（工商管理专业论文）好又多连锁超市供应商管理优化研究.pdf

题目： 专业： 学员姓 导师姓 好又多连锁超市供应商管理优化研究 工商管理 名：朱鲁兵 名：陈实 学员签名： 导师签名： 摘要 当前各大连锁零售企业之间的竞争日趋激烈，排名居前列的企业 在不断扩大连锁规模的同时，均积极推行高效的供应商管理以更好的 整合企业内外部资源。本文以好又多连锁超市为研究对象，按照供应 商管理相关理论的指导，分析了好又多连锁超市在供应商管理方面的 缺憾和不足。由于好又多连锁超市在20 0 3 年和2 0 0 4 年连锁规模快速 扩张，导致原有供应商管理模式无法及时在新进入区域内得到实行， 针对当前好又多连锁超市面临的这一现实问题，本文从供应商管理优 化的角度，分别就供应商管理业务流程改造、供应商关系管理、供应 商绩效评估和监控以及供应商信息管理系统建设等方面提出了一些 意见及建议，并对好又多连锁超市供应商管理优化的实施准备工作作 了相应的说明。成功的供应商管理能够帮助好又多连锁超市寻找到优 秀的供应商并对供应商的经营情况进行持续的跟踪调查，从而将各级 供应商按照其对好又多连锁超市的价值贡献程度，纳入到好又多的供 应商管理体系中来，有效整合连锁超市的上游供应商资源，为日后建 立供应链企业联盟打下良好的基础，最终实现市场需求能够在好又多 连锁超市与其供应商之间迅速有效的传递，通过双方合作使得供应链 企业整体价值最大化，实现好又多连锁超市和其供应商的双赢。 【关键词】：好又多连锁超市供应商管理供应链企业 【研究类型】：应用研究 豫 - _ _ _ - 一- - _ _ _ - _ _ _ _ - _ - - - - - - _ _ _ _ _ _ - _ 一 t i t l e ：t h er e s e a r c ho ns u p p l i e rm a n a g e i n e n to f 7 i y u s t - m a r tc h a i ns u p e r m a r k e t 印蛐：瑚由塔m 龇弩m 畦 s h 凼l 眈砌呲：z h u 蛐 砸如 l 班m ：a m 跚 鼬l d 日慨鲫： 鲫： a b s t r a c t mt e mo ft h e o r e t i co fs u p p l yc h a i nm a n a g c m e n t ，t l l ea r t i c l ea n a l y z e sm l s t m a r t c h a i ns u p e m l a r k e t ， f i n dm e s h o r t c o i n i n go f “ss u p p l i e rm a a g 锄e ts y s t e m f r o m 2 0 0 3t o2 0 0 4b e c a u s e 仃u s tm a ne n l a r g et h ec h a i ns c a l e ，t h e 面g i n a ls u p p l i e r m a n a g e i n e n tp r i n c i p l ec o u l dn o tb ei i i l p l i e di nn e w l ye x p l o r e da r e a h lo r d e rt os 0 1 v e m i sp r a c t i c a lp r o b l e n l t l l i sa m d ep m p o s e st h ef o l l o w i n gr c l a t i v es o l u t i o n ，i n c l u d i n g o p e r a t i o n n o wr e f o m lr e g 砌n g s u p p l i e rm a n a g e m e n t ，s u p p l i e rr e l a t i o n s h j p m a i l a g e m e n t ，e v a i u a t i 衄a i i ds u p e r v i s i o no fs u p p l i e s p e 觚a n c e ，a n di i l = f o 皿a t i o n m a n a g e m e ms y s t e l no fs u p p l i e rm e a n t i i n em e 枷c l ep r o p o s e 吐l ee x p l a i l a 廿o no ft h e p r e i m p l e m e n to ft h es 劬t e g y t h ee m c i e n ts u p p h e r s m a n a g e m e n tc a i l h e l p 血em l s tm a nt oe x p l o r e o u t s t a n d i n gs u p p l i e r sa n dw e uu n d e r s t a n dt h es u p p l i e r s o p e r a t i n gp e r f b n n a n c e a c c o r d m gm eb e n e f i tc o n t r i b u t i