2总体概述：施工组织总体设想,方案正对性及施工段划分.doc

施工总承包管理实施方案本次招标属于施工总承包招标，如有幸中标，我们将严格执行GB/T50358-2005建设项目工程总承包管理规范，履行总包职责，结合我公司以往的施工经验，围绕工期、质量、成本、安全文明、和谐绿色施工等方面，精心组织总包管理策划，强化对各专业分包的协调管理、配合和服务，确保多快好省的顺利完成本工程的建设。01.01. 总包协调管理的内容、原则、策划思路及方法01.01.01. 总承包管理的工作内容施工总承包的工作内容可概括为十个字，即：组织、管理、协调、配合和服务。其中，协调管理相对复杂，内容包括人际关系、组织关系、约束关系、资源供求关系和信息交换等。图表 01 施工总承包的工作内容01.01.02. 总承包管理的原则及方针各种关系的协调管理均应遵守如下原则：表格 01 总包协调管理的原则 项目内容“公正”原则在总承包管理过程中面对的各种问题，都应以建设单位的利益、工程的利益为重，公正对待，以确保整个工程在施工过程中能顺利进行。“科学”原则总承包管理中，所涉及的环节多、面广，只有以严谨的态度，科学、先进的方法、手段进行管理协调，才能实现管理目标，体现出管理的质量与水平。科学的方法可以充分发挥各方面的优势，通过合理的调配组合避开与弥补各方不足，充分调动各方积极性、发挥各方的长处。“统一”原则对于整个工程的施工过程而言，总承包管理将所有专业分包单位纳入其统一管理体系，实行统一组织、统一控制、统一协调、统一管理。整个工程，只有统一于总承包管理，才能更好地运转，为工程优质、高速、安全、文明地完成创造良好的环境和条件。“控制”原则在总承包管理过程中，要有效地控制各专业分包单位的施工进度、质量、安全，对专业分包单位进行严格的控制以达到良好的效果。总承包管理单位配备有各种专业监督协调管理工程师，对专业分包单位进行监督，深入现场进行施工过程的控制，结合合同条款的控制方式，最终确保控制原则得到深入的落实和执行。“协调”原则协调能力是总承包管理方管理水平、经验的具体体现。协调包罗万象，从施工中各要素的协调到外部环境的协调都是在总承包管理的职责范围内，故只有把协调工作做好，整个工程才能非常顺利地完成。在工程实施过程中，对各专业分包单位坚持“管理与服务并重”的管理方针。从招投标阶段开始，通过合同、协议或施工总承包管理实施方案及相关管理制度，将招标单位选定的专业分包单位纳入本合同总承包的统一管理、协调、控制之中。一方面要求专业分包单位服从总承包管理的现场总体安排，对专业分包单位提出明确具体的要求并在实施过程中严格检查，确保符合建设单位与总承包管理单位的要求；另一方面也注重对专业分包单位提供服务的质量，使其能充分发挥专业优势，圆满完成工作内容。01.01.03. 总承包管理的策划为搞好本工程的总包协调管理，我们在总结以前经验的基础上，拟作策划如下：1、建好一个总包管理班子根据工程特点和要求，按照资格预审和招标文件的要求，组建一个人员素质高、管理能力强的总包管理班子，确保总包管理的各项任务顺利完成。2、明确管理思路以实现合同目标为目的，以“公正”、“科学”、“守法”、“协调与控制目标一致”为原则，以总包协调管理为基础，以工期管理为主线，以现代化管理技术为手段通过开展创建精品工程的活动，如期交付建筑精品。3、细化协调管理目标遵循“高起点、严要求、高目标”的原则进行对工期、质量、安全、环境保护、成本控制等各项指标进行策划，并制定相应的措施，确保管理目标的完成。4、编制管理流程，明确管理要素我们将根据丰富的总包管理经验，结合管理目标和合同要求，编写本工程的总包管理方案，提炼管理要素，用于指导该工程的总包管理。并据此编制分包管理手册，指导对各专业分包工程的协调管理。5、实施过程控制，严格奖惩在总包协调管理过程中，我们将制定一系列管理制度和管理措施，积极采用计算机等先进的管理手段和管理技术，通过实施严格的过程管理和奖惩，确保管理目标的实现。本工程总包协调管理策划的程序如下：图表 02 总包协调管理的策划思路01.01.04. 