（工商管理专业论文）杉杉新材料公司战略成本管理研究.pdf

t h er e s e a r c ho fs t r a t e g i cc o s tm a n a g e m e n to fs h a n s h a na d v a n c e d m a t e r i a lc o 1 t d b y w a n g z h e n g r o n g b e ( h u n a nu n i v e r i s i t y ) 2 0 0 4 at h e s i ss u b m i t t e di np a r t i a ls a t i s f a c t i o no ft h e r e q u i r e m e n t sf o rt h ed e g r e eo f m a s t e ro fm a n a g e m e n ta d m i n i s t r a t i o n ( m b a ) t h e g r a d u a t es c h o o l o f h u n a n u n i v e r s i t y s u p e r v i s o r a s s o c i a t ep r o f e s s o rc h e nl i y o n g n o v e m b e r ，2 0 10 湖南大学 学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的论文是本人在导师的指导下独立进行研究所取得的 研究成果。除了文中特别加以标注引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或 集体已经发表或撰写的成果作品。对本文的研究做出重要贡献的个人和集体，均 已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律后果由本人承担。 作者签名：主崎嘎 日期：如i 年月1 1 日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，同意学校保 留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借阅。 本人授权湖南大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检 索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。 本学位论文属于 1 、保密口，在年解密后适用本授权书。 2 、不保密口。 ( 请在以上相应方框内打“) 作者签名：互崎幢 导师签名： 仫多 日期：0 0 f 1 年f 月f 日 日期：b ) 口j 1 年f 月f f 日 杉杉新材料公司战略成本管理实施研究 摘要 高科技行业由于其成本结构的特点，运用传统成本管理的思想已不适应企业 成本管理发展的需要。企业应站在战略的高度审视成本，对传统成本管理的范围 及方法进行战略拓展，构建与企业战略管理相适应的成本管理体系，以寻求企业 持久的竞争优势。本文以战略成本管理思想为基础，从杉杉新材料公司的实际出 发，力求构建与公司战略发展目标相匹配的战略成本管理体系。 本文首先针对杉杉新材料公司成本管理现状进行深入，系统的研究和分析， 找出其存在的问题和原因，揭示了公司采取战略成本管理的必要性和可行性。然 后采用目前普遍认可的桑克模式，运用战略成本管理分析工具，为企业的成本管 理提供了战略透视。主要包括：战略定位分析一一确定企业成本管理的竞争战略， 价值链分析一一了解企业各作业单元的价值活动，成本动因分析一一采取针对性 的措施重构影响成本动因的价值活动，从而优化杉杉新材料公司的成本管理体系。 接着进行业绩评价分析一一为战略成本管理的下一步开展提供决策依据。最后必 须在组织、企业文化、制度建设、信息化建设等方面采取措施保障战略成本管理 的顺利实施。 本文希望通过对杉杉新材料公司的战略成本管理研究，对公司实施战略成本 管理起到帮助作用，同时对我国其它高科技企业实施战略成本管理提供一定的借 鉴作用。 