战略管理

一、战略概念的演变 战略适用于社会的诸多领域 战略一词原为军事术语 兵战 商战 对抗双方是敌人 竞争双方不一定是敌人，也可能是朋友 遵守某些国际公约，但基本没有规则与公平，只有胜负 有竞争规则与国际惯例，反对不正当竞争 对抗形式是武装力量的对抗 对抗形式是科技、智慧、投入的较量 战争的结果必然造成生命、财产与生产力的破坏 竞争的结果有利于经济、社会、科技与生产力的发展 兵战与商战的区别？ 战略的定义 来 源 战略是目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式。 这种模式界定企业正在从事的、或者应该从事的经营业务，以及界定企业所属的或应该属于的经营类型。 安德鲁斯 企业经营活动和产品、市场的共同主线，其主要四个成分是 产品 /市场范围、成长方向、竞争手段和协同作用。 安索夫 简言之 ， （战略）就是竞争优势。 战略计划惟一的目的，就是令企业尽可能有效地获得相对于其竞争对手的可持续优势。 迈克 .波特 二、企业战略的含义 企 业 战 略 竞争优势 产品 /市场范围 成长方向 协同效应 获利能力的保证 获利能力的范围 获利能力范围的扩展方向 总体获利能力的潜力挖掘 三、战略管理要素 安索夫 (HIAnsoff) 四、战略管理层次 公司战略 （ Corporate Strategy） 首席执行官、总经理 竞争战略 (SBU Strategy) 财务、营销、 R&D、生产、人力资源、信息系统等主管 职能战略 (Functional Strategy) 工厂经理、销售经理、生产和部门经理等 应该做什么业务和怎样做这些业务（企业的使命、组织结构、投资决策、发展速度与规模等。） 在给定的产品 /市场上怎样实现可持续竞争优势 按职能分解的竞争战略 成长型战略 稳定型战略 紧缩型战略 混合型战略 成本领先战略 差异化战略 集中化战略 产业结构与竞争战略 市场营销战略 财务战略 研究与开发战略 人力资源战略 生产作业战略 一、企业愿景 涵义： 企业战略家对企业的前景和发展方向的高度的概括的描述。 我们想成为什么？我们要成为什么？ 内容： 愿景并不是非常遥远的战略 发展的方向 界定业务 将来计划的能力 顾客的需求 公司名称 提出的 “ 愿景 ” 提出年代 福特公司 汽车要进入家庭 20世纪 20年代 苹果公司 计算机进入家庭 20世纪 80年代 微软公司 计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用微软的软件 20世纪 80年代 二、企业使命 涵义：对愿景实施的考虑 第一，我们应该从事什么样的事业？ 第二，我们应当成为什么样的企业？ 使命表述的基本特点 使命的构成要素 第一， 高度概括 第二，以客户为中心 第三，反映社会政策 第四，考虑 利益群体 上海宝山钢铁股份有限公司提出的环境方针是：推进清洁生产，实行全过程污染控制，不断减轻环境负荷，建设世界一流清洁工厂，为改善地球生态做贡献 。 使命陈述 9要素 要 素 回答的问题 举 例 1.用户 公司的用户是谁？ 我们坚信，我们对医生、护士、患者、母亲和其他所有使用和享受我们的产品与服务的人负有重要的责任。（强生公司） 2.产品或服务 公司的主要产品或服务项目是什么？ 寻找和开采石油、天然气、液化天然气，以及用这些原料为社会生产高质量的产品，并以合理的价格向消费大众销售这些产品和提供相应的可靠服务（美孚石油公司） 3.市场 公司的主要在那些地域竞争？ 我们注重的是北美市场，尽管我们也要开拓全球市场（布洛克威公司） 4.技术 公司的技术是否是最新的？ 我们将努力开发可以降低吸烟导致健康的风险的技术，以便满足成年吸烟者的需求（瑞诺烟草公司 ） 5.对生存、增长和赢利的关切 公司是否努力实现业务的增长和良好的财务状况？ 本公司将谨慎经营，争取盈利和增长，确保胡佛环球公司取得最后的胜利。（胡佛公司） 6.观念 公司的基本信念、价值观、志向和道德倾向是什么？ 便利商店：本公司坚持“服务第一，顾客至上”的 宗旨，积极创办 24小时便利商店，认真把好商品进货，验收，上柜质量关，坚决杜绝假冒伪劣商品进店门，出柜台，为消费者提供优质的商品服务。 7.自我认识 公司最独特的能力或最主要的竞争优势是什么？ 通过释放其全体雇员的能量和利用它们的建设和创造能力，在未来的竞争中实现飞跃。（克朗 泽勒巴克公司） 8.