总包协调管理机构及协调管理制度为了确保总包协调管理的信息流传递便捷、高效，同时避免职责、信息流重叠交叉，我们集合了矩阵式管理机构、线性管理机构和职能式管理机构的优点，组建精干高效适合本工程的项目管理机构，该架构中对总包协调的考虑体现在以下三个方面：项目组织架构中专门设置总承包管理层，实行全层全员管协调；总包层中专门设置主管总包协调管理的副经理和总承包管理部，按专业配置协调工程师，实行专职专岗抓协调；项目组织架构中专门设置保障层，负责协调总部相关职能部门、专家顾问团等全公司或社会资源，为项目顺利实施保驾护航，实现高层保协调；此外，我们将根据企业相关文件、工程特点制定一些列总包协调管理制度并严格实施，做到总包协调管理有章可循。主要总包协调管理制度见下表。表格 02 主要总包协调管理制度表 编号制度名称贯彻责任部门1总包项目经理协调责任制总承包管理部2总包协调例会制度总承包管理部3预先报告及定期汇报制度总承包管理部4合理化建议制度总承包管理部 各有关部门5垂直运输协调管理制度总承包管理部 工程部6临时堆场、道路协调管理制度总承包管理部 物资设备部7脚手架协调管理制度总承包管理部8工序及作业面交接协调管理制度总承包管理部 工程部9隐蔽验收专业协调管理制度总承包管理部 技术质量部、工程部10办公、生活设施协调管理制度综合办公室11来员参观及接待协调管理制度综合办公室12公共关系及对外宣传协调管理制度综合办公室 各有关部门13安保及突发事件应急协调管理制度综合办公室 安全环境部14物资设备及工器具协调管理制度物资设备部15设备、材料进出场协调管理制度物资设备部 综合办公室16分包招标协调管理制度合约商务部 各有关部门17工程款及资金使用协调管理制度合约商务部18技术及深化设计协调管理制度深化设计部 技术质量部19测量、检测、试验协调管理制度技术质量部20资料收集整理协调管理制度技术质量部备注 主管部门 协管部门表格 03 总包协调管理目标及任务分解目标类别总目标总包协调管理任务分解质 量一次性验收合格，确保南京市优质工程，争创优协助、协调业主：严格执行基本建设程序，支持工程质量创优；督促各分包人：(1)认真图纸会审，积极采用新技术、新工艺、新材料、新设备，确保设计及施工满足工程建设强制性标准和有关节能、环境保护的规定；(2)严格过程质量控制，杜绝主体结构质量隐患和工程质量责任事故；(3)采用现行的南京市建筑工程竣工验收技术资料统一用表，及时收集、整理工程相关资料和竣工备案；(4)严格安全管理和专款专用，杜绝较大以上生产安全事故、拖欠农民工工资等造成恶劣影响的其他事件。协调配合设计、监理及政府相关部门：及时参与工程相关验收并完备质量鉴定意见、签章手续工 期总工期为500日历天协助、协调业主：(1)按总控计划及时完成独立承包工程的招标；(2)按总控计划及时组织甲供材料设备进场并完成相关检验；协助、督促相关深化设计单位：按总控计划及时完成深化设计督促各分包人：按总控计划及时完成各自承包范围内的施工内容并通过合格验收安全文明施工江苏省建筑文明工地标准督促各分包人：按总包统一要求组织文明施工，确保施工安全环保及绿色施工打造“绿色建筑”，争取LEED认证协助、协调业主、设计：选用绿色建材，确保节能、环保设计满足国家相关要求督促各分包人：(1)坚持“四节一保”的绿色施工原则，科学规划施工平面，尽可能利用永久性和组装式施工设施，减少施工占地；利用节能设施，减少能源损耗，做好雨水收集和水资源的循环利用；优化现场物资存放，减少库存和物资损耗。(2)严禁使用国家、行业禁止或限制使用的非绿色建材；(3)采取措施控制扬尘、噪音、光、固体废弃物污染等。其 他创建“和谐工地”协调业主、监理等建设相关方：履行合同义务，公正开展工作督促各分包人：(1)尊重业主、监理、设计，加强相互沟通；(2)严格专款专用，不拖欠工人工资；(3)适当配置娱乐设施，适时组织职工文娱活动。针对需解决的各类问题(总包协调管理内容)，采取不同的协调管理方法和手段，如技术协调、管理协调、组织协调等，详见下表。表格 04 总包协调管理的方法及手段序号方法解决的问题手段1技术协调信息交换资源供求图纸会审、设计交底(1)提请业主在发出中标通知书五日内组织图纸会审和设计交底；(2)各分包单位确定后三日内，总包组织二次专业图纸会审，邀请业主、监理、交叉作业相关方参加，明确各交叉方工作界面；如发现图纸设计错漏，书面联系业主及设计单位。