借这种信息优势和 能力优势，使企业家能对稀缺资源加以协调和判断。具体而言，某些资源 在市场上通过价格机制配置可能成本很高，企业家就会在企业内部进行资 源的配置。利用企业组织，企业家的信息优势和判断能力可以集中发挥作 用，与直接在市场上分散进行交易相比，企业家利用企业组织进行的交易 明显降低了交易费用。 3 、企业家是风险承担者。 企业家在组织技术创新和进行经营管理过程中，要承担风险和不确定 性。对于企业家的这一职能，经济学家各有概括。康替龙认为由于才；确定 性的存在，企业家不仅仅是套利者( 低价购进，高价卖出) ，而且也是投 机者，即在交易的过程中，以确定的价格购进，以不确定的价格卖出。企 业家的这种职能使市场趋向均衡。海威认为企业家在经济中作为有责任的 所有者，其核心作用是做重大决策，如选择生产一个什么产品保证生产要 素的固定报酬，而自己得到不确定的剩余，即承担所有风险和损失。对企 业家的这一职能阐述最清楚的当属奈特。他认为不确定性可分为两种：一 种是能够推测到的，这种不确定性可通过保险市场加以分散；另一种是不 能推测到的，它不能向前者那样加以保险。而企业家的作用就是凭借自己 的能力在那些高度不确定性的市场中进行决策，并承担决策后果。例如， 一项新产品的开发或一个大型投资项目的实施，无疑都具有较大的风险。 在这种高度不确定的条件下，是否进行投资和开发新产品呢? 企业家就会 通过自己的分析与判断进行决策，利用企业组织实施决策，进行管理。而 决策的科学与否及管理的有效与否直接决定投资能否获取收益及收益的 大小，进而决定企业家能够获取收益的多寡。 二、 中国国有企业经营者的地位与作用 l 、受主管部门委托代理国有资产。 3 国有企业顾名思义资产归国家所有，由政府管理，但政府作为行政组 织不应直接管理企业，因此委托国有企业经营者代为管理，国有企业经营 者也就理所当然地成为国有资产的代理人。作为国有资产的代理人，国有 企业经营者要在委托人授权范围内，按照企业法人制度的规则对企业财产 行使占有、支配、使用和进行必要处理的权利，并承担对国有资产保值、 增值的责任。但是，在国有企业经营者代理国有资产的过程中，由于受传 统体制的影响即国有资产授权是依据行政体制进行的，中央政府将国有资 产授权给各政府职能部门和地方政府，各职能部门又由中央和地方各级部 门组成，地方政府又管辖本级职能部门，这就导致代理环节特别多，决策 非常缓慢。另外，我国的国有资产委托代理制完全依赖于政府的行政管理 体制，国有企业按行政隶属关系组建，经营者由行政组织任命，并由行政 主管部门按指定指标考核；国有企业从业人员由主管部门安排，生产经营 决策和计划由行政主管部门审批；国有企业利税按行政隶属关系解缴等 等。这样一来，国有企业经营者的代理权就受到诸多限制。再有，我国国 有企业代理机制缺乏责、权、利制衡机制。国有经营者面对行政主管部门 的授权，经营业绩并非是决定其报酬与地位升迁的考核指标，造成其行为 导向失常。 2 、承担政策义务与实现经济效益双重任务并举。 国有企业是特殊企业，与其他所有制企业相比其特殊性主要表现在以 下三方面：一是对社会经济的基础支撑作用。国有企业承担建设经营利润 低、规模大、风险高的基础设施和基础产业。二是对市场经济的修复弥补 作用。市场竞争必然有胜有败，市场经济本身也会出现周期性波动，在经 济处于调整修复时期，国家利用大量公共投资创办国有企业，可以大大弥 补非国有企业的经营能力不足，提供大量的就业机会，确保社会安定。同 时，国有企业可以对陷入困境无力自拔的企业实行托管、收购等多种形式 的救助，充当“企业病医院”角色。其三，对社会成员的公平保障作用。 