关键词：战略成本管理；战略定位；价值链；成本动因；业绩评价 i i 工商管理硕十学位论文 a b s t r a c t i t i sa l r e a d yn o ta d a p t a b l ef o rt h en e e d so ft h ed e v e l o p m e n to fe n t e r p r i s ec o s t m a n a g e m e n tt oh i g h t e c hi n d u s t r yb e c a u s eo fi t sc o s ts t r u c t u r ec h a r a c t e r i s t i c st h a tt h e e n t e r p r i s eu s et r a d i t i o n a lc o s tm a n a g e m e n tt h o u g h t s e n t e r p r i s es h o u l dh a v es t o o do n t h es t r a t e g i ch e i g h tt ov i e wt h ec o s t ，a n ds t r a t e g i c a l l ye x p a n dt h es c o p e sa n dm e t h o d s o ft h et r a d i t i o n a lc o s tm a n a g e m e n t i tm u s ts e e ke n t e r p r i s es u s t a i n a b l ec o m p e t i t i v e a d v a n t a g eb yc o n s t r u c t i n gt h ec o s tm a n a g e m e n ts y s t e mi na c c o r dw i t ht h es t r a t e g i c m a n a g e m e n to ft h ee n t e r p r i s e t h ep a p e ri sf r o mt h er e a l i t yo fs h a n s h a na d v a n c e d m a t e r i a lc o 1 t dt os t r i v et oc o n s t r u c tt h em a t c h i n gs t r a t e g i cc o s tm a n a g e m e n ts y s t e m o ft h ed e v e l o p m e n tt a r g e to ft h ec o r p o r a t i o ns t r a t e g yb a s e do nt h es t r a t e g i cc o s t m a n a g e m e n tt h o u g h t sa st h ef o u n d a t i o n f i r s t l y ，t h i sp a p e ri nd e p t h a n ds y s t e m i c a l l yr e s e a r c ha n da n a l y s et h ec o s t m a n a g e m e n ts t a t u sa b o u ts h a n s h a na d v a n c e dm a t e r i a lc o 1 t d ，a n df i n do u tt h ee x i s t i n g p r o b l e m sa n dr e a s o n s ，a n dr e v e a l t h en e c e s s i t ya n df e a s i b i l i t yo ft h ee n t e r p r i s e s s t r a t e g i cc o s tm a n a g e m e n t t h e nt h i sp a p e ra d o p ts h a n k m o d e lt h a tw a sr e c o n g n i s e d a tp r e s e n ta n du s et h ea n a l y s i st o o l so ft h es t r a t e g i cc o s tm a n a g e m e n tt op r o v i d e s t r a t e g i cp e r s p e c t i v ef o rt h e c o s tm a n a g e m e n to ft h ec o r p o r a t i o n m a i n l yi n c l u d e ： s t r a t e g i cp o s i t i o n i n ga n a l y s i s - - d e t e r m i n e t h e c o m p e t i t i o ns t r a t e g y o ft h ec o s t m