现场交底各分包单位进场时，由总包组织现场交底，并提供临水临电布置图、垂直运输设备布置方案、脚手架布置方案等书面文件，明确总包塔吊、施工升降机、公共脚手架的布置位置、安拆时间等信息，为分包单位编制施工进度计划、布置自行施工需要的脚手架、水平及垂直运输方案提供参考依据。方案会审要求分包单位施工前向总包报送施工方案，总包组织分包、施工交叉方就方案中涉及各专业、相关方配合内容进行会审，邀请业主、监理参加，统一意见后形成书面文件备存。2管理协调约束关系人际关系合同约定合同中明确约定各方工作界面及协调责任分工。制度化管理制定一系列总包协调管理制度，明确协调各方职责并严格实施，做到总包协调管理有章可循。3组织协调组织关系召开协调例会(1)组织各分包单位现场负责人按时参加监理或业主组织的工程监理例会、业主例会等，提交需解决问题，签收相关会议纪要；(2)原则上定于每月1号、15号由总包组织召开工程协调例会，各分包单位现场负责人、技术负责人参加，汇集讨论各方问题，统一部署相关协调方案和责任分工，形成书面会议记录。跟踪检查总包计划协调部各专业工程师对各专业的质量、进度、安全文明施工等进行跟踪检查，发现问题及时提出。验收会签(多方验收)总包组织工序交接检，要求交叉施工方参与验收会签01.01. 建立合同责任义务体系01.01.01. 以合同为依据进行管理合同是维系工程各方合作关系、指导工程实施的基本法律文件，是项目组织的纽带，是争执解决的依据，是工程运作中一切事务的指南。实行严密严格的合同管理制，以合同为主线、以合同为核心实施工程项目管理。树立在管理中的一切行为均以合同作为惟一依据的意识，合同运用于项目管理的各个方面，以合同、经济手段管理和实施联创科技大厦建设工程，使合同真正成为工程实施的大纲和指南。在总承包管理单位合同的总体框架下，总承包管理单位同专业分包单位签订的合同明确总承包管理单位与专业分包单位的各自的目标范围、工程及工作界面、管理的责任和权限等。01.01.02. 总、分承包的责任、义务体系本着“总包统一负责、分包各负其责”和“分级管理，分层控制”的原则，确定总、分承包的责任、义务体系。总承包管理单位对建设单位负总责，各专业分包单位对总承包管理单位负责，总承包管理单位对各专业分包单位实行统一计划、组织、协调和监督。各专业分包单位接受总承包管理单位的管理，总承包管理单位负责为各专业分包单位提供高效、高质量的服务，会同监理单位共同对各专业分包单位进行质量、进度、安全和文明施工的四大控制。01.02. 建立健全总承包管理制度体系总承包管理制度是为保证本项目建造目标的实现，对例行性活动应遵循的方法、程序、要求及标准所作的规定，是根据国家和地方法规及上级部门(单位)的规定，制定的内部法规。总承包管理制度是总承包管理单位制定的，经建设单位代表和监理工程师批准后实行，对总、分包均有约束力。施工项目总承包管理制度的作用主要有两点：一是贯彻国家与施工项目有关的法律、法规、方针、政策、标准、规程等，指导本施工项目的管理；二是规范施工项目组织及职工的行为，使之按规定的方法、程序、要求、标准进行施工和管理活动，从而保证施工项目组织按正常秩序运转，避免发生混乱，保证各项工程的质量和效率，防止出现事故和纰漏，从而确保施工项目目标的顺利实现。中标人在合同签订后14天内提交针对本项目特点的总包管理办法及各专业施工管理的实施细则，经建设单位代表和监理工程师的批准后实施。01.03. 建立总承包信息化办公体系01.03.01. 信息化管理的意义据国际有关文献资料介绍，建设工程项目实施过程中存在的诸多问题，其中三分之二与信息交流(信息沟通)的问题有关；建设工程项目1033的费用增加与信息交流存在的问题有关；在大型建设工程项目中，信息交流的问题导致工程变更和工程实施的错误约占工程总成本的35。由此可见信息管理的重要性。01.03.02. 本项目管理信息系统的建立针对本项目体量大，分包众多，信息量大而繁杂的特点，为使现场发生的技术问题、洽商变更、质量问题以及施工报验等能够及时快捷地解决，在总承包管理和施工管理中，引入工程项目管理信息系统。