对公众形象的关切 公司是否对社会、社区和环境负责？ 分担世界性的环境保护责任。（道氏化学公司） 9.对雇员的关心 公司是否视雇员为最宝贵的资产？ 以良好的工作条件、高超的领导方式、按业绩付酬的原则、有吸引力的福利待遇、个人成长的机会和高度的就业保障，来召集、培养、季节里、回报和留住高能力、高品格和有奉献精神的人员（美联银行） 七、行业演变 初创期 成长期 成熟期 衰退期 销售额 行业生命周期 行业成熟度考虑因素 1、增长率：与 GDP比较 2、增长潜力：以消费者的满意度和对产 品的知晓与否 3、产品线的范围：宽窄、是否多样化 4、竞争者数量：多少及变化趋势 5、市场占有率：集中分散 6、市场占有率的稳定性：是否稳定 7、顾客稳定性：是否稳定 8、进入行业难易：是否困难 9、技术：发展快慢 图书出版业：通过对不同环境因素的组合来进行情景规划 第一步：找出那些影响重大、高度不确定的环境因素 A: 电子通信市场的发展 B: 消费者对图书和电子替代品比较认识 C: 纸张和其他原材料的成本 D: 政府投资和管制 第二步：确定不同环境因素在将来可能发生的变化 A(1)急剧变化（ 2）适度变化 B(1)喜欢的 （ 2）不喜欢的 C(1)成本高且还在上涨（ 2）成本稳定 D(1)政府支持纸质图书（ 2）政府支持电子媒介 四、情景规划 -在不确定的世界规划未来 第三步：根据因素的可能变化的组合进行情景规划 情景 1：没有太大变化 相对于电子替代品， 消费者更喜欢纸质图 书（ B(1)） ；政府和管 制也支持（ D(1)）； 电子通信市场适度 发展（ A(2)）；纸张 和其他原材料成本 保持稳定（ C(2)） 情景 2：电子媒介热潮 电子通信市场飞速发 展（ A(1)）；政府投资 和法规支持电子媒介的 发展（ D(2)）；而且， 相对于纸质图书，消费 者更喜欢电子替代品 （ B(2)）；纸张和其他 原材料成本较高，且不 断上涨（ c(1)） 情景 3：信息社会 相对于电子替代品， 消费者更喜欢纸质图 书 (B(2)，电子通信 市场适度发展 (A(2)； 政府投资和管制有利 于纸质图书（ D(2)）； 但是，人们担心纸张 和原材料的成本较高， 而且不断上涨（ C(1)） 四、情景规划 战略集团 （战略群体） ： 一个产业内执行同样或类似战略，并具有类似战略特征的一组企业。 九、 战略集团 目的： 寻找出战略集团的共性，把握行业中竞争的方向和实质。 以相同的价格 /质量进行销售 覆盖相同的地理区域 纵向整合程度相同 具有相同的产品线宽度 强调同类型的销售渠道 提供相似的服务 使用相同的技术方法 第一步：比较行业中各企业的竞争特性变量 第二步：选用两个差异化大 /重要的竞争特性变量建立两维 平面图 第三步：采用相同（或类似）战略的企业列为一组 第四步：各组以圆表示在两维平面图上，圆面积大小或圆 直径大小表示某组企业在行业总销售量中所占的 份额 绘制步骤 九、 战略集团 九、 战略集团 九、 战略集团 了解集团间的竞争状况 了解集团间的 “ 移动障碍 ” 了解战略集团内部企业竞争的着眼点 预测市场变化或发现战略机会 八、 战略集团 最终产品 各业务单位 核心产品 核心能力 四、企业核心能力 核心能力 是指扎根于企业内部的，能获得超额收益的，使自己立于竞争优势地位的一种能力，是企业巨大的战略资源。 1、 有价值的能力 核心能力具有市场价值、能为消费者 带来价值创造或价值附加 。 2、 稀有能力 指那些极少数现有或潜在竞争对手能拥有 的能力。 3、 难于模仿的能力 是其他企业不能轻易建立的能力。 4、 不可替代的能力 指那些不具有战略对等资源的能力。 5、 可转移的能力 核心能力可使企业拥有进入相关市场 的潜力，衍生出一系列新的产品和服务。 内部的培育 与拥有互补优势的企业形成战略联盟 并购 建立核心能力也还要考虑更新 四、企业核心能力 价值链分析 价值链分析的作用 帮助识辨哪些资源和能力能够增加价值。 