a n a g e m e n to ft h ee n t e r p r i s e v a l u e c h a i na n a l y s i s - - l e a r na b o u tt h ev a l u ea c t i v i t i e s o fe a c ho p e r a t i n gu n i to ft h ee n t e r p r i s e ，c o s td r i v e r sa n a l y s i s - - a d o p tp e r t i n e n t l y m e a s u r e st or e c o n s t r u c tt h ev a l u ea c t i v i t i e so ft h ei n f l u e n c e dc o s td r i v e r s ，t oo p t i m i z e t h es t r a t e g i cc o s tm a n a g e m e n ts y s t e mo fs h a n s h a na d v a n c e dm a t e r i a lc o 1 t d a n dt h e n p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o na n a l y s i s - - p r o v i d eb a s i sf o rd e c i s i o n m a k i n gf o rs t r a t e g i cc o s t m a n a g e m e n to ft h en e x ts t e p i ti sa l s on e c e s s a r yt ot a k es o m em e a s u r e st og u a r a n t e e t h es m o o t h - i m p l e m e n t a t i o no fs t r a t e g i cc o s tm a n a g e m e n to no r g a n i z a t i o n ，e n t e r p r i s e c u l t u r e ，r e g u l a t i o nc o n s t r u c t i o n ，i n f o r m a t i o nc o n s t r u c t i o n t h i sp a p e rh o p et h a ti ti sh e l p f u lt oi m p l e m e n tt h es t r a t e g i cc o s tm a n a g e m e n to f t h ee n t e r p r i s eb yt h er e s e a r c ho fs t r a t e g i cc o s tm a n a g e m e n ta b o u ts h a n s h a na d v a n c e d m a t e r i a lc o 1 t d ，a tt h es a m et i m e ，i ta l s op r o v i d ec e r t a i nr e f e r e n c e st oh i c h t e c h i n d u s t r yi no u rc o u n t r y k e yw o r d s ：s t r a t e g i cc o s tm a n a g e m e n t ；s t r a t e g i cp o s i t i o n i n g ；v a l u e c h a i n ，c o s t d r i v e r s ；p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n i i l 杉杉新材料公司战略成本管理实施研究 目录 学位论文原创性声明和学位论文版权使用授权书i 摘要i i a b s t r a c t i i i 插图索引v i 附表索引v i i 第l 章绪论一1 1 1 选题背景及意义一1 1 1 1 选题背景1 1 1 2 选题意义1 1 2 文献综述与理论基础：j 2 1 2 1 国外战略成本管理研究综述一2 1 2 2 国内战略成本管理研究综述4 1 2 3 战略成本的基本定义及内容一5 1 2 4 战略成本管理的内涵及分析工具5 1 3 研究方法及内容1 0 1 3 1 研究的方法10 1 3 2 研究的内容10 第2 