o nt om l s tm a r t ，m es u p p l i e r sc a i lb ei i l v o l v e di nt h e d i 筇珂e m1 e v e lo ft h em a n a g e m e m s y s t e m t h es t r a t e g ya l s oh e l p 协l s tm a r tt ou n i f o 肌 t h es u p p l i e r st os e tu pt h es u p p l i e r _ c h a i na 1 1 yw h i c hh e a d e db y 仇l s tm 础s om e m k e td e m 砌i i l gi i l f o n n a t i o nc o u l db e 把a n s f e r r e de f n c i e m l yb e t w e e nt l l et m s tm a r t a n ds u p p i i e r s 1 1 1 ev a l u e0 fc h a i n s u p p l i e r s c o u i db em a 】【i i n j z e d b ye f f i c i e m c b o p e r a t i o n b o t hw i na l s oc a i lb er e a l i z e db e t w e e nt h et r i l s tm a na i l di t ss u p p l i e r s 【k e yw o r d s 】：i _ n l s t - m a r tc h a i l ls u p e r 咖r k e t ，s 叩p h e r m a 曲g e m e n t ， t 1 i ec o r p o r a t i o o fs u p p l yc h a i n 【r 鼯明r c hd p e 】：a p p u e dr 幅吩r c h y8 9 13 3 西北大学学位论文知识产权声明书 本人完全了解学校有关保护知识产权的规定，即：研究生在校攻 读学位期间论文工作的知识产权单位属于西北大学。学校有权保留并 向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版。本人允许论文被 查阅和借阅。学校可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据 库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学 位论文。同时，本人保证，毕业后结合学位论文研究课题再撰写的文 章一律注明作者单位为西北大学。 篡篡鬟? 燮兰一：盟 学位论文作者签名：釜堡兰：指导教师签名：丝丝： 狐町年ff 月知日沙。十年“月扣日 西北大学学位论文独创性声明 本人声明：所呈交的学位论文是本人在导师的指导下进行的 研究工作及取得的研究成果。据我所知，除了文中加以特别标注 和致谢的地方外，本论文不包含其他人已经发表或撰写过的研究 成果，也不包含为获得西北大学或其他教育机构的学位或证书而 使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均 已在论文中作了明确的说明并表示谢意。 学位论文作者签名：挚每、臣、 知西年，月如日 l 导论 1 1 论文研究的背景及意义 根据商务部商业改革发展司的调查，2 0 0 4 年我国商业连锁企业 经营继续稳步增长。以2 0 0 4 年排名前3 0 位的连锁企业发展情况统计 ( 排名前1 0 位及好又多连锁超市经营情况统计见表1 1 ) ，全国前 3 0 家连锁企业2 0 0 4 年销售额为3 8 4 5 6 亿元，比2 0 0 3 年增长3 2 9 ， 店铺总数1 3 8 0 1 个，增长2 3 8 。百联集团有限公司( 商业连锁部分) 以6 7 6 3 亿元销售额、5 4 9 3 家店铺的业绩，名列全国首位，销售额与 店铺数分别增长2 2 5 和2 5 1 。北京国美电器有限公司、大连大商 集团有限公司、苏宁电器集团、家乐福( 中国地区各企业) 分别以 2 3 8 8 亿元、2 3 0 8 亿元、2 2 1 1 元和1 6 2 4 亿元的业绩排名第二至五 位。前3 0 家连锁企业销售额占全社会消费品零售总额的比重为7 1 ， 提高了1 2 个百分点。其中销售额超过2 0 0 亿元有4 家，超过1 0 0 亿 元的有1 5 家，比2 0 0 3 年末增加6 家。2 0 0 3 年排名第3 0 位的连锁企 业销售额为2 6 1 亿元，而2 0 0 4 年排在第3 0 位的连锁企业销售额已 经达到4 5 8 亿元。以经营业态分类，连锁超市的发展已进入成长期。 超市( 包括大型超市和仓储会员店) 的销售额增长3 2 8 ，占3 0 家 企业总销售额的5 2 9 ，店铺数增长2 1 7 ，说明超市已被我国零售 业广泛采用，成为主力业态。一些连锁企业坚持业态专一化发展和标 准化经营，将重点放在超市的经营上，如家乐福在中国采用大型超市 这种单一的标准化的业态，平均单店销售额达2 9 亿元。 