整个信息系统采用基于Web的技术和B/S(Browser/Sever)架构，集合了传统的PMIS(项目管理信息系统)和目前流行的PIP(项目信息门户)系统的特性，既能够对项目实施过程中各参与方产生的信息和知识进行集中式管理，为项目各参与各方在Internet平台上提供的一个获取个性项目信息的单一入口，为工程项目参与各方提供一个高效率信息沟通和协同工作的环境，又能够为自主施工部分的项目微观管理工作，提供相应的信息处理结果和依据，为实现项目管理的目标控制而服务。01.04. 对专业分包单位进场条件的规范管理01.04.01. 专业分包单位的选择专业分包单位的选择确定，建设单位根据工程需要和相关规定可邀请总承包管理单位参加。总承包管理单位对整个工程实行管理、协调、控制，分包工程由招标单位、总承包管理单位与专业分包单位按三方约定的程序结算，总承包管理单位必须履行总承包管理的职责对整个工程(含分包工程)的进度、安全、质量负责。专业分包单位如不能按照合同约定时间竣工及质量标准不能达到合同约定，由专业分包单位承担责任，但不免除总承包管理人的连带责任。01.01.05. 专业分包单位进场条件(1)专业分包单位向总承包提交建设单位确认的分包单位证明文件：分包工程的投标书；中标通知书；专业分包单位的营业执照及资质等级证书复印件。(2)向总承包管理单位提交专业分包工程的“施工组织设计方案或专项方案”，包括：施工方案简介；分包工程施工进度计划；主要技术措施方案；质量保证措施；安全保证措施；材料设备进场计划；劳动力进场计划；提供专业分包单位施工简历；提供专业分包单位施工组织体系简况；按分包合同约定做好分包工程保险等事宜。01.01.06. 专业分包单位基本条件的符合性审查表格 05 专业分包单位基本条件复查表序号复查内容审核要点监督实施1组织体系1、组织体系是否健全、合理；2、组织机构是否满足工程管理需要；3、人员配备及素质总承包管理单位按照分包招标要点对专业分包单位组织机构检查，人员配备要满足招标文件的要求，专业齐全、到位及时、岗位职责是否有效。2规章制度1、规章是否建立、齐全2、管理制度是否建立、齐全1、要求规章制度上墙并得到良好的执行；2、制度齐全并且覆盖项目管理全过程；3、管理人员熟悉相关制度，并在工程实施过程中得到执行。01.02. 对专业分包单位的管理措施01.02.01. 组织措施1、在总承包管理组织管理机构中设置了专业工程师(专业管理小组)，对本工程中涉及的所有专业均设置专人负责本专业的施工管理工作。管理的内容包括工期、质量、安全、协调等工程管理和技术管理的所有范围。2、采取专人、专业负责制，可以明确责任目标，明晰管理思路，有效防止扯皮现象。3、在具体实施过程中，我们将根据各专业的具体情况，结合工程的总体管理目标，对每个专业的具体责任人制定相应的管理目标，并对每个责任人进行监督、帮助、协调，通过有效落实专人负责制，达到管理目的。01.02.02. 会议措施严格的会议制度可以有效地解决工程中存在的问题，及时沟通和了解工程施工动态，及时传达有关指令，是实施有效管理的必要手段。01.02.03. 定期检查措施总承包管理单位及各专业项目部都要建立定期检查制度，检查各项工作的落实情况和工程进展情况。这是落实工程管理措施的有效方法。01.02.04. 对管理偏差的纠正和预防措施对管理偏差的纠正程序和过程见图：图表 03 管理偏差纠正流程图01.03. 对专业分包单位的施工协调措施01.03.01. 工程前期的配合及协调措施1、专业分包单位进场前，施工总承包向分包单位提供分包单位进场须知，该分包须知是为了加强总分包间密切配合，保证在工程施工中施工总承包便于协调，能有效统一管理各分包单位。分包须知主要内容包括：进场程序；入场安全管理程序；物资和机械管理程序；质量管理程序；现场管理程序；技术与资料管理程序等。提供总承包合同中与专业分包单位有关内容的复印件，以便专业分包单位全面了解建设单位与总承包管理单位合同中关于总承包管理单位对专业分包管理、配合以及提供服务的有关规定。为保证分包单位能顺利展开施工，在分包单位进场后，及时为其提供足够的和无障碍的工作面。