章杉杉新材料公司实施战略成本管理的必要性和可行性1 2 2 1 公司经营现状1 2 2 1 1 公司总体概况1 2 2 1 2 成本管理的组织架构1 2 2 1 3 成本管理的基本方法1 3 2 2 公司成本管理存在的问题及原因一1 3 2 2 1 公司成本管理存在的问题1 3 2 2 2 公司成本管理存在问题的原因15 2 3 公司实施战略成本管理的必要性1 5 2 4 公司实施战略成本管理的可行性1 6 第3 章杉杉新材料公司战略成本管理分析与优化措施一1 7 3 1 公司构建战略成本管理的设计模式和基本原则一1 7 3 1 1 公司构建战略成本管理的设计模式17 3 1 2 公司实施战略成本管理的基本原则1 8 i v 工商管理硕士学位论文 3 2 杉杉新材料公司的战略定位分析1 9 3 2 1p e s t 分析法1 9 3 2 2s w o t 分析法一2 l 3 2 3 公司的战略定位2 3 3 3 杉杉新材料公司的价值链分析2 4 3 3 1 公司内部价值链分析2 4 3 3 2 公司外部价值链分析一2 8 3 3 3 公司行业价值链分析2 9 3 4 杉杉新材料的成本动因分析3 0 3 4 1 公司的结构性成本动因：3 1 3 4 2 公司的执行性成本动因3 3 3 5 杉杉新材料公司战略成本管理优化措施3 4 3 5 1 人力资源管理规划3 4 3 5 2 采购管理规划3 5 3 5 3 生产管理规划3 5 3 5 4 研发战略规划3 7 3 5 5 营销战略规划3 7 第4 章杉杉新材料公司战略成本管理实施的绩效管理体系及保障措施3 9 4 1 实施的业绩评价特点3 9 4 2 实施的业绩评价方法3 9 4 3 实施中可能存在的问题与保障措施一4 1 4 3 1 实施中可能存在的问题4 1 4 3 2 实施保障措施4 2 结论4 3 参考文献4 5 附录a 4 7 致 谢一5 0 v 杉杉新材料公司战略成本管理实施研究 插图索引 图1 1 技术路线图一1 1 图2 1 公司成本管理组织架构图1 3 图3 1 杉杉新材料公司价值链关系图2 4 v i 工商管理硕士学位论文 附表索引 表3 1 杉杉新材料公司p e s t 分析表一2 1 表3 2 杉杉新材料公司s w o t 分析表2 2 表3 - 3 杉杉新材料公司成本费用汇总表2 5 表3 4 杉杉新材料公司直接材料汇总表2 5 表3 5 杉杉新材料公司质量成本报告表2 7 表3 6 杉杉新材料公司主要材料采购价格变动表2 8 表3 7 杉杉新材料公司主要客户销售收入情况表2 9 表3 8 国内外主要锂电正极材料生产企业销售情况表3 0 表3 9 杉杉新材料公司成本动因表3 l 表3 1 0 杉杉新材料公司产能、销售情况表3 1 表4 1 杉杉新材料公司绩效考核评价体系表4 0 工商管理硕上学位论文 1 1 选题背景及意义 第1 章绪论 1 1 1 选题背景 宁波杉杉股份有限公司是一家以服装为主业的大型民营上市企业，杉杉新材 料公司是杉杉股份实施多元化战略的产物。依托中南大学冶金学院先进的科技成 果与民营企业的体制优势、运作优势与资本优势，致力于新型锂离子电池正极材 料的研究与开发。锂离子电池正极材料行业属于技术密集型行业，对企业管理层 的管理水平要求很高，需要具有丰富行业背景的成熟管理团队和高水平的专业人 员队伍来保障公司持续稳定和快速发展。而公司主要管理团队从股份公司抽调组 成，缺乏高科技企业经营管理和生产管理经验。特别是受金融危机的影响，下游 锂电池行业市场需求萎缩，行业竞争日益激烈。而杉杉新材料公司同类产品与其 它同行相比，产品成本并不具备明显优势，利润率不断下降。与传统服装行业成 本费用主要由制造过程费用构成相比，由于产品科技含量增加，杉杉新材料公司 的成本内涵更广，产品成本不仅与制造成本有关，还包括时间和先机成本，研发 设计成本，市场成本，经验成本等。 面对这样的成本结构特点，杉杉新材料公司管理层传统成本管理理念的局限 性日趋明显：只重视制造过程的内部核算，研发和销售环节的价值链两端考虑不 多，对企业外部的价值链更是视而不见；只是简单地把成本管理局限在单纯降低 成本方面，而不是资源的优化配置和资本投入产出比率的高效。为了谋求企业更 好的生存和发展，杉杉管理层逐渐意识到，传统的成本管理模式对高科技企业不 一定适用，必须根据高科技企业成本管理的特点，对企业内、外部环境进行深入 的分析，采取新的管理方式，强化企业经营战略势在必行。这样，作为企业战略 管理核心的战略成本管理理论，应当被杉杉管理层所采用。 1 1 2 选题意义 不难看出，杉杉新材料公司战略成本管理的实施，一方面是为了顺应公司经 营战略的需要，另一方面则是传统成本管理体系自身缺陷与高科技企业成本结构 和成本动因的不匹配。