表1 12 0 0 4 年全国商业连锁企业1 0 强经营情况统计表 2 4 年2 0 0 3 企业2 4 年销售额( 万元)2 0 0 4 年店铺数( 个) 上半年年末 排名排名 名称 其中 去年同比总直去年同比 总计 直营同期 数 营 同期 一 百联( 集团) 16 7 6 2 7 1 44 8 1 9 2 6 95 5 2 2 2 5 0 l2 2 55 4 9 32 4 8 04 3 9 02 5 111 有限公司 北京且差电 22 3 8 7 8 8 62 2 6 3 8 0 11 7 7 8 6 3 0 l3 4 3 2 2 7 2 1 81 3 96 3 323 器有限公司 = = 大连大商集 32 3 0 8 4 9 22 3 0 8 4 9 21 8 1 8 2 6 0 l2 7 0 1 2 0 1 2 09 62 5 0 4 2 团有限公司 苏宁电器 42 2 1 0 7 6 41 4 8 8 5 6 51 2 3 1 2 7 27 9 61 9 38 41 4 83 0 437 集团 一 家乐福( 中 5国地区各企1 6 2 4 0 5 01 6 2 4 0 5 01 3 4 3 6 8 02 0 9 6 26 24 15 1 _ 255 业) = 一 北京华联集 6团投资控股1 6 0 0 0 0 01 6 0 0 0 0 01 3 6 0 0 0 01 7 6 7 07 06 21 2 964 有限公司 苏果超市 71 3 8 8 0 0 05 7 2 8 0 09 5 8 0 0 04 4 91 3 4 53 8 41 1 6 21 5 77l o 有限公司 = 农工商超 8市( 集团)1 3 7 0 3 0 01 3 7 0 3 0 01 2 3 8 1 0 01 0 71 2 3 2 1 2 3 2 1 2 0 72 186 有限公司 9北京物美1 3 2 7 6 7 41 3 2 7 6 7 48 5 0 4 5 l5 6 16 0 93 7 85 1 81 7 61 21 2 2 投资集团 有限公司 一 1 0三联商社1 3 2 5 5 8 05 7 9 7 1 31 0 6 7 5 6 02 4 22 5 43 22 0 22 5 71 08 一 好又多管理 咨询服务 1 31 2 0 0 0 0 05 1 0 0 0 04 7 0 0 5 41 5 5 38 8”2 72 2 5 ，9 ( 上海) 有 限公司 数据来源：商务部商业改革发展司 在中国这样一个竞争激烈、买方市场占据优势的环境中，顾客需 求导向型的营销方向变革使连锁超市与供应商之间的关系与过去相 比发生了很大变化。企业之问的竞争已不再是单个企业在一定时间、 空间为争夺某些终端市场、某些顾客的一对一的单打独斗了，而是基 于采购与供应、配送与分销、销售与服务的跨时空的整体性竞争。供 应商已经日益参与到连锁超市价值链的形成过程，对企业经营效益的 影响越来越大。随着行业的发展，供应商与零售商之间紧密联系的需 求比以往更加强烈。制造商越来越需要与零售商进行密切的合作，了 解市场需求，动态安排生产和营销；零售商越来越需要与制造商紧密 联系，以获得更低的采购成本和更快的订单响应。从20 0 4 年年初开 始，联华、华润万家、物美、国美等大企业相继提出与供应商建立战 略伙伴关系，并通过流程和技术等手段予以实施。 现代连锁超市的核心是一个供应链系统，沃尔玛、麦德龙等深谙 此道的国外超市巨头用出色的业绩证明了，在相同的条件( 即相同的 价格、质量、服务水平下) ，连锁超市只有采取高效的供应链管理才 能更好地整合企业内外部资源来不断降低运营成本，创造执行低价策 略的条件，争取更大的市场份额。有效的采购与供应是使整个供应链 始终保持最优化状态运行的基本保证，而高效供应商管理则是保证商 品持续供应和企业经营低成本的必要条件之一，它可以帮助企业随时 对供应商经营隋况进行考察，及时发现采购供应环节中的问题，避免 供应事故的发生，在降低销售库存的同时，提高顾客的满意度。在新 的竞争规则下，要想在激烈竞争中脱颖而出，就要比较谁能与供应商 合作更默契，更高效地将产品投放市场。因此，供应商管理已成为连 锁超市发展新的增长点。由于连锁超市供应商构成日趋复杂，对众多 供应商进行差别化管理，提高采购效率，降低采购总成本将是连锁超 市采购规范化的重点。其目标是通过供应商管理实现环节整合，使供 商关系从简单的以利润分配为核心的零合博弈转变为整个供应链价 值增值，打造一条以连锁超市企业为核心企业的供应链。 1 2 论文基本思路及研究方法 本文的研究思路为由企业外部连锁零售企业和供应商关系的宏 观分析开始，再进入到企业内部对其采购管理组织结构、业务流程进 行分析，最后得出优化研究结论。 首先从宏观面，连锁零售企业的核心竞争力，体现在其可以精确 复制的连锁经营模式，利用不同区域的连锁子企业，好又多连锁超市 可以了解到其各级供应商想要得到却局限于距离市场太远而无法得 到的第一手市场需求信息，利用这一优势，集合不同供应商的生产能 力组成共享利润共担风险的供应链企业集团，连锁零售企业才能不断 发展壮大，这是沃尔马曾经走过的发展之路，也是好又多追求成功的 必由之路。 