国有企业在国家指导下，肩负着许多确保社会公平的公共经济职能，如增 加就业机会，主办各种扩大就业的建设项目和公共事业，提供福利性产品 和福利性劳务，保证公共事业和基础设施廉价服务，兴办各项助残事业和 公益事业，为低收入阶层提供廉价住宅、食品及其他商品等等。因此，国 有企业的经营者在经营活动中必然要承担这些政策义务，在做某项决策时 4 不能单纯考虑其经济利益，还要兼顾其政治利益和社会利益。但是，国有 企业毕竟也是进行独立核算的经济实体，尤其是在我国实行国有企业体制 改革后，为实现政企分开，国有企业都要自主经营、自负盈亏，冈此，国 有企业的经营者也要为提高企业的经济效益而努力奋斗。特别是现在国有 企业改革进退两难的时刻，如何使国有企业尽快摆脱困境、扭亏为盈，已 经成为国有企业经营者面临的首要任务。由此看来，国有企业的经营者既 要从理性经济人的角度出发，最大限度地提高企业的经济效益，叉要兼顾 国有企业的政治功能，承担某些政策义务，不能“惟利是图”。这使得国 有企业的经营者比其他所有制企业的经营者面临的压力更大、责任更重。 3 、经营者的权利处于职工权利的制约之下。 国有企业作为一种特殊的所有制形式，其所有权归全体人民所有，即 国有企业职工是理所当然的所有者，是“主人”。因此，国有企业经营者 在经营国有企业时，就不能像一般的企业家那样行事。他不能把职工当作 一种生产要素看待，不能享有一个企业家应有的独断指挥权，不能自由地 解雇工人，不能制止职工在收入分配上的合理要求，甚至无法制止职工同 自己“攀比”。实际上，企业经营者的利益只能由企业的“主人”给予。 西方股份制企业的经理之所以有不同于工人的独立利益，是因为他们有不 同于工人的“主人”股东。在决定经理的报酬上，工人是没有发言权 的，因为股东的权利不是建立在承认职工“主人”地位的基础上。而在我 国，国有企业的所有权归全体劳动人民，国有企业的“主人”是国有企业 的职工，国有企业的经营者最终要为国有企业职工的利益而服务。因此， 他的管理权限、工资报酬等等方面都不可避免的要受到国有企业职工的制 约。 第二部分国有企业经营者流失的现状及原因分析 一、国有企业经营者流失的现状及其带来的影响 随着中国入世进程的推进，人才的竞争成了企业与企业之间竞争的焦 点。跨国公司为了迅速占领中国市场，不遗余力地抢夺国有企业的优秀人 才，再加上私人企业灵活的用人制度对优秀人才也极具吸引力，致使目前 国有大中型企业普遍存在着人才流失严重、企业效益连年滑坡的现象。从 国有企业面临的经营型人才竞争的形势看，乡镇企业由创业初期向国有企 业挖科技人才，转向规模扩张后要强化管理，开始向国有企业挖经营型人 才，“三资”企业原来是从国外派人到中国管理企业，由于遇到文化、习 俗差异带来的困难，现在也转向在中国国内物色经营者。国有企业5 0 岁 以下的经营者中，一部分人心有隐衷、伺机而动；有的因企业正困难当头 不好意思马上走，有的还在犹豫权衡，有的则已被高薪所诱，翻身下 海。再者，从国有企业经营者的成长环境看，使本就稀缺的国有企业 经营者又往往“短命”：一是搞的好的“上升”为政府官员；二是一些人 工作辛劳、身患重症以至英年早逝；三是一些人缺少自律，锒铛入狱；四 是一些人“改换门庭”加入非国有企业。十年前首届中国国有企业优秀企 业家金球奖获得者为2 0 人，如今仅有3 人还在原企业继续当家，即汪海、 冯根生和朱毅，而冯根生所在的原中药二厂也已经成为外方控股的正大青 春宝集团了。可见，国有企业正面临人才短缺的严重威胁，特别是国有企 业经营者的候选人奇少无比，陷入国有企业“一把手”难挑的局面。 国有企业经营者的流失无疑是企业最重要资源的流失，它所造成的损 失是不可估量的。首先，它迫使企业另觅经营者从而增加成本。