因此，本文以杉杉新材料公司为研究对象，在面临金融危 机的企业外部环境下，以战略管理为主导的企业内部管理环境中，探讨高科技企 业成本管理如何适应战略管理的需要，实现战略意义上的功能扩展，构建可行的 公司战略成本管理体系，具有重大的现实指导意义和实践应用价值： 杉杉新材料公司战略成本管理实施研究 ( 1 ) 战略成本管理理论的研究和实施，有利于高科技企业管理者更新成本管 理理念。传统工业企业的成本管理理念的主题是控制，管理专注于制造阶段的成 本控制，而高科技企业的成本管理理念是资源优化配置。在高科技企业中，必须 从产品形成的全流程角度，用系统的方法考虑成本问题。有时为了降低下游成本 或防止成本扩大，适当增加上游成本；有时为了提高产品的技术含量以获得高附 加值，适当投入大量的研发费用。相反，如果减少研发费用，可能降低产品技术 含量，结果付出的机会成本将远高于所节省的费用。 ( 2 ) 战略成本管理理论的研究和实施，有利于为企业管理者提供准确有用的 决策信息。传统的成本管理注重有形资产的核算和报告，而忽视技术研发和顾客 价值等无形资产的核算和报告。而当今企业特别是高科技企业在这块所占的比重 较大，这样，就没有准确反应这些财务信息，不利于管理者做出正确的决策。而 战略成本管理理论注重产品整个价值链的分析，能够全面反应企业的信息，有利 于企业管理者做出准确的决策。 ( 3 ) 战略成本管理理论的研究和实施，有利于避免高科技企业管理者的短期 行为。高科技行业是科技驱动性行业，产品更新换代快，寿命周期短。必须在设 计、研发、销售等方面不断投入巨大资源，形成企业领先于竞争对手的优势，从 而利用这种优势来谋取具有高附加值的经济回报。然而，这些刚性的投资同时也 具有比传统工业企业更高的风险，一旦失败，企业将面临巨大的损失，企业管理 层将面临两难选择。因此，这就要求高科技企业管理层必须立足于公司长远的战 略目标，建立与战略成本管理相匹配的业绩评价体系，以实现公司的可持续发展 和持久竞争力，避免短期利益目标。 1 2 文献综述与理论基础 1 2 1 国外战略成本管理研究综述 战略成本管理理论根植于战略管理理论。现代企业竞争的日趋激烈，迅速推 动了管理思想的发展。a n s o i f ( 19 6 5 ) 出版了公司战略，是现代企业战略管理理 论的起点。企业管理观念和管理技术的变化，对传统的成本管理理论产生了巨大 的冲击，要求成本管理更新观念，革新技术。 英国学者肯尼斯西蒙兹在2 0 世纪8 0 年代最早提出战略成本管理这一概念。 他当时主要是从企业竞争这一角度对战略成本管理会计进行探讨，所以仅作了一 些理论层面的研究，认为战略成本管理就是“通过对企业自身以及竞争对手的有 关成本资料进行分析，为管理者提供战略决策所需的信息。【lj ，后来，管理学大 师迈克尔波特教授在竞争优势 z l 和竞争战略【3 1 中提出了运用战略分析 工具一一价值链分析法( 内部价值链、横向价值链、纵向价值链) 进行战略成本分 2 工商管理硕十学位论文 析，为战略成本管理的定性分析提供了新思路。 美国管理会计学者杰克桑克( j a c ks h a n k ) 和戈文德瑞亚( v g o v i n d a r a j a n ) 等人 吸收了肯尼斯提出的观点，并在迈克尔波特研究成果的基础上，于19 9 3 年出版 了战略成本管理一书，他们通过对成本信息在战略管理的四个阶段( 战略的简 单表述、战略的交流、战略的推行、战略的控制) 所起的作用进行研究，将战略成 本管理定义为“在战略管理的一个或多个阶段对成本信息的管理性运用。1 4 j ，该 书构建并详述了三种战略成本管理理论分析工具及分析方法一一战略定位分析、 战略价值链分析、战略成本动因分析，使战略成本管理的理论方法更加具体化。 这种战略成本管理模式得到了西方的专家、学者和企业界的普遍认可，并得到了 广泛采用。 1 9 9 5 年，以托尼格兰迪( t o n yg r u n d y ) 为首的欧洲著名的克兰菲尔德工商管 理学院提出了一种战略成本管理模式，强调把战略成本管理的工具运用于问题的 诊断以及提出具有争议性的选择方案，根据成本效益分析，对方案进行评估和规 划，然后予以执行，再对执行结果采用一定的标准进行评价、总结学习，再开始 新一轮的循环，以达到不断提高企业竞争力的目的【5 j 。在书中，他认为战略成本 管理工具应包括如下主要内容：竞争战略的制定；竞争对手分析和目标瞄准；行 业分析；成本动因分析；评估组织面临的挑战，确定自身的目标。其实质是把战 略成本管理作为企业制定竞争战略的工具以提高企业的竞争力。 1 9 9 8 年。