2、中标后迅速着手组织、安排工程前期的施工准备和工程交接工作。在完成总承包管理组织准备的基础上，正式进入现场开始和建设单位、设计院、监理工程师等有关各方共同工作，并开始办理工程交接工作。01.03.02. 工程施工阶段的组织与技术协调1、主体结构施工与机电、装修工程施工的组织与技术协调在结构施工阶段的配合主要是工程预留预埋，在施工前与土建、装饰工程等专业进行核对，在土建施工图上明确标明，在施工现场检查核对，做好专业会签工作，对于隐蔽工程须经各专业人员会签后方可施工，并采取专业跟班作业制；在主体结构施工时要给出结构留洞图、墙体套管图及结构内预埋管线图，考虑机电各专业的同时要同结构专业配合，尤其是在承重梁及结构板上的预留洞要得到结构工程师确认，避免后凿洞。2、机电安装与装修工程施工组织与技术协调机电工程与粗装修工程的配合，主要是配线、配管和工作面之间的配合。施工需在墙体上开槽的必须采用机械切割，保证线槽平直，深浅一致。在相应部位施工完成后进行墙面抹灰，交接时做好专业会签。机电安装在该阶段需与装饰紧密配合，在施工前明确各自的施工范围，并各自对其施工人员交底。机电安装和精装饰施工的配合是整个工程配合中的重中之重，各施工工序的及时插入和相互协调配合是保证工程施工进度、控制工程质量的重要环节。按照确定的设备进场计划，一同编排设备进场和安装计划。做到需要布置设备的房间，提前完工，及时封闭，便于保持良好环境和专业人员提前进入做安装准备。提供多种选择：按照不同的安装要求和配合深度，提出多种配合方案，便于有条不紊地安排施工进度。01.04. 施工现场协调管理01.04.01. 现场供水和排水管理根据本工程各施工单位的用水量及用水区域，总承包管理单位对整个施工现场的临时用水线路作出统一规划并进行管理，在保证各施工单位施工用水的前提下线路布置合理。总承包管理单位的管理部门将每天对施工现场的供水线路进行检查，保证水表、管线等供水设备处于完好状态，防止供水管线跑冒滴漏，节约用水。现场排水系统畅通是保证现场文明施工的重要工作，总承包管理单位对整个现场排水系统作出统一规划并进行管理，现场设沉淀池、化粪池，污水经沉淀后，排入市政污水管网。总承包管理单位负责检查安排各施工单位保证各自施工区域的排水系统正常工作。01.04.02. 现场用电管理为确保安全用电，首先进行事前控制。在预测工程用电高峰后，准确测算用电负荷，合理配置临时用电设备，对已经编制好的用电方案进行优化，在不影响施工进度的前提下，尽量避免多台大型设备同时使用。对用电线路的走向作出调整，重点部位施工线路、一般用电施工线路分开，按区域划分，做到合理配置、计划用电。01.04.03. 施工用地管理在工程结构施工阶段，施工现场主要以土建结构、钢骨施工为主，机电安装为辅。此时同时施工的专业分包工程较少，施工现场管理较为简单，总承包管理单位采取以土建、钢骨、机电安装施工内容划分的直线职能施工区域管理体制，由总承包管理单位的有关部门负责上述施工区域的现场管理。随着工程的进展和施工人员的与日俱增，现场的施工逐渐从以结构施工为主转向以装饰、机电安装为主。01.04.04. 货物堆放定置管理随着工程的全面展开，大批货物将陆续进场。为了实施施工总平面图布置，高效有序地利用辅助施工面积，对货物堆放实行定置管理的办法。要求各专业分包单位货物进场的前37天，事先到总承包管理单位处签发准运单。货物到场时，由工地门岗保安人员检验后放行进场。货物进场后，专业分包单位应按指定的地方卸货堆放，做到条块整齐划一，并在总承包管理单位垂直运输调度中心的安排下，按时吊运到施工作业现场。精心组织和策划，使工程现场的场容场貌一直保持较好的形象，也为施工的有序进行创造良好的条件。01.05. 协商和沟通01.05.01. 外部关系01.05.01.01. 与政府各职能部门及行建设单位管部门的联系市建设局及市质监站、安监站：1、协助各专业分包单位办理施工许可证(办理注册登记手续)。2、联系市质监站、市安监站办理质量、安全检查事宜，协助建设单位联系缴纳质监费，办理主体工程竣工验收，工程质量评定及全部工程竣工验收事宜及竣工资料的整理。3、联系市建设局有关处室及质监站来工地检查事宜。