其次鉴于现实中不断发生的连锁零售企业与其供应商之间的信 任危机事件的频频发生，如何在当前社会环境中通过制度化的供应商 管理来避免双方利益冲突给合作带来的负面影响已成为迫切需要解 决的重要问题，互信互利其实都是建立在科学合理的制度安排之下 的，传统的粗放简约式管理不仅加重了日常管理工作的负担，导致基 础性管理问题的不断重复出现，使超市管理在低水平上循环，还将严 重制约连锁零售企业的有序扩张，严重削弱其未来生存能力。 本文使用比较分析法和理论分析法对好又多连锁超市供应商管 理的优化进行研究，其中比较分析选择了沃尔玛和家乐福两家企业， 对总部集中管理制和连锁门店权力加强制两种不同的供应商管理方 法在中国的应用作了简略的介绍，同时参考北京华联超市在供应商管 理方面的相关经验，分析了好又多连锁超市的供应商管理现状。而针 对好又多超市因在2 0 0 4 年实行快速扩张所引发的采购管理方面的问 题，则运用供应商管理相关理论分析手段对好又多供应商筛选接纳、 供应商关系管理以及供应商绩效考核等等供应商管理的不同方面分 别进行了优化分析，并提出优化方案实施中不同阶段的工作重点和不 同管理部门在供应商管理优化中发挥的作用，同时对好又多连锁超市 实施供应商管理所能带来的采购成本降低进行了初步估算。 1 3 论文研究框架 本文共分为六个部分。 在导论部分包括论文研究的背景及意义、论文基本思路及研究方 法、论文研究框架。 第二部分论述供应商管理相关理论概述，包括供应链管理的概 念、含义及要素，供应链管理环境中的供应商管理等。 第三部分介绍好又多连锁超市供应商管理现状。包括好又多连锁 超市情况介绍、好又多连锁超市供应商管理现状、现行供应商管理中 存在问题及其分析。 第四部分是好又多连锁超市供应商管理的优化研究。包括优化的 原则、供应商管理优化的内容( 包括供应商关系管理、供应商绩效评 价、供应商监控等) ，最后通过理论估算对好又多连锁超市实施供应 商管理后采购成本节约进行了量化分析。 。 第五部分是好又多连锁超市供应商管理优化的实施准备工作。包 括建立好又多连锁超市供应商信息管理系统、实施商品品类管理、好 又多供应商管理优化实施中各部门的任务与分工等。 最后第六部分是全文的结论。 论文研究框架如图1 1 所示 图1 1 论文研究框架图 导论 l j r 相关矗论综述l 2 供应商管理相关理论概述 2 1 供应链管理的概念、含义及要素 历史进入2 0 世纪9 0 年代以后，随着科学技术的进步和生产力的 发展，顾客( c u s t o m e r ) 消费水平不断提高，企业之间的竞争 ( c o m p e t i t i o n ) 日益加剧，加上政治、经济、社会环境的巨大变化 ( c h a n g e ) ，使得整个市场需求的不确定性大大增加。”3 c ”是用户需求 多样性与市场变化不确定性的根源，同时也是促进企业不断提高自身 竞争能力的外在压力。企业面对一个变化迅速且无法预测的买方市 场，为了提高竞争力，采取了许多崭新的制造技术和管理方法。 现在人们认识到，任何一个企业都不可能在所有业务上成为世界 上最杰出的企业，只有优势互补，才能共同增强竞争实力。因此，国 际上一些先驱企业摒弃了过去那种从设计、制造直到销售都自己负责 的经营模式，转而在全球范围内与供应商和销售商建立最佳合作伙伴 关系，与他们形成一种长期的战略联盟，结成利益共同体。例如，美 国福特汽车公司在推出新车f e s t i v a 时，就是采取新车在美国设计， 在日本的马自达生产发动机，由韩国的制造厂生产其他零件和装配， 最后再运往美国和世界市场上销售。制造商这样做的目的显然是追求 低成本、高质量，最终目的是提高自己的竞争能力。f e s t i v a 从设计、 制造、运输、销售，采用的就是”横向一体化”的全球制造战略。整个 汽车的生产过程，从设计、制造直到销售，都是由制造商在全球范围 内选择最优秀的企业，形成了一个企业群体。在体制上，这个群体组 成了一个主体企业的利益共同体；在运行形式上，构成了一条从供应 商、制造商、分销商到最终用户的物流和信息流网络。由于这一庞大 网络上的相邻节点( 企业) 都是一种供应与需求的关系，因此称之为 供应链。为了使加盟供应链的企业都能受益，并且要使每个企业都有 比竞争对手更强的竞争实力，就必须加强对供应链的构成及运作研 究，由此形成了供应链管理( s u p p l yc h a i nm a n a g e m e n t ，s c m ) 这一新 的经营与运作模式。供应链管理强调核心企业与最杰出的企业建立战 略合作关系，委托这些企业完成一部分业务工作，自己则集中精力和 各种资源，通过重新设计业务流程，做好本企业能创造特殊价值、 比竞争对手更擅长的关键性业务工作，这样不仅大大地提高本企业的 竞争能力，而且使供应链上的其他企业都能受益。在零售领域一个成 功的例子就是沃尔玛与宝洁的伙伴关系建立。在经济萧条时期，一直 有“自我扩张欲的家伙”之称的宝洁，企图控制沃尔玛对其产品的销 售价格和销售条件，沃尔玛也不示弱，针锋相对，威胁终止宝洁公司 产品的销售或留给其最差的货架位置，彼此之间没有信息共享，没有 合作计划，没有系统的协调，关系一度紧张。直到8 0 年代中期，这 种敌对关系才有所改变。宝洁的高级职员拜访了当时初具规模的沃尔 玛，双方就建立一个全新的供应商和零售商关系达成了协议，其中最 重要的成果就是建立电脑互联网共享信息，即宝洁公司可以通过电脑 监视其产品在沃尔玛各分店的销售及存货情况，然后据此调整它们的 生产和销售计划，从而大幅提高了经营效率。