英国会计学教授罗宾库柏提出了以作业成本法为核心的战略成本 管理模式，其核心思想是把作业成本法( a b c ) 和企业战略管理全面结合起来。 库柏教授认为作业成本法( a b c ) 的重点应该是战略上的运用，是协助企业形成 最优战略，并为实施这一战略提供全方位的服务，建议从企业内部、企业外部和 竞争对手等方面运用作业成本法，关注企业竞争地位的变化，从而构成一种战略 管理会计系统。罗宾库柏提出战略成本管理旨在运用一系列成本管理方法来同 时达到降低成本和加强战略位置的目的1 6 7 。 2 0 世纪9 0 年代以后，日本成本管理的理论界和企业界也开始加强对战略成 本管理的研究，他们提出了具有代表意义的战略成本管理模式一一成本企划i s 。 这种战略成本管理模式是一种“源流管理：即从事物的最初点开始，实施充分 透彻的分析，来减少或者消除非增值作业，使成本达到最低。其本质是一种对企 业未来的利润进行战略性管理的战术。这种战略成本管理模式的特点如下：从成 本管理的思路来看：将传统的生产现场转移到开发设计阶段，具有超前意识；从 目标成本的确定来看，通过市场上消费者认可的售价，减去期望利润，倒推计算 出目标成本，作为设计的依据，也就是说，在设计产品的同时，也设计产品的成 本；从成本管理的方法技术看，不把成本看成是单纯的账薄产物，而是从工程学、 技术领域去掌握处理成本信息，以工程学的方法和技术对成本进行监控和管理 3 杉杉新材料公司战略成本管理实施研究 9 , 1 0 】。 2 0 0 0 年jg u i l d i n g 等人提出了战略成本管理研究的1 2 种基本方法，分别是： 属性成本分析法、商标价值预算法、监控分析法、竞争者成本的估价法、竞争地 位监控分析法、基于已发布的财务报告评价竞争者法、寿命周期成本法、质量成 本分析法、战略成本规划法、战略定价法、目标成本规划法和价值链成本分析法 【1 1 】 o 综上所述，国外学者对于战略成本管理的研究是从8 0 年代开始的，9 0 年代 得到了快速发展。可以归纳为四种模式：桑克模式、克兰菲尔德模式、罗宾库 柏模式、成本企划模式。 其研究的出发点是成本管理系统如何为新兴的企业战略管理服务，其研究成 果主要表现为通过对成本管理视野和方法的拓宽来提供战略决策有用的成本信息 1 2 1 ，其研究的目的是帮助企业确立竞争战略，并采取与企业竞争战略相匹配的成 本管理制度，使企业能在激烈的市场竞争中获胜。 1 2 2 国内战略成本管理研究综述 我国会计学界对战略成本管理的研究起步较晚，但他们借鉴国外先进的管理 理念，结合我国的实际，做了大量的理论研究工作，并取得了很大的成就，从而 为我国成本管理理论开创了新局面。 最早从事有关这方面理论研究的当属以余绪缨教授为代表的厦门大学会计发 展研究中心，19 9 4 年，他们在当代财经上发表了有关作业成本核算( a b c ) 和 作业成本管理( a b c m ) 的首批文章，之后，越来越多的人开始重视这方面的研究， 并取得了一定的进展【1 3 】。 西南财经大学会计研究所战略成本管理课题组对我国实施战略成本管理进行 了系统研究，先后发表了论战略成本管理产生的社会经济和现实意义、战略 成本管理基本框架等论文。他们认为g 战略成本管理的基本框架是关注成本驱 动因素，运用价值链分析工具，明确成本管理在企业战略中的功能定位，战略定 位分析、价值链分析、成本动因分析构成了战略成本管理的整个体系 1 4 , 1 5 】。 徐政旦、陈胜群( 19 9 8 ) 从降低成本的形态角度，认为现代成本避免的实质 是“成本革新”，从管理的渊源来挖掘成本降低的潜力【l 引。 夏宽云( 2 0 0 0 ) 出版了专著战略成本管理，对战略成本管理的内容进行了 全面系统地介绍认为战略成本管理的实质就是在考虑企业竞争地位的同时进行 成本管理【1 7 , 1 8 】。 陈柯( 2 0 0 1 ) 出版了专著企业战略成本管理研究，主要是从战略成本管理 的基本理论与应用理论两个层面展开了系统研究。他认为：战略成本管理一方面 要解决如何利用战略性成本信息进行战略选择，制定出正确的竞争战略；另一方 4 工商管理硕士学位论文 面要解决在己经确定的战略下如何有效地组织成本管理，制定出与企业竞争战略 相适应的成本管理战略。更为可贵的是，书中还对战略成本管理信息系统的构建 进行了探讨【1 9 , 2 0 】。 肖序、魏艳晓( 2 0 0 3 ) 对作业成本管理与成本企划的融合进行了探讨。为我 们提供了在复杂的企业内外部环境下，企业结合自身的实际情况灵活选择成本管 理模式【2 1 1 。 。 殷俊明( 2 0 0 3 ) 从产品生命周期的角度，相应的将产品生命周期内发生的成 本归结为四个梯次，为企业提供了产品成本在各阶段的分布状况，使成本控制的 主要环节得以清晰的显现【2 2 1 。 