市工商管理局及税务局：1、协助各外地来南京企业办理工商登记，然后在市建设局办理注册手续。2、协助各外地来南京企业联系办理缴付营业税及企业所得税(和建设单位一起联系)；避免重复纳税。3、协助各专业专业分包单位联系市城监大队：4、办理施工标牌事宜及办理夜间施工许可证事宜，并联系检查工地文明施工事宜。市消防局及省消防检测中心：1、联系市消防局来工地检查消防事宜。2、协助消防施工单位联系消防检测中心检测消防工程施工状况，代建设单位交付检测费用。3、联系市消防局来工地进行消防验收，并协助办理消防工程验收通过手续。为整个工程验收做准备。01.05.01.02. 与社会各界的联系与宣传媒体的联系(报纸、电台、电视台等)：1、在征得建设单位的同意后或经业务授权下，负责与宣传媒体的联系。2、重大活动时，协助建设单位安排有关事宜。3、负责协调施工场地与周围居民、单位和地方管理机构的关系，确保工程建设的顺利进行。01.05.02. 对内关系01.05.02.01.01. 对业主的配合和服务措施“急业主之所急，想业主之所想”，作为施工总承包商，我们将竭尽全力为业主服务，确保总承包合同的全面、有效履行，确保本工程的按时交付使用。表格 06 总包对业主的配合、服务措施序号阶段具体配合、服务措施1项目前期(1)进场后，迅速与负责前期土方施工的单位沟通，进行测量控制网、工程技术资料、施工现场的交接；(2)协助业主办理各种相关手续，如开工许可证、质量和安全报监等；(3)进场后一个月内，向业主提交一份工程建议发包招标工作计划，计划中明确给出幕墙、精装饰等业主发包的各专业工程的招标时间、最迟进场时间及设备的订货加工到场时间建议等；(4)为业主、监理提供必要的现场办公条件和生活设施，并负责办公场所、会议室的日常清洁卫生和安全保卫管理；2施工过程中(1)开工后，针对工程项目的实施，向业主提交书面的整体策划和建议，协助业主理顺工程相关各方的责任关系和管理程序；(2)为业主方面编制配套的建议计划，包括项目实施总控进度计划、设计进度计划、招投标计划以及甲供设备材料划分采购和加工计划，以及提示工程不同阶段需要相关各方解决的重点问题等，让各方按统一的思路和配套计划去安排工作；(3)协助业主编制专业分包项目的招标文件，参与组织招标，优选专业分包队伍；(4)不断提升企业服务的意识和保证能力，教育项目员工牢牢树立尊重业主的意识，从言谈举止到工作配合上处处要尊重业主；(5)根据业主的建设意图，发挥我们的经验，站在业主的高度从工程的使用功能、设计的合理性等方面考虑问题，多提合理化建议；(6)积极配合遇业主组织的外来人员参观、学习等活动，遇业主上级单位或重要贵宾莅临，配合做好施工现场的安全文明施工和应急接待；(7)如需对外发布有关本工程的新闻公报，由总包办公室事先提交业主审批；按照业主指示，配合拆除未经业主批准的现场广告；(8)协助业主与有关政府部门及公用事业机构协调和沟通，配合提供相关资料。3项目后期(1)积极配合业主组织竣工验收，负责竣工资料的汇总整理，协助进行竣工备案；(2)工程调试和试运行前一个月，草拟一份维修保养程序和操作手册(包含临时图则、电脑软件表、维修保养程序等)；(3)综合调试和试运行完成后，编制详细业主培训计划，提交业主、监理审核；(4)通过竣工验收后，委派资深导师对业主操作人员进行工程使用培训，详细说明各控制机房及相关设备的设计工作原理、日常运作、围护保养及故障处理等；(5)缺陷保修期开始后的六星期内，向业主呈交三套维修保养程序和操作手册正稿；(6)竣工验收后在业主限定日期前组织人员、材料、设备撤场，恢复临设占地；(7)通过竣工验收后的次日，按照合同约定向业主提供系统润滑油、阀门密封圈、专用扳手等零配件和替换材料，并提交建议业主配置维护用零配件和材料一览表；(8)严格按照工程质量缺陷保修书的约定，组织工程回访与保修；在缺陷保修期内，提供24h随传随到紧急维修服务。01.05.02.01.02. 对监理单位的配合和服务措施1、在对监理的配合、协调和服务中，坚持“三让”原则，即：监理要求高于国家规范标准时，总包意见让位于监理意见。监理要求可改善使用功能时，总包意见让位监理意见。监理要求与总包要求效果一致，但做法不同时，总包意见让位于监理意见。