价值链分析包括以下内容： 识别和界定活动 分析活动的意义和效率 寻求提高活动效率或重组的途径 五、价值链 C A 高增值 低成本 B 高增值 高成本 C 低增值 低成本 A 低增值 高成本 低 成本 高 高 增值 低 战略业务领域的四种类型 九、外部环境和内部条件的综合分析 -SWOT 分析 九、外部环境和内部条件的综合分析 -SWOT 分析 外部机会 （ 0） 外部威胁 （ T） 内部劣势 （ W） 内部优势 （ S） 增长型战略 依靠内部优势 利用外部机会 多元化战略 一体化战略 依靠内部优势 回避外部威胁 扭转型战略 利用外部机会 克服内部劣势 防御型战略 克服内部劣势 回避外部威胁 稳定型战略 发展型战略 紧缩型战略 无变化、维持、暂停、谨慎实施 集中、一体化、多元化 适应、失败、调整、 战 略 类 型 企 业 战 略 类 型 企业总体战略 又称公司战略，是指为实现企业总体目标，对企业未来发展方向作出的长期性和总体性战略。它确定了公司的经营范围和公司资源在不同经营单位的分配事项。 一、稳定型战略 稳定型战略的利弊分析 优：管理难度较小，效益有保证，风险较小。 缺：减弱风险意识，甚至形成惧怕风险、回避风险； 降低企业对环境的敏感性和适应性 1、企业成长过快，需要停下来消化一下 2、产业和市场发展还不太明朗 3、企业内部运行出现问题 稳定型战略的适用情况 4、企业所处的竞争格局相对稳定 二、紧缩型战略 紧缩型战略的类型 1、适应性紧缩战略 3、调整性紧缩战略 2、失败性紧缩战略 金融危机造成品牌企业关闭工厂大潮 参考网址： /shutdown/ 紧缩型战略的适用情况 二、紧缩型战略 1、适应性紧缩战略 ： 经济衰退，产业进入衰退期，对 企业的产品或服务的需求减小等。 3、调整型紧缩战略： 企业存在一个回报更高的资源配置点。 2、失败性紧缩战略 ： 企业竞争地位虚弱、经营状况恶化。 紧缩型战略的利弊分析 优：帮助企业度过难关，降低损失，资产最优组合。 缺：实行紧缩型战略的尺度较难以把握； 引起企业内外部人员的不满。 三、发展型战略 产品、市场的扩张 企业横向、纵向、多样化边界的扩张 市场 产品 现有产品 新产品 现有市场 市场渗透 产品开发 新市场 市场开发 多元化 产品市场战略 2 2矩阵 安索夫： 四、一体化战略 (Integration Strategies) 原材料生产 零部件生产 产品、工艺的 研究与开发 机器生产 原材料供应 零部件供应 机器供应 融 资 运 输 制造商 竞 争 产 品 互 补 产 品 副产品 分销渠道 运 输 营销信息 售后服务 供应活动 制造活动 销售活动 后向一体化 横向一体化 前向一体化 沿着与企业当前业务的输出端（价值系统中的后端）有关活动向下延伸。其实质是获得分销商或零售商的所有权或对其加强控制。 前向一体化的理由：突破销售或技术瓶颈 特许经营 IBM公司以其自己网上销售系统取代以往的商店分销系统 ？ 汽车产业前向一体化还可以有其他哪些业务拓展 四、一体化战略 沿着与企业当前业务的输入端（价值系统中的前端）有关活动向上延伸。其实质是获得供方公司的所有权或对其加强控制。 后向一体化的理由：保证原材料和零部件供应 四、一体化战略 制药企业拥有自己的药材种植基地 乳业拥有自己的奶源基地 美国某报业大王拥有一片森林，专为生产新闻纸提供木材。 福特拥有一个牧羊场，出产的羊毛用于生产该公司的汽车坐垫。 也叫水平一体化战略，是指与处于相同行业、生产同类产品或工艺相近的企业实现联合。其实质是资本在同业产业或部门内的集中。 横向一体化的理由： 扩大生产规模、降低成本、巩固企业的 市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力。 青岛啤酒大范围收购二线啤酒厂。 四、一体化战略 也叫水平一体化战略，是指与处于相同行业、生产同类产品或工艺相近的企业实现联合。其实质是资本在同业产业或部门内的集中。 横向一体化的理由： 扩大生产规模、降低成本、巩固企业的 市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力。 青岛啤酒大范围收购二线啤酒厂。 四、一体化战略 多元化战略的动机与成本 战略利益（动机） 企业想获得更高的增长 主营业务增长缓慢 现有业务衰退，企业实行战略转移 不良业绩导致公司多元化以取得更好的业绩 进入不同的领域以降低风险 平衡企业未来现金流的不确定性 资源的利用 经理层动机 -增加补偿、降低就业风险 反垄断规定和税法 五、多元化战略 战略成本（不利影响） 1、分散企业资源 2、加大管理难度 3、提高运作费用 4、加剧人才缺口 ? 五、多元化战略 多元化的原则 1、实力原则 2、适度原则 3、相关性及互补性原则 4、避免趋同原则 5、主业为主原则 6、时机原则 德隆实业（1991） 德隆国际实业（1995） 德隆国际投资控股（2000） 企业并购的类型 从行业角度分 横向并购、纵向并购和 混合并购 a.