1 0 多年过去了，沃尔 玛和宝洁建立的长久的伙伴关系已成为零售商和制造商关系的标准。 这一关系基于双方成熟的依赖度：沃尔玛需要宝洁的品牌，而宝洁需 要沃尔玛建立的顾客通道。 对于供应链管理，有许多不同的定义和称呼，如有效用户反应 ( e m c i e n tc o n s u i n e rr - e s p o n s e ，e c r ) 、快速反应( q u i c k r e s p o n s e ， q r ) 、虚拟物流( n i l a il o g i s t i c s ，v l ) 或连续补充( c o n t h l u o u s r 印1 e n i s h m e n t ) ，等等。这些定义因使用者所处的管理层次、角度的 不同而不同，但都强调通过计划和控制来实现企业内外部资源之间的 合作。 计算机网络的发展推动了制造业的全球化、网络化过程。虚拟制 造、动态联盟等制造模式的出现，更加迫切的需要新的管理模式与之 相适应。传统的企业组织中的采购( 物资供应) 、加工制造( 生产) 、 销售等看似整体，但却缺乏系统性和综合性，已经无法适应新的制造 模式发展的需要，而那种大而全，小而全的企业自我封闭的管理体制， 更无法适应网络化竞争的社会发展需要。因此，供应链的概念和传统 的销售链是不同的，它已跨越了企业界限，从建立合作制造或战略伙 伴关系的新思维出发，从产品生产线的“源头“开始，到产品消费市 场，从全局和整体的角度考虑产品的竞争力，使供应链从一种运作性 的竞争工具上升为一种管理性的方法体系，这就是供应链管理提出的 现实意义，以美国沃尔玛为例，2o 世纪8o 年代中期，沃尔玛将卫 星通信技术引入商业流通领域，建立了庞大的私人卫星通讯系统，加 快了对基础商业数据的收集、整理加工、决策传达和信息反馈的速度。 在此基础上，沃尔玛建立起一整套先进、高效的物流和供应链管理系 统。沃尔玛在全球各地的配送中心、连锁店、仓储库房和货物运输车 辆，以及合作伙伴( 如供应商等) ，都被这一系统集中、有效地管理 和优化，形成了一个灵活、高效的商品生产、配送和销售网络。至今 这一庞大的系统仍然是商业领域信息管理的典范之作。其实，透过表 面的现象可以发现，沃尔玛的成功与其说是优秀的商业模式或者先进 的信息技术应用，不如说是沃尔玛对自身的“商业零售企业”身份的 超越。这种超越来自两个方面：首先，沃尔玛不只是等待上游厂商供 货、组织配送的纯粹的商业企业，而且也直接参与到上游厂商的生产 计划中去，与上游厂商共同商讨和制定产品计划、供货周期，甚至帮 助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面的工作。这就意味着沃尔 玛总是能够最早得到市场上顾客最希望看到的商品，当别的零售商正 在等待供货商的产品目录或者商谈合同时，沃尔玛的货架上已经开始 热销这款产品了。其次是沃尔玛高水准的客户服务，沃尔玛能够做到 及时地将消费者的意见反馈给厂商，并帮助厂商对产品进行改进和完 善。过去，商业零售企业最多只是作为中问人，将商品从生产厂商传 递到消费者手里，反过来再将消费者的意见通过电话或书面形式反馈 到厂商那里。而沃尔玛却能够参与到上游厂商的生产计戈i 和控制中 去，因此能够将消费者的意见迅速反映到生产中，而不再简单地充当 二传手或者电话话筒。沃尔玛的模式已经跨越了企业内部管理( e r p ) 和与外界“沟通”的范畴，而是形成了以自身为核心企业，链接生产 厂商与顾客的全球供应链。 供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供 应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。伊文斯( e v e n s ) 认为： 供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应 商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模 式。菲利浦( p l l i l p ) 则认为供应链管理并不是供应商管理的别称， 而是一种新的管理策略，它把不同企业集成起来以增加整个供应链的 效率，注重企业之间的合作。最早人们把供应链管理的重点放在管理 库存上，作为平衡有限的生产能力和适应用户需求变化的缓冲手段， 它通过各种协调手段，寻求把产品迅速、可靠地送到用户手中所需要 的费用与生产、库存管理费用之间的平衡点，从而确定最佳的库存投 资额。因此其主要的工作任务是管理库存和运输。现在的供应链管理 则把供应链上的各个企业作为一个不可分割的整体，使供应链上各企 业分担采购、生产、分销和销售的职能成为一个协调发展的有机体。 2 2 供应链管理环境中的供应商管理 在日常经营活动中，连锁零售企业的核心职能包括两个方面。一 方面是总部对下属门店实行统一的业务监控和管理工作，包括门店对 总部、配送中心的订货、配送、调拨、验收、退货、结算等，这就形 成了连锁零售企业内部门店、物流中心以及各级总部形成的内部供应 链，另一方面是连锁零售企业与供应商进行日常的业务交易和信息沟 通工作，包括与供应商之间的订单、退货、验收、促销、货款结算等， 这就形成了连锁企业与上游供应商之间的外部供应链。