人才资本 理论告诉我们，重置人才需要成本，而且随着经营者人力资本的提升，重 置经营者的成本有逐渐加大的趋势。这种成本包括两方面：一是直接成本， 包括招聘费用、培训费用等，另一方面是机会成本，由于经营者职位空缺， 6 企业的经营管理活动难免混乱，这给企业造成的损失有多大可想而知。其 次，造成企业无形资产的损失。事实上，无形资产的损失可能比重置成本 还要大。不难想象，企业经营者的离职势必影响该企业的商誉，人们会猜 想是企业经营不善，还是管理出现问题，制度有缺陷，俗话说“好事不出 门，坏事传干旱”，这种对企业不利的消息比“告的宣传效应要快得多， 影响也大得多，若是上市公司发生此类事件，则会直接导致该企业股票价 格下挫。第三，会给员工带来心理上的冲击。“家有千百口，主事在一人”， 国有企业经营者作为企业的精神支柱，他们的离职定会给企业员工心理 蒙上阴影，形成“多米诺骨牌效应”，以致企业人心不稳，精神不振，严 重的就会让企业走向灭亡。 二、国有企业经营者流失原因分析 ( 一) 传统体制的历史沿革导致经营者选拔机制的不合理 1 、国有企业经营者选拔机制的现状。 分析传统国有企业一般具有出资人缺位、多头行政干预、政企不分等 通病，这些通病直接反映在传统国有企业经营者的选拔机制之中，其主要 特点就是行政任命。由于传统体制中一直没有把国有企业当作真正的企 业，国有企业作用范化，因此以往管理机制的局限还不突出，然而随着国 有企业改革的推进，按照社会主义市场经济规律和现代企业制度的要求检 测，国有企业经营者选拔机制的问题就暴露出来了。( 1 ) 国有企业经营者选 择主体的权利责任双重弱化。首先，选择主体的选用行为受到多方干扰， 缺乏自主权。这种干扰有时来自某一具体职能部门，有时来自监督部门的 一些反映，有时来自个别上级领导人的意志。由于我国还没有建立起比较 科学的经营者选用标准，再加上行政级别的存在，使得选择主体在选拔经 营者时往往会承受一些来自各方面的压力，若不理睬这些干扰，自身的地 位就会不保。这样选择主体很难为国有企业选拔出真正的优秀人才，通常 是选择各方面都没有争议的安全型人物。其次，选择主体掌握的信息不充 分。选择主体作为国有企业的委托人( 政府) 来选择代理人( 经营者) ， 双方之间所拥有的信息是不对称的。在契约签订之前，经营者就已经掌握 了一些政府所不知道的信息，这些对政府可能是不利的，经营者因此与政 府签订了或默认了对自己有利的契约。政府由于处于信息劣势无法进行正 确选择，误选了劣质或不合适的经营者，导致了逆向选择。再次，选择主 体权责不明。目前，国有企业经营者选择主体的权利十分分散，这必然导 致选择主体的责任不明。所谓“共谋事，共担责。”而我国国有企业经营 者选择主体权责不明的状况，使得选择主体用人失察失实甚至庇护网络和 个人“效忠”行为容易产生。最后，选择主体缺乏内在的责任感。如果由 真正的出资人担当国有企业经营者的选择主体，由于利益的一致性，行使 选用权时就捌有内在的责任。但是，我国国有企业经营者的选择主体不是 真正的出资人，或者也不是出资人的直接代表，他们当然没有动力去为国 有企业选拔优秀的经营者。( 2 ) 国有企业经营者选择范围受到人为限制。这 些限制包括很多方面：地区的限制。我国从2 0 世纪5 0 年代开始一直实行 严格的户籍管理制度，极大地阻碍了人才的自由流动。因为人一旦与户籍 分离，就失去了诸如就业、福利享受、粮油供应、子女就学等权利。近几 年户籍问题虽然淡化一些，但仍有影响，在某种程度上还是限制了国有企 业经营者选择主体的选择范围。除非有特殊情况，选择主体一般都会选择 本地户籍的i 虱有企业经营者。部门限制。传统体制下形成了“铁饭碗”、 “部门所有制”，使人对部门产生一种“人身依附”。