在研究方法上，国内学者多局限于纯粹理论层面的分析，而没有将理论分析 与实证研究结合起来进行综合考察，真正有理论根据的定性研究和规范的实证研 究为数甚少2 3 , 2 4 】。 1 2 3 战略成本的基本定义及内容 企业战略成本形成机制不同于一般的经营成本，它比一般的经营成本与企业 内、外部环境有更密切的联系。既包括传统成本概念所涵盖的制造成本，更重要 的是为了建立和保持企业的长期竞争优势而发生的成本。 企业战略成本的内容，一般包括以下几种： ( 1 ) 时间成本。科学技术的飞速发展，使产品寿命周期变短，更新换代加快。 在竞争激烈的市场上，企业要获得更多的市场份额，确立行业的领先优势，就必 须比竞争对手更早的推出满足消费者需求的新产品。 ( 2 ) 市场成本，主要包括渠道成本和客户成本。渠道成本体现在企业开发供 应商及销售渠道维护，售后服务等方面的投入。客户成本指顾客主动参与价值链 的各个阶段，由顾客参与创造的信息就变成了企业拥有的资产，企业为此付出的 “努力就构成了客户成本。 ( 3 ) 信息化成本。信息技术的飞速发展，使信息管理成为企业发展的关键。 准确、完整、及时获取企业内、外部有用信息将使企业在竞争中处于优势地位， 否则将付出较大的成本。 ( 4 ) 经验成本。企业价值活动具有“经验一成本曲线效果，建立学习型 组织是企业管理层关心的问题之一。由此所付出的费用归为经验成本。 ( 5 ) 创新成本。创新是企业发展的源动力，也是企业经营成本持续降低的 关键所在。创新能力的培养发生的耗费就称之为创新成本。 1 2 4 战略成本管理的内涵及分析工具 战略成本管理( s t r a t e g i cc o s tm a n a g e m e n t ，s c m ) 是传统成本管理理论的继 承和发展，它并非_ 味要求企业缩减各项成本，其基本原则是以市场为导向，用 杉杉新材料公司战略成奉管理实施研究 战略的观念审视企业内外部环境，充分利用成本信息进行战略定位与选择，以及 不同战略选择下如何进行成本管理，将成本管理置于战略管理的整个循环的过程， 从战略高度对企业成本结构和成本动因进行分析，实现资源的优化配置，为战略 管理提供信息服务，监督和发展企业战略，帮助企业实现持续竞争优势。 战略成本管理分析工具是战略成本管理的核心组成部分，也是将战略成本管 理理论与实际相结合的具体手段和方法。运用战略成本管理分析工具，对企业进 行战略定位分析、价值链分析、成本动因分析以及业绩评价分析，实质上就形成 了战略成本管理的整个体系。 1 战略定位分析 战略定位分析就是根据企业所处的外部环境包括竞争对手的情况，以及企业 的自身条件及内部环境，制定取得竞争优势的战略过程。闺内外学者通常将企业 战略分为三个层次：公司战略( 又称公司总体战略) ，竞争战略，职能战略。其中 公司战略主要针对组织范围内的整体决策；竞争战略则是针对下属的某个战略经 营单位，它主要解决产品开发或服务，以及锁定目标市场等问题；职能战略是指 战略经营单位所属的不同职能部门如何经营才能为战略目标服务。如果说公司战 略和竞争战略强调的是“做正确的事”，那么职能战略强调的则是“正确的做事 【2 5 1 o 关于战略定位分析的方法很多，主要有总体战略选择矩阵，p e s t 分析法， s w o t 分析法，波特的五种竞争力模型等。一般把p e s t 分析法和s w o t 分析法 综合运用较多。p e s t 分析着重于宏观环境的分析。虽然不同行业和企业根据自 身特点和经营需要，分析内容会有差异，但一般都对政治( p o l i t i c a l ) ，经济 ( e c o n o m i c ) ，社会( s o c i a l ) ，技术( t e c h n o l o g y ) 这四大类影响企业的主要外部环 境因素进行分析。而s w o t 分析着重于企业自身的优势( s t r e n g t h ) ，劣势 ( w e a k n e s s ) ，机会( o p p o r t u n i t y ) ，威胁( t h r e a t s ) 的分析，意义在于发挥优势，克服 弱点，回避风险，获取和维持企业的竞争优势和成本优势。 2 价值链分析 ( 1 ) 价值链概念 价值链分析法的概念是由美国哈佛商学院教授迈克尔波特提出来的，他认 为企业创造的价值产生于其自身一系列的生产经营活动中。桑克等学者进一步拓 展了价值链这一概念，将价值链定义为一系列由各种纽带连接起来的相互依存的 创造价值的活动的集合。