企业内外部两 个供应链在建设与管理上既有分，又有合，而且必须作为一个整体进 行优化和提升。建立有效的信息系统是优化内外部供应链管理的手段 和重要保证，畅通的企业沟通渠道又是信息系统发挥作用的基础。利 用先进的网络技术建筑大规模的可以支持多业态发展的跨区域的企 业延展网络，既涵盖内部各业务机构，同时又延展到供应商和客户， 解决核心企业与其固定的可依赖的供应商之间的交易流程和业务信 息管理，为整个供应链建立快速的沟通网络。 2 2 1 供应商管理的目标 在上述的供应链管理模式下，供应商管理的目标一般描述为：通 过企业对外部供应商进行统一甄选，并对已有统管物资的物资供应商 进行绩效考核和监控，来降低企业的采购总成本。可以看出，采购总 成本的降低是供应商管理的最终目标，而采购总成本的降低，并不是 单纯降低与采购订单相关的成本，而是优化采购价值链的总体成本。 同时要注意采购价格是总采购成本中最大的一部分，但并非企业唯一 的关注点。只有通过降低总体采购成本中的所有组成部分( 采购管理 成本、订单处理成本、仓储成本、运输成本和采购价格) ，才能使企 业的采购利润达到最大。企业采购总成本的降低有赖于采取各种管理 手段，采购优化只是途径之一。 图2 1 采购优化对企【k 供f 立链效率的提升 图表来源：麦肯锡管理咨询公司 采购优化是针对企业内部采购策略、组织、流程、人员、绩效评 估等多方面的一个综合过程，供应商管理是采购优化过程中的重要组 成部份。其主要包括针对供应商的以下几方面内容：供应商的整合、 接纳( 包括招募、鉴定、评估等过程) ；供应商关系管理；供应商管 理的信息技术方案等。供应商管理最佳业务实践如表2 1 所示： 表2 1 供应商管理最佳业务实践及其具体做法 最佳业务实践具体做法 由总部统一负责供应商的筛选与管理，通过汇 由采购总部统一筛选供应商、统一议 总采购量来获得较低的采购价格，再由各门店 价、各连锁分店分散下单采购 分别根据需求下单定购 供应商管理战略与公司整体经营战采购的集中程度、战略性供应商管理、信息系 略保持一致陲统的应用等都须与公司的整体战略保持一致 公司将供应商看作为自身业务的拓展，通过与 对企业具有重要意义的商品与其供 供应商建立知识和信息分享机制，建立一种双 应商建立长期伙伴关系 赢关系 基于绩效考核系统，通过长期合同、招标、外 关注采购总成本而不只是具体采购 包等方式，降低企业采购总成本，而不是只谋 价格 求采购价格的降低 战略、目标和计划的执行必须得到高层领导的 企业高层领导的支持 支持，否则将不能达到预期的收益 资料来源：毕博管理咨询公司 2 2 2 供应链管理对传统供应商管理的影响 传统采购的重点放在如何和供应商进行商业交易的活动上，特点 是比较重视交易过程的供应商的价格比较，通过供应商的多头竞争， 从中选择价格最低的作为合作者。虽然质量、交货期也是采购过程中 的重要考虑因素，但在传统的采购方式下，质量、交货期等都是通过 事后把关的办法进行控制，交易过程的重点放在价格的谈判上。因此 在供应商与采购部门之问往往要进行报价、询价、还价等数个来回的 谈判，并且多头进行，最终再从多个供应商中选择一个价格最低的供 应商签订合同发出订单。传统的采购模式的主要特点是： 首先传统采购过程是典型的非信息对称博弈过程，选择供应商在 传统的采购活动中，采购一方为了从多个竞争性的供应商中选择一个 最佳的供应商，往往会保留私有信息，因为给供应商提供的信息越多， 供应商的谈判筹码就越大，对采购一方就越不利。因此采购一方尽量 保留私有信息，而供应商也会在和其他的供应商竞争中通过地下约定 隐瞒自己的信息。这样，采购、供应双方都不进行有效的信息沟通， 整个谈判过程属于典型的非信息对称的博弈过程。 其次由于传统采购过程中，采购部门只能利用人库验收这样的事 后控制措施，在质量控制和交货期管理上的难度较大。商品质量与交 货期是采购一方要考虑的另外两个重要因素，但是在传统的采购模式 下，要有效控制质量和交货期只能通过事后控制的办法，因为采购方 并不参与供应商的生产组织过程和有关质量控制活动，因此只能用国 家或行业标准，在交货时再进行检查验收，这样既不能对商品交货期 进行有效跟踪控制，缺乏沟通的质量管理也使得超市采购部门对采购 物品质量控制的难度增加。 同时在传统的采购模式中，由于缺乏合作与协调，采购过程中相 互推诿责任，为采购价格高低等短期利益而发生争执的情况屡屡发 生，很多时间消耗在解决价格变动、商品数量质量问题之上，供需双 方在这种缺乏合作互利的环境中，很难建立长期性的采购合作伙伴关 系。并且由于供应与采购双方在信息的沟通方面缺乏及时的信息反 馈，供需之间对用户需求的响应无法同步进行，双方均缺乏应对市场 需求变化的能力。在市场需求发生变化的情况下，采购方无权变更已 有的订货合同，从而导致采购方在需求减少时库存压力增加，而需求 增加时，由于重新订货需要重新进行谈判，对企业正常经营形成干扰。 而与传统采购管理相比，在供应链管理的环境中，企业的采购方 式发生了以下转变： a 从为库存而采购转变到为订单而采购 在传统的采购模式中，采购的目的很简单，就是为了补充库存， 即为库存而采购。采购部门并不关心供应商企业的生产过程，也不了 解其生产的进度以及市场上产品需求的变化，因此采购过程缺乏主动 性，采购部门制定的采购计划很难适应市场需求的变化。