所在部门也习惯性地 认为“人才部门所有”。人才在部门问的流动，经常遇到流出部门的限制 和流入部门的抵制，尤其是流入部门，常以“不够了解”、“国有资产交给 一个不了解的人不放心”等理由拒绝外来人才，使得国有企业经营者的选 择只能限制在部门内。资历、身份限制。在传统体制中，职工和干部的“身 份”界限清楚，不同级别之间“等级”森严。国有企业经营者往往要经过 在班组、车间、科室多年( 一般要1 0 年以上) “磨练”后，才能熬够资历 当上领导，这样就阻碍了国有企业经营管理人才脱颖而出。( 3 ) 选择标准有 碍国有企业经营者的择优。国有企业经营者的选择标准一般都照搬党政干 部的任选尺度。在选择经营者时注重考察“德才兼备”、“群众观点”、“民 主作风”等原则，忽视了市场意识和经营能力的考察，这样选出来的人可 能会是一个合格的党政干部，而非是好的国有企业经营者。另外，国有企 业经营者的选择标准过于空泛，不客观。一般的选择标准是“德、能、勤、 绩”，即不具体细化，也不能量化，结果是难于操作，客观性低，主观随 意性大。再有，选择标准没有侧重。国有企业有大有小，主要任务也有所 不同，有以盈利性为主的，也有以承担政策性义务为主的。但在选择国有 企业经营者时并没有按这些类型加以区分，从而在选择时注重全面素质， 要求比较苛刻，不能使有特殊才能但有小缺点的人得到重用。选择程序不 够科学。在2 0 0 2 年的国有企业经营者配置过程中，9 0 ，o 由主管部门组织 任命，o 3 由市场双向选择，6 3 由组织选拔与市场选择相结合，0 7 自己创业，2 5 职工选举，其他占o 2 。在占绝对多数的组织任命过程 中，选择主体往往在选择前人选已定，对不同意见多半不予理睬，对既定 范围以外的人，虽例行选择程序但只是走走过场，基本不会重用。另外， 由于主管部门人手有限，无法严格完成对本系统所有国有企业经营者的选 择工作。而国有企业经营者的情况又没有一个权威的机构和部门进行科学 测评，致使少数人利用这一“机遇”采取不正当手段赢得上级信任，也使 得一些有能力和业绩但不善于“自我表现”的人被忽视、埋没，导致选用 动机和结果错位。最后，对国有企业经营者的管理混乱。把企业经营者和 党政机关干部混同，国有企业经营者一旦做出成绩即被调往政府机关任 职，这名义上是提拔，实际上扼杀了经营者的职业生命，不能发挥其特长， 也不利于国有企业培养经营者队伍，还把行政干部能上不能下的弊病蔓延 至国有企业经营者的选择中。另外，董事长和总经理的“同纸任命”又导 致企业内部争权夺利的现象时有发生，领导班子不团结势必影响企业的发 展，而董事长和总经理一肩挑现象又破坏了公司制企业的委托代理关系。 2 、现有的国有企业经营者选拔机制带来的负面影响。 国有企业经营者的这种选拔机制目前来看暴露出的弊端较多，不太受 企业经营者的认同。有资料显示，企业经营者们对选拔任用制度改革的满 意程度并不太高，表示很满意的占2 3 ，比较满意的占2 3 8 ，不太满 意的占2 6 1 ，很不满意的占4 9 ，满意程度的平均值为5 8 6 。之所 以出现这一局面，是因为这种选拔制度对经营者本身来讲有诸多不利。其 一，由于选拔主体权责不明，即使选了庸才也不会因此招致什么恶果，以 致选拔主体会从自身利益考虑，选择与自己圈子较近或容易结成同盟的 。2 0 0 3 中国企业经营者成长与发展专题调查报告 。2 0 0 3 中国企业经营者成长与发展专题调查报告 9 人。另外，选择标准的不明确，选择程序的不科学，也使一些善弄权术之 人通过旁门左道获得要职。如此一来，使得拥有真爿实干而不善钻营的入 才和与上级领导关系不好的人才不能脱颖而出，担当重任，逼得他们不得 不另谋出路去实现理想和抱负。