产品扩张型并购。通过兼并与收购等活动以获取本公司的互补品 ； b.市场扩张型并购。企业为扩大竞争地盘而对其他地区生产同类产品的企业进行并购 ； c.纯粹的并购。为了获利。 六、企 业并购 按是否通过中介机构分 直接收购和间接收购 按并购动机分 善意收购和恶意收购 按并购双方股权是否发生改变分 吸收合并、新设合并、购受控股权益 六、企 业并购 妨碍企业并购成功的原因 ! 整合的困难 ! 对并购对象评估不充分 ! 巨额或超正常水平负债 ! 难以形成协同和合力 ! 过度多元化 ! 经理们过分关注并购 ! 公司过于庞大 1、规模经济 2、学习曲线 3、关键资源的投入 （劳动力成本、地域差异、供应链管理技术） 4、协同作用 8、生产能力的利用率 5、时间报酬 （先动 /后动优势） 7、战略选择和经营运作决策 （做与不做） （一）实现成本优势的主要途径 6、垂直一体化与外包 一、成本领先战略 分析顺序 价值链 成本驱动因素 零部件和 原材料供应 采购 库存保持 研发 /设计 /工程 零部件生产 组装 测试 /质量控制 最终产品库存 销售和市场营销 分销 经销商和客户支持 购进零部件的价格依赖于： 订货规模；供应商的位置； 相对议价能力 1、识别活动 通过识别公司主要活动建立其基本价值链框架。 2、分配总成本 对活动总成本分类进行粗略的估计足以指出提供最大成本削减范围的活动。 3、识别成本驱动因素 研究和开发的规模； 研究和开发的劳动生产率； 新车型的数量和频率； 车间规模；车间位置 所用加工技术的寿命； 生产能力的利用水平 经销商数量；每个经销商的 销售量；所需的经销商支持 水平；需要保修或召回的缺 陷频率和严重性。 4、识别联接关系 例子包括：为增加折扣而合并采购订单，同时引起库存的增加；高质量零部件和材料在后面的阶段中能降低缺陷成本；降低生产缺陷可以减少保修成本。 5、提出削减成本的建议 采购：将采购集中到少数供应商以使采购最经济；制定准时制零部件供应以削减库存。 研发 /设计 /工程：降低车型变化频率；降低不同车型的数量；设计零部件和平台的通用性。 零部件生产：通过将每一种零部件的生产集中到少数工厂中挖掘规模经济；将生产规模或运转周期不是最佳的生产外包；对于座椅、仪表盘将生产安置在低工资国家 在成本分析中使用价值链：一家汽车制造商 （一）实现成本优势的主要途径 1、利用信息技术 2、采用直接面对最终用户的销售和营销手段 3、简化产品设计 4、抛弃 “ 针对每一个人 ” 式的经营方式 一、成本领先战略 通过创新性的消除或绕过产生成本的价值链活动而获得显著的成本优势。 VRIO框架应用：戴尔电脑 电脑商 分销 /零售商 消费者 供应商 个人电脑生产商的价值链： 戴尔电脑的价值链重组： 一、成本领先战略 1.市场中有很多对价格敏感的客户。 2.实现产品差别化的途径很少，使购买者对价格的差异特别 敏感。 3.购买者不太在意品牌间的差别。 4.卖方竞争厂商之间的价格竞争非常激烈。 5.存在大量讨价还价的购买者。 一、成本领先战略 （二）成本领先战略的适用情况 一、成本领先战略 成本领先：机会还是误区？ 低成本战略导致质量出问题 一、成本领先战略 2、一味追求低成本，公司可能由于缺乏特色而不能吸引顾客。 1、成本膨胀，上游的原材料都在上升，如果还是一味强调低成本的话， 不改变战略的话，风险就比较大。 4、不能保证不被竞争对手的模仿。 3、技术进步导致过去投资和经营无用。 二、差异化战略 （一）差异化的变量 产品 服务 人事 形象 特征 性能 耐用性 可靠性 易修理性 式样 设计 送货 安装 顾客培训 咨询服务 修理 其他服务 能力 言行举止 可信度 敏感性 可交流性 标志 传播媒体 环境 1、企业有很强的研究开发能力、设计制造能力和市场营销能力 2、顾客需求有差异，价格需求弹性小 3、没有对手从事类似的差异化方法 4、企业有比较高的知名度和美誉度 二、差异化战略 （三）差异化战略适用情况 （四）差异化战略的风险 1、竞争者 可能模仿 ，使得差异消失 ； 2、产品或服务差异对消费者来说失去了重要意义 ； 3、与竞争对手的成本差距过大 ； 4、采用差异化集中战略者能够在细分市场实现更大的差异化。 “花边饼干”能作为竞争优势吗？ 六、不同产业结构下的竞争战略 1、新能源 2、节