2、收到中标通知书起14天内，向监理提交两份施工组织设计、安全文明施工计划、工程应急抢险预案和工程进度计划表，经审批后实施；对特殊分部工程要向监理提交施工方案，并定期制定季进度计划，呈报监理。3、严格按照相关要求，为监理在工程项目施工现场提供良好的工作条件，为监理在现场顺利开展工作提供保障，提供监理的现场办公条件和生活设施。4、按照合同约定，及时向监理单位提供有关生产计划、统计资料、工程报告等，按建设工程监理规范的规定和施工合同的要求，服从监理公司的“四控”(即质量控制、工程投资控制、工期控制和安全控制)、“两管”(即合同管理和资料管理)和监督、协调。5、所有进入现场使用的成品、半成品、设备、材料、器具(含各分包)，在使用前按规定进行检验、试验，并向监理提交产品合格证和检测报告；经确认后方可用在工程上。6、在施工过程中严格执行“三检制”，服从监理公司验收和检查，并按照监理工程师提出的要求，予以整改，对监理在现场检查中提出的口头或书面整改要求，及时按要求进行整改后，请监理再次验收，最大限度地缩短整改时间，为后续工作创造条件。7、在合作过程中，注意现场签证工作，遇到设计变更、材料改变或特殊工艺以及隐蔽工程等，及时得到监理人员的认可，并形成书面材料，尽量减少与监理人员的摩擦。8、积极组织工程相关各方参加监理例会，听取业主、监理、设计各方对工程施工的指导意见，认真落实各方对总承包单位提出的要求；对要求总承包单位需提交书面资料时，及时提交相关资料，确保监理及时做出决定，保证整个工程的顺利实施。9、现场验收申请、审批资料的申报要提前提交监理，为监理正常的验收和审批留有足够的时间；为监理顺利开展工作给予积极地配合，在现场质量管理中服从监理的管理。10、强化对所有入场人员的专项教育，要求充分尊重监理人员，对监理提出的要求积极相应，避免无视监理指示乃至抵触现象的发生。01.05.02.01.03. 对设计单位的配合和服务措施1、接到中标通知书三日内，我们将立即组织企业内部图纸会审，提出图纸中存在的问题，并尽快报请业主组织“四方”图纸会审和设计交底，解决制约工程实施的相关问题。2、分包单位进场后，要求一星期内提交初步深化设计方案，经总包、监理等单位会审后完成详图设计。报送设计单位审批后实施(深化设计报批程序见Error! Reference source not found.)；01.06. 项目管理组织机构本着结构合理、精干高效的原则，选择综合素质高、具有丰富同类工程施工经验的公司骨干组成项目经理部，实行项目经理负责制，项目班子在公司的直接监督与指导下，履行施工总承包的权力和义务，代表法人全面履约，负责工程的计划、组织、指挥、协调和控制。本工程用矩阵式项目管理组织。详见“图表06-1”。为保证项目管理机构的执行力度，特做如下规定。1、工程部由土建项目经理担任负责人，保证工程人、材、机调度及时；2、技术部由项目总工程师(技术负责人)担任负责人。保证本工程技术部力量、技术先导、及时将技术问题、技术交底转达至第一线操作工人手中，减少中间转传递时间，保证本工程工期及质量；3、项目经理担任质量部和安全部组员。承担质量、安全责任，加强质量和安全管理，保证本工程质量和安全。06.01.01. 采用项目管理的模式结合国际工程承包的管理机制，通过建立科学的以责任工程师制为主、以总部职能部门服务为辅的项目管理制度，完善从质量、技术、计划乃至成本和合约方面的管理程序，实现对业主的承诺。同时，根据工程的特点和需要，充分优化组合社会资源，择取一流的专项供应商或分包商进行供货或施工，以确保工程的实施质量达到一流标准。序号管理模式管理要点1总部服务控制本公司建立了完善的管理体系和决策机构，对项目进行全方位的监督、调节、完善的服务和有效控制，使项目管理规范化。2项目授权管理企业法人对项目实行授权管理，项目经理作为企业法人代表在授权范围内行使职权，实现总部的决策意图和企业对项目公管理人的合约承诺。3专业施工保障充分发挥本公司的综合技术实力，内部专业化公司为项目施工和总承包管理提供专业化保障。4社会协力合作充分利用专业化分工与协作，组合优秀的专业分包商和劳务队伍以及专项供应商等社会资源，实现工程施工总承包管理，全面实现工程项目的综合目标。