其二，此种选拔机制的特征是上级任命， 因此长官意志色彩浓厚。经营者必须时时刻刻与主管上级保持良好关系， 事事处处达到主管上级的满意，而这种满意有时又非单纯的经营好企业就 能达到的，稍有不慎得罪某位领导就有被调职的危险，使得国有企业的经 营者如履薄冰。他们不但要殚精竭虑地去经营企业，还要小心翼翼地经营 与上级领导的关系，往往弄得身心疲惫。其三，上级任命的经营者往往与 该企业职工心目中的人选有所差别，导致经营者与下级关系不甚协调，开 展工作比较困难，尤其是当任命的经营者是企业职工毫不熟悉的“空降兵” 时，情况更是如此。要想经营好一个企业，单靠经营者一人的力量是不够 的，只有上下一心，同舟共济才能让企业这艘大船在商海中扬帆远航。若 经营者与下级关系不协调，即使经营者本人能力再强，制定出的政策再好， 也是于事无补。而经营者的才能若不能有效施展，即便坐上了董事长、总 经理的位子，也不能顺利实现自己的职业理想，若经过一个阶段的磨合期 后仍不能协调好关系，拥有较高职业理想的人就会寻找其他的发展空问。 ( 二) 国有企业经营者的权力有限，责任不明，事业发展空 间受限 国有企业历经几十年的改革进程，从计划经济体制下的统筹统配，经两 步利改税、承包租赁制，再到现在的以现代企业制度为特征的股份制改革， 可以说国家已经把权力逐渐下放给企业了，政府和企业逐渐脱钩了。但是， 由于传统体制的历史沿革，政府和企业之间的关系是欲罢不能，藕断丝连， 并且经常直接干预企业的日常经营管理，致使国有企业许多经营者的经营行 为倍受束缚，不能充分施展自己的才能。如原北京方正电子公司的总裁李汉 生、原科龙营销副总屈云波、长城p c 的空降兵何晓强等均以“壮志未酬身 先离去”而告终。尤其是李汉生，进入方正以前是中国惠普公司副总裁兼信 息产业事业部总经理，业绩卓著。1 9 9 9 年加入方正，虽然得到方正灵魂人 物王选的支持，但是由于国有企业体制上的痼疾，再加上错综复杂的公司政 1 0 治和人际关系，最终李汉生离开了方正。那么，为什么同样一个优秀时人才 在外企就能业绩卓著，到国有企业之后就壮志难酬呢? 1 、政企不分，产权不明晰，限制经营者能力的发挥。 我国的国有企业改革进行到现在，确定的目标是建立现代企业制度， 其特征就是“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”。产权关系明 晰，即企业中的国有资产所有权属于国家，企业拥有包括国家在内的所有 投资者投资形成的法人财产权，成为享有民事权利，承担民事责任的独立 法人实体。企业以其全部法人财产依法自主经营、自负盈亏、照章纳税， 对出资者承担保值、增值的责任。出资者按投入企业的资本额享有所有者 权益即资产受益、重大决策和选择管理者的权利，企业破产时出资者只以 投入企业的资本额对企业债务负有限责任。企业按市场要求组织生产经 营，以提高劳动生产率和经济效益为目的，政府不直接干预企业的生产经 营活动，企业在市场竞争中优胜劣汰，长期亏损资不抵债的应依法破产。 建立科学的企业领导体制和组织管理制度，调节所有者、经营者和职工之 间的关系，形成激励和约束相结合的经营机制。此现代企业制度要求政府 与企业的所有者不能直接干预企业的生产和经营活动，而我国国有企业治 理结构的现状恰恰是国有企业处于众多“婆婆”的管制之下，必须理顺与 任何一个“婆婆”的关系，否则就寸步难行。无怪乎有人称我国国有企业 的管理是“带着脚镣跳舞”。下面有两个表格，可说明一些情况。 