在供应链管 理模式下，采购活动是以订单驱动方式进行的，制造订单的产生是在 用户需求订单的驱动下产生的，然后制造订单驱动采购订单，采购 订单再驱动供应商，这种准时化的订单驱动模式，使供应链系统得以 及时响应用户的需求，从而降低了库存成本，提高了物流的速度和库 存周转率。 b 从企业内部采购管理转变到企业外部资源管理 传统采购管理的不足之处，就是与供应商之间缺乏合作，缺乏柔 性的对需求快速响应的能力。而供应链管理思想本身就立足于系统、 协调、同步，从供应链企业集成的过程来看，供应商管理是供应链核 心企业从内部采购管理走向外部企业资源管理的重要一步。为实现有 效的外部企业资源管理，供应链核心企业可从以下几个方面进行改 进。 首先要通过制度化的供应商管理流程，和供应商建立起长期的、 互惠互利的战略合作关系，从而使供需双方能够始终保持合作的诚意 主动积极地解决必须双方协作才能解决的问题。 其次可以通过对供应商提供商品质量信息反馈和教育培训支持， 通过把供应商的商品质量变化情况及时通知供应商，帮助其持续改进 商品质量，同时对采购方有特殊要求的商品的生产应给供应商提供有 关产品知识的培训，使供应商能够按照要求提供合格的产品和服务。 与此同时，由于一个供应商往往同时参与多条供应链的业务活动，在 资源有限的情况下必然会造成多方需求争夺供应商资源的局面。在这 种情况下，核心企业的采购部门也应主动参与到供应商的生产计划协 调。在资源共享的前提下，保证供应商不会因为资源分配不合理而出 现商品配送滞后的现象，保证供应链的正常供应关系，维护本企业的 利益。 而且核心企业应注意建立层次多样化的供应商网络，根据具体商 品的市场情况选择数量尽可能少的供应商，逐步减少与企业发生业务 往来的供应商的总量，以利于集中有限管理资源与优质供应商建立供 应链合作伙伴关系。 c 从一般买卖关系转变到战略协作伙伴关系 在传统的采购模式中，企业和供应商之间是简单的买卖关系，因 此很难解决涉及全局性、战略性的采购管理问题，而基于供应链战略 合作伙伴关系就为解决类似问题创造了条件。 ( 1 ) 在传统的采购模式下，企业与供应商之间并不共享彼此的 库存信息，各个企业均独立进行库存决策，由于信息沟通不畅不可避 免会产生市场需求信息扭曲，导致供应链整体效率较低。而在供应链 管理模式下，由于双方的合作伙伴关系，供应与需求双方通过共享销 售及库存信息，从而帮助减少市场信息的失真，降低库存成本及缺货 风险。 ( 2 ) 双方可以共同协商制定战略性的供应计划，减少多次反复 进行商品价格谈判所带来的时间及资金上的浪费，帮助供需双方降低 交易总成本。 ( 3 ) 战略性的伙伴关系消除了供应过程的组织障碍，信息的分 享避免了由于信息不对称决策而造成的成本损失。为实现准时化采购 创造了条件。 2 2 3 战略型供应商管理和一般供应商管理 战略型供应商管理和一般供应商管理的区别如图2 2 所示： 图2 2 一般供应商管理和战略型供应商管理的区别 ( 资料采源：毕博管理咨询公司j 由图2 2 所示不同供应商管理过程可比较得出以下结论： a 在供应商筛选过程中，战略供应商管理比一般供应商管理多 出整合供应商这一步骤，因为前者需通过整合双方资源来与供应商建 立一种战略联盟的合作关系。 b 在供应商接纳过程中，当供求双方达成交易就算一般供应商 管理的供应商接纳完成。而在采购中，则增加对供应商培训这一步骤。 其培训内容包括：介绍基本的商品分类目录创建和维护知识，供应商 如何参与零售方库存管理等等。 在这一阶段采购管理过程中，两者还有一区别是在采购中供求双 方多签订开放协议，并在一段时间内根据该开放协议持续进行多次交 易，而一般采购过程则只发生一次交易过程。 c 进入供应商评价阶段，首先两者分别对供应商评价的标准不 同；而且对供应商评价的周期长短不同。因为战略性供应商管理在采 购中交易次数多双方合作周期长，故对供应商评估的周期也相应较 长，而一般交易大多一次性交易为多，评估周期较短，较难对供应商 进行客观的评价。 2 3 供应商关系管理 供应商关系管理( s r m ) 可以有效地促进企业与其供应商的合作， 加快高质量产品的生产和降低成本。当企业完成供应商接纳与整合之 后，就应该开始建立与维护与供应商之问的合作关系。对于供应商的 甄选，是零售企业主动作出的决策与行动；而供应商关系的管理则是 供求双方之问平等的交流、合作、协商的过程。这就需要零售企业通 过协调与供应商之间的关系，形成双方之间的合作、互动关系，借此 推动公司采购优化目标的全面实现。 企业供应商关系管理包括以下内容： a 计划：明确供应商关系管理的整体方向。规划采购供应链， 寻找出供应商管理的潜在收益所在。 b 搜索：首先进行采购产品的甄选，以此作为搜寻供应商的基 础。通过供应商整合与接纳，挑选出符合企业采购利益原则的供应商 作为进行供应商关系管理的对象。 c 洽谈：企业供应商日常关系管理的主要工作在于采购价格的 议定。双方的洽谈方式除了传统招标、询价外，还可以借助采购系统 提供的优化方式，如战略合作关系下的一体化采购供应伙伴关系。 d 采购：企业通过对供应商的关系管理，基于与供应商之间的 合作关系，管理公司内部的采购申请与批准，整合相关资源来降低采 购总成本。 e 合作：企业与供应商联合确定合作的方案与方式。