06.01.02. 现场组织管理机构特点06.01.02.01. 项目班子素质高选派一名有丰富的同类工程施工经验的国家一级建造师担任本工程的项目经理，确保该工程的各项目标的实现。选派一名有丰富同类工程施工经验的高级工程师，担任本工程的项目总工程师，充分发挥技术保障作用，确保各种施工方案对实现质量目标、工期目标等具有指导性、针对性和可操作性。选派一名建造师担任本工程的生产副经理，确保结构工程优质、高速的完成，为后续工程的插入创造条件。选派一名具国家一级建造师的项目经理担任机电专业副经理，全面负责机电安装工程的管理及机电安装工程的总承包管理。选派一名协调能力强，精通分包管理的国家一级建造师担任项目总承包管理部经理，在项目经理的领导下，加强对各专业分包计划编制的指导、检查并督促落实，作好各专业的交叉协调工作，确保工期指标的实现。06.01.02.02. 总包管理力量强项目部设置项目总承包管理部，在总承包管理部经理的领导下，负责分包管理和界面协调管理。协管机电管理部、深化设计部，协助生产经理、质量经理、安全经理进行对分包单位进行质量管理、安全管理。确保专业管理人员对工程施工涉及的各专业进行全方位的管理。06.01.02.03. 深化设计能力强项目部设置深化设计部，在项目总工的领导下，配备具有中高级职称的专业技术人员，配合设计院对土建、安装、装饰以及通信工程系统等各个专业进行二次深化，便于各工种之间的协调配合，使施工作品更好的体现建筑师的意图和更好的满足建筑物的使用功能，成为真正意义上的精品工程。01.07. 公司总部与现场管理部门的关系将本工程列为公司重点工程和直管项目，由公司对工程质量、安全以及成本等方面负总体履约责任。为了确保工程各项目标的顺利实现，总部将在质量、进度、安全文明施工、成本等方面对项目进行监控，主要做以下几方面的支持和监控工作：1、选派企业内最优秀的人才组建项目经理部，调动全公司范围内的人、财、物等资源为项目服务，并对项目经理部授权。2、质量经理和安全经理在项目班子的领导下，并直接对项目的质量和安全统一负责。3、指导项目经理部建立施工现场质量保证体系、环境和职业安全健康管理体系，制定各项规章制度和保证措施，保障各体系的正常运行。4、公司将在各个职能方面对项目进行监督，加强过程控制。公司各职能部门每月将现场进行综合大检查，发现问题及时解决，确保各项目标和指标的实现。5、公司在工程大宗材料采购，主要分包商选择，以及涉及质量及安全等方面具有最终决策权。01.08. 公司总部对现场组织机构的授权范围项目经理部作为公司在现场的代表机构，在法人授权下具体负责项目的实施，对履行公司与业主签订的施工总承包合同负全面责任。为了确保项目经理部责任的落实，公司总部将对项目经理部进行以下方面授权：1、参与企业进行的施工项目投标和签订施工合同。2、确定项目经理部的组织结构，选择、聘任管理人员。确定管理人员的职责，并定期进行考核评价和奖惩。3、在企业财务制度规定范围内，根据企业法定代表人授权的施工项目管理的需要，决定资金的投入和使用，决定计酬办法。4、在授权范围内，按物资采购权采购物资。5、根据企业法定代表人授权或按照企业的规定选择，使用作业队伍。6、制定施工项目的各项管理制度。7、根据企业法定代表人授权，协调和处理与施工项目管理有关的内部与外部事项。01.09. 项目管理人员及职责权限项目管理组织机构设置分领导层、管理层、作业层三个层次，按照对人员、资历、业绩的要求设置关键管理岗位，并配备相关项目管理人员，使得总包管理与总包实施项目由主管部门负责管理，项目公共部门负责配合，共同做好生产管理和服务。主要管理人员、技术人员配备及职责权限见下表。表格 07 项目管理机构配备情况表主要管理人员职务上岗资格1、项目领导班子(9人)项目经理一级注册建造师项目书记一级注册建造师商务经理注册造价工程师项目总工(技术负责人)高级工程师项目副经理(生产常务经理)一级注册建造师项目副经理(总包)一级注册建造师项目副经理(机电)一级注册建造师质量经理一级注册建造师安全经理安全资格证2、工程部(7人)土建施工管理施工员土建施工管理施工员土建施工管理施工员土建施工管理施工员装