表1 ：企业经营者时间和精力的使用情况单位： 项目总体情况国有企业集体企业三资企业私营企业 行销活动 4 7 74 5 15 4 85 9 84 3 8 企业内部管理3 4 13 5 73 0 52 9 63 7 5 与政府部门协调关系 1 4 31 5 49 67 91 8 7 产品开发 383 65 027 解决流动资金问题 o 10 20 l 。黄史畴、潘新平著：企业改革与管理创新，社会科学文献出版社，2 0 0 1 年3 月第一版，p 6 。 1 l 表2 ：经营者最重视的评价单位： 项目总体情况国有企业集体企业三资企业私营企业 主管部门评价 6 2 16 73 5 433 9 7 企业职工的评价1 9 72 032 3l921 8 ：8 企业所有者的评价8 4 457 43 9 13 7 5 社会的评价5 74 21 04633 7 5 目有资产管理部门的评愦o 7o 70 6 1 1 j 他3 33 0 4 24 662 资料来源：张斌：上海经济研究，第2 7 页，1 9 9 8 年2 月 由表1 表2 不难看出，国有企业的经营者将不少时间和精力用于与政 府主管部门协调关系的活动上，是集体和三资企业的两倍。他们对主管部 门评价的重视程度也明显高于其他所有制企业，显示出国有企业经营者受 资产约束的程度远低于主管部门的考核约束，国有企业经营行为的价值目 标取向，受到主管部门的偏好而偏移。这表明国有企业经营者的行为受到 行政干扰的影响较大，难怪有人形象地说：“国有企业老总像孙悟空，既 要保护好国有资产这块唐僧肉，又要忍受某些政府官员的紧箍咒”。 2 、国有企业不具备运行职业经理人的平台。 我国的国有企业改革虽然以建立现代企业制度为目标模式，但是这种 制度还没有完全建立起来，再加上我国的多数国有企业在产权、制度、人 事方面关系复杂，所以未能给经营者提供良好的环境让他们施展拳脚。特 别是在改革的攻坚阶段，为了让企业尽快脱困，势必要进行一些大刀阔斧 的改革，这些改革措施难免会触动某些人或某个利益集团的既得利益，对 此他们必然会发动各种关系加以阻挠，其中走上层路线干预经营者的决策 是首选之路。此时，如果相关的部门不能给予经营者充分的自主权而干预 其行为，那么改革成果就会付之东流，经营者的努力就毫无价值，长此以 往他们的事业心就会不复存在，成就感荡然无存，这样的工作环境怎能留 住想要有所作为的优秀经营者? 原科龙营销副总裁屈云波就因为如此而 黯然离开的。他上任伊始试图改变营销部门的工作节奏，因为地位和利益 冲突，遭遇科龙创业老臣和部分资深员工的抵制，又得不到相应的支持， 。安蓉泉答杭州日报记者朱建苏问杭州日报1 9 9 9 1 2 9 1 2 最后只能选择离开。可见，国有企业的经营者要大展宏图，就要加快国有 企业改革的发展进程。 【三) 激励机制不健全导致经营者心理失衡 1 、物质激励不足难以体现经营者的价值。 国有企业经营者与非国有企业经营者相比，对自己经济地位的满意程 度不是很高。 表3企业经营者对自己目前经济地位的满意程度单位： 非常比较不太很不 一般均值百分制 满意满意满意满意 总体 372 722 439 l2 9 25 84 国有企业 111 6 l3 433 351 5025 55 l0 非国有企业 483 2 13 622 036630 86 l6 其中：私营企业 1 334 282 9 11 252335 27 04 股份有限公刊 433 933 381 854 132 l6 42 有限责任公司 35 3 073 7 02 l96930 26 04 外商厦港泱台投资公司 6 63 871 9 l3 53 1 96 38 注：表中第2 至第6 列的数据为选择相应答案的比重，第7 列为以5 分制计算( 非常满意= 5 ，比 较满意= 4 ，一般_ 3 ，不太满意- 2 ，很不满意= 1 ) 所得到的平均值，分值越大，代表满意程度 越高，第8 列为第7 列换算为百分制的数值。 