通过双方 在采购供应及其他方面的合作，逐步向供应链战略合作伙伴关系过 渡。 3 好又多连锁超市供应商管理现状 3 1 好又多连锁超市简介 好又多连锁超市是一家大型的零售业合资企业，其母公司为台湾 诚达集团和宏仁集团，1 9 9 7 年8 月在广州市开设第一家门店一广州 好又多天河店，经过5 年经营好又多在华南站稳脚跟，2 0 0 3 年3 月， 好又多为配合其全国战略布局，将公司总部迁往上海，欲抢在零售开 放前夕，在华东和华北市场上部署足够门店。经过2 0 0 3 和2 0 0 4 年井 喷式的规模扩张，2 0 0 4 年年底好又多全国连锁分店的数量由2 0 0 2 年 末的2 7 家急剧上升到8 8 家，但伴随连锁分店数目的急剧增长，好又 多连锁超市的资金链面i f 缶越来越大的断裂风险，加之由于规模迅速扩 大，内部管理力量的不断分散，其经营管理能力也经受了极大考验， 最终由于在华北和华东连锁店经营效益不如预期，原优势地区华南华 西区业务也备受拖累，2 0 0 4 年年底，好又多最终将其总部又回迁广 州，决定以退为进，一方面加强华南华西两大重点市场的优势地位， 一方面实施其2 0 0 5 年年底在香港主板市场的上市计划，以解决好又 多日益严峻的资金短缺问题。 现好又多总营业面积四十多万平方米，员工总数3 0 0 0 0 余人，经 营品项近2 万种，已成为中国大陆连锁分店数量最多的外资零售企 业。其在全国范围内设有：华南区、华东区、华北区、华西区和苏皖 区五大事业部，相对独立的负责各辖区内连锁分店的集中采购，财务 付款等经营业务。其中： 华南事业部负责城市：广东( 广州、深圳、湛江、中山、东莞、 番禺、佛山) 福建( 福州、福清、厦门) 、湖南( 长沙) 、江西( 南昌) 。 华西事业部负责城市：四川( 成都、绵阳、南充) 、重庆、云南 ( 昆明) 、陕西( 西安) 华东事业部负责城市：上海、浙江( 杭州、温州、宁波、绍兴、 义乌、嘉兴) 、湖北( 武汉) 苏皖事业部负责城市：江苏( 南京、无锡、常州、苏州) 、安徽( 合 肥) 华北事业部负责城市：北京、黑龙江( 哈尔滨) 、辽宁( 大连) 2 0 0 5 年7 月好又多全国经营分店数( 含加盟店) 已达到1 0 0 家， 预计到2 0 0 5 年底好又多分店数目将达到1 1 0 家左右，销售额预计将 达1 4 0 亿元人民币。 表3 1 好又多连锁超市2 0 0 3 年一2 0 0 5 年中经营情况表 2 0 0 3 年末2 0 0 4 年末2 0 0 5 年中 在全国在全国 在全国 销售额店铺数商业连销售额店铺数商业连销售额店铺数 商业连 ( 万元)( 个)锁企业 ( 万元) ( 个)锁企业 ( 万元)( 个)锁企业 中排名中排名中排名 4 7 0 0 5 42 72 21 2 0 0 0 0 08 81 36 5 3 5 9 48 9 1 4 数据来源：商务部商业改革发展司 3 2 好又多连锁超市供应商管理现状 好又多连锁超市在其5 个事业部内部实行好又多成立之初所实 行的总部集中采购，集中付款的政策，即筛选供应商工作以及和供应 商进行合作洽谈一律由好又多各个事业部的采购总部负责，给厂商的 第一张订单也由各事业部采购总部发出，其后续订货之订单则可能分 别由总部或分店来管理。一般而言，因为续订货已不涉及交易条件( 例 如：价格，促销，付款条件，包装及运送条件等) 的协商，好又多各 事业部的采购部门主管会尽量将续订之工作交由各分店订货课来执 行。好又多事业部( 总部) 和各连锁分店采购业务流程图见图3 1 和 图3 2 。 图3 1 好又多事业部( 总部) 和各连锁分店采购业务流程图 2 1 接上图： 签订好又多与可 能合作厂商之协 议书 厂商与好又多双方经理级以 上人员 厂商报价单i厂商销售业务人员 双方协商交易条 件 厂商销售业务人员与 好又多总公司采购主管 督竺弟及交i 好又多总部采购主管 易确认i ”一9 签定一般性购销协书及 厂商交易协议书 厂商销售业务部与 好又多总部采购部 厂商及商品资l好又多总部采购主管 料建档 初次订货 翌 销售 好又多总部采购主管 ! ! ! ! 一厂商或其委托之运送司机 开立发票请款l厂商会计人员或销售业务人员 续订货卜_ 一r 石夏；荔好又多总部财务人员 资料来源：好又多采购管理制度汇编 由好又多采购作业流程图中，可以看出，好又多连锁超市尚未将 供应商管理作专门的系统设计，而是将其纳入采购部门职能之中，由 各级别采购管理人员按照其职能范围进行分工合作，完成供应商甄 选，绩效考核以及监控等一系列工作。目前好又多各事业部采购总部 主要职能如下： a 筛选合作的供货商。 b 慎选适合本公司客户群的产品。 c 与供货商谈判最有利的供货条件。( 包括品质、包装、品牌、 折扣、价格、进货奖励、广告赞助、促销办法、订货数量、交货期限、 及送货地点等。) d 订定最有竞争力，同时又有合理利润之售价。 e 与各仓库作最有效的沟通，确保商品畅销。 f 收集市场信息，掌握市场之需要及未来的趋势。 其职能核心是采购( 供货商及商品之选择与订货) 、订价、及促 销方案制订。 对应于当前采购职能的好又多总部采购部及各连锁分店采购部 ( 连锁分店只设采购主管及以下职位) 的组织结构如图3 3 所示： 图3 - 3好又多总部采购部组织结构图 资料来源