而且，有4 5 的国有企业经营者认为自己的责任与风险基本没有得到 合理的报酬，5 4 1 的人认为部分得到合理报酬，只有o 9 的经营者认为 全部得到了合理报酬，并且普遍认为显性收入太低。无怪乎有人称我国 拥有世界上最便宜的企业家。像双星集团的老总汪海，每年拿着两三万元 的年薪为国家创造数亿元的经济效益，凭的是什么? 是共产党员的责任 。2 0 0 3 中国企业经营者成长与发展专题调查报告 1 3 心。可是，我们不能都指望国有企业经营者凭他们的党性原则来工作。他 们也是有各种需求的，如果国有企业不能够满足，他们就只好去其他企业 寻求满足。近几年，国内主管部门或高层领导已经意识到这一问题，纷纷 出台年薪制、股票期权制、经营者持股等方案来提高经营者的收入，但是 又出现了某些经营者不敢拿高收入的怪现象。有数据显示：当问及国有企 业经营者为什么不敢拿合同规定的较高收入时，有4 4 3 的人回答怕和职 工收入差距太大影响干群关系，有4 1 4 的人回答怕引起班子不团结，有 6 1 的人回答怕今后工作难做，有5 7 的人回答怕被人非议影响威信， 有2 2 的人回答怕危及人身、家庭安全。之所以出现这种情况，是因为 国有企业的特殊性与传统观念决定国有企业经营者与职工的收入差距不 能拉得太大，否则容易产生矛盾。这使得国有企业经营者处在两难境地： 一方面感叹收入水平不高，未能体现其价值，一方面对领取较高收入又有 所顾忌。相比较，在三资企业和私营企业的经营者理直气壮地拿高薪，国 有企业经营者的内心深处难免会不平衡。长此以往，一旦其他企业以高薪 相诱惑，难保国有企业经营者不“另结新欢”。 2 、精神激励不规范，不能起到平衡作用。 国有企业经营者的物质激励难以“到位”，这使得他们的心理极不平 衡。如果能够建立比较有效的精神激励机制，就会对他们的心理起到某种 平衡作用。例如在日本，企业是以相对的低薪( 公司高层经理的年薪一般 为普通员工的五辈或者更高一点，但其税后实际可支配的收入仅为普通员 工的三倍左右) 和很高的社会声望成功地实现了对经理人员有效的激励 的。但是，我国对国有企业经营者的精神激励也不规范，不能起到应有的 平衡作用。首先，国有企业经营者没有作为独立的社会阶层得到社会普遍 认同。8 5 的经营者认为社会对国有企业经营者的认同感较少。究其原 因，一是因为国有企业经营者还没有在体制上从党政干部的“身份”中分 离出来。国有企业经营者干好了，可以“提拔”到党政机关做干部，也有 在党政机关工作很一般的干部被“下派”到企业中去锻炼，担任国有企业 的经营者。这样国有企业经营者很难作为一个独立的阶层被认同，甚至他 们的社会价值还要通过能不能被提拔为党政干部来印证，并且其价值还必 。浙江省国有企业经营者“激励约束”心态专题调研分析 。浙江省国有企业经营者“激励约束”心态专题调研分析 1 4 须附着在党政干部的价值上爿能体现。这样就会出现“县团级”以上大中 型企业的经营者所在的企业即使亏损也比经营业绩不错但行政级别低的 国有企业经营者的地位高的不合理现象。如此一来，一个本该很有成就感 的经营者反而会因为行政级别比别人低而自我评价不高。二是，国有企业 经营者的独特价值也得不到企业内部职工的普遍认同。据对四川省一些国 有大中型企业的1 4 0 0 名职工进行的问卷调查显示，在问及“如果厂长经 营有方，使企业利润增长了，你认为他应该多拿奖金吗? ”这一问题时， 有5 1 3 的职工认为“适当多拿”，6 的职工认为“有点表示就可以了”， 有5 的职工认为“不应该多拿”，明确认为“应该多拿”的职工仅占2 2 。 ”这种选择反映出在长期“大锅饭”体制下过来的国有企业职工，对企业 经营者在企业增值过程中所具有的特殊价值还缺乏深刻的认知。外部社会 和企业内部职工的“不认同”，使国有企业经营者难以从职业本身产生荣 誉感，难以在国有企业的岗位上得到一笔“心理收入”或者“精神收入”。 其次，精神激励的目标设置存在误区。目前在给国有企业经营者设计 激励目标时，并没有十分明确地鼓励其把献身国有企业作为人生奋斗目 标。我们一方面希望企业经营者成为优秀的企业家，另一方面实际激励目 标却鼓励他们去当“党政干部”，这两个目标所要激励的行为就相互矛盾。 而“党政干部”和“企业经营者”这两个职业的角色行为是有明显区别的。 党政干部的职业心理特征是“服从”，而企业经营者的职业心理特征是“创 新”。企业家作为一个利益群体，如果没有创新能力，事事请示，处处服 从，当断不断就会贻误商机。但在长期政企不分、行政干预体制下成长起 来的国有企业经营者，由于激励目标设置上的二元性，导致了相应的“双 重角色”心理冲突。一方面他们应顺从市场经济发展的客观规律，勇于创 新；另一方面，由于他们手中的管理权是由党政机关的组织部门授予的， 他们的创新意识会屡屡受到“服从”的约束。那些对企业利益没有切肤之 痛、对市场经济没有亲历性的激励主题，对经营者的“个性”、“隆异”的 创新精神总是不能理解，不予支持。这样由于国有企业经营者的命运掌握 在行政官员手中而不是竞争市场，一种“随时可能被撤换”的心理状态使 他们患得患失，毫无安全感。 。浙江省国有企业经营者“激励约束”心态专题调研分析 1 5 第三部分国外企业留用经营者的对策分析 一、严格的招聘是留用经营者的第一步 1 、未雨绸缪的接班人制度为企业准备贤能。 让我们看看国外的大企业如何选聘经营者? 1 9 7 4 年，通用电气公司 第七任总裁琼斯走马上任的第二年，他就开始了培养下一任接班人的计 划。先是与公司经理人员管理部门密切合作，花了两年时间把最初的9 6 位候选人减少到1 8 人，并从中筛选出1 1 名候选人，放在适当的岗位上锻 炼，又经过四年的考核，最后确定了3 名候选人，其中韦尔奇在1 9 8 1 年 当上了通用电气公司的总裁，另外两人当上了分公司的总裁。实践证明， 韦尔奇不愧为杰出的企业家。在他担任总裁的前十年中，对公司进行了大 刀阔斧的改革，使该公司税前股本收益年平均达到2 6 2 9 ，1 9 9 3 年通用 电气仍保持全球资产最大的企业地位，资产超过2 0 0 0 亿美元，营业额6 2 0 亿美元，盈利5 0 亿美元，整个公司充满生机与活力。再以美国柏克德公 司为例，该公司选拔管理人员的过程是：首先，从2 万名管理人员和工程 师中选5 0 0 0 人作为基层领导，让他们自学管理知识，组织他们参加4 0 小 时的管理知识培训，再从中选拔3 0 0 0 名基层领导人员。然后，从基层领 导中选拔1 1 0 0 人参加“管理工作基础”的训练和考核，从中挑选6 0 0 入 分别进行专业训练，使他们承担专业经理的职务。最后，从专业经理中挑 选3 0 0 人，进一步培养、筛选，以补充高层经理。如果要调任不同工作或 派往国外工作，则要参加公司训练中心所安排的专题课程学习，进大学管 理学院作短期进修；参加专业协会活动，参与与政府打交道的活动；参与 董事会的咨询委员会并工作两年等。经过鉴别，确有才干者最后被董事会 任命为高层经理或其副手。不难看出，国外大企业的经营者无不是经过长 期的考核、培训之后才脱颖而出的，并且只要你有真才实学就会有出入头 地的机会。相比较，我国的国有企业经营者绝大多数是由上级主管部门委 1 6 派任命的，这就很难保证会选出适合企业发展的合格经营者。另