本文结合文献资料，可将之理解为：第一，企业的各项 价值活动都有密切的联系，它是企业在特定产业内的各种作业的组合；第二，不 仅只关注价值最终产生的那个作业单元，而且还要关注研发、生产、营销、交货 以及对产品起辅助作用的各种作业组合。 如果按照价值链所包含的价值单元多少，并以独立的企业作为价值链的一个 6 工商管理硕上学位论文 链结来进行分类，可将价值链分为三种： 1 ) 企业内部价值链，主要包括企业内部的生产，研发，后勤，人力资源等作 业单元，优化企业内部价值链以提高顾客价值，是提高企业竞争力的关键所在。 2 ) 企业外部价值链，是指与企业具有紧密联系的纵向利益相关者价值活动， 主要包括供应商价值链和购买商价值链。 3 ) 行业价值链，亦即横向价值链。同一行业中的企业很少有完全相同的，它 们在资源和能力方面各有不同，并努力使自己与竞争者不同。企业会在客户认为 有价值，企业拥有竞争优势的方面，努力使自己的产品与竞争者不同。了解竞争 者的行为，显然对企业在行业内实现成功的竞争有帮助。 ( 2 ) 价值链分析的内容和步骤 1 ) 企业内部价值链就是通过对企业内部各作业单元的价值活动的成本与价值 的评估比较，并将成本，收益和资产达到最优化配置，从而实现内部价值效率的 最大化。 分析步骤：确认各作业单元的活动，确认各作业单元应分担的成本，找出各 成本构成要素的结构，确认各作业单元的联系，采取战略措施重构各作业单元的 最优组合。 2 ) 企业外部价值链分析 首先对上游供应商与企业之间的联系进行分析，目的是厘清供应商在整个企 业价值链中的重要性，进而建立长期的战略合作关系，建立持续竞争优势。 分析步骤：确认企业上游供应商，按重要进行分类，了解供应商的议价能力， 采取战略措施。 其次对下游客户与企业之间的联系进行分析，把握消费动向，目的是了解消 费者的真正需求，通过创造，传递和传播优质的客户价值，获得，保持和发展客 户。 分析步骤：了解市场需求动向，分析产品盈利能力，评估双方价值链的联系， 采取战略措施。 3 ) 行业价值链分析 、 通过对竞争对手的分析，并将其与本企业的价值链的分析结果进行比较，明 确本企业的相对成本地位，从而采取战略措施，创造持续成本优势。 分析步骤：了解主要竞争对手的优、劣势，比较主要竞争对手与本企业的成 本优、劣势，采取战略措施。 价值链分析法是一种战略性的分析工具，是战略成本管理的出发点，利用价 值链分析可以从多方面揭示有关企业竞争力的成本信息。企业对内可以找出增值 和非增值作业单元，确立战略性作业单元，进而找到成本降低渠道和评估降低某 些作业的成本对整个价值链的影响；对外评估自身在行业价值链中的竞争地位和 7 杉杉新材料公司战略成本管理实施研究 优、劣势，将企业置于行业角度考虑成本；同时，价值链分析为战略定位提供依 据，为成本管理决策提供依据。总之，价值链分析所获得的信息对制定以消除成 本劣势和创造成本优势战略起着非常重要的作用。 3 成本动因分析 在战略定位分析和价值链分析的基础上，企业能够确定其应采取的成本管理 战略。但为了更进一步细化成本管理的重点，还需要找出成本的驱动因素，以保 证成本管理的针对性。成本动因分析着眼于成本发生的根本原因，依据资源耗费 的因果关系进行分析，能够将影响成本的因素很好地揭示出来。同时，指出企业 应采取什么适当的方法来控制影响成本因素的价值链活动。战略成本动因可以从 结构性动因和执行性动因两个方面展开。 ( 1 ) 结构性成本动因是指决定组织基础经济结构的成本驱动因素，一经确定 短期内难以改变，强调“物”的因素，具体包括： 1 ) 企业规模。企业规模是一个重要的结构性成本动因，它主要通过规模效应 来对企业成本产生影响。 2 ) 业务范围。业务范围是影响成本的又一结构性动因。企业为了提高其竞争 优势，可能会使自己所经营的业务范围更广泛、更直接，从企业现在的业务领域 出发，向着行业价值链中的两端延伸，直到原材料供应和向消费者销售产品。 3 ) 经验。经验是影响成本的综合性基础因素，它是一个重要的结构性成本动 因。 4 ) 技术。从成本角度说，借助先进的技术手段对企业的产品设计、生产流程、 管理方式等进行改造，可以有效地持续降低成本，并使得这种降低呈现出连动的 态势。传统的成本管理一直忽视技术对成本的决定性影响。 5 ) 厂址选择。众所周知，厂址选择将会对企业的成本造成重要的影响。因此， 厂址选择也是一项重要的结构性成本动因，在企业进行战略决策时必须给予足够 重视。 结构性成本动因分析从企业组织的视角来确定成本定位，其属性无疑是企业 在其基础经济结构层面的战略性选择，形成以后构成了产品的约束成本。因此， 结构性成本动因可以归结为一个“选择”的问题，亦即企业资源的优化配置，企业 应该根据既定的公司战略目标，以其实际拥有的经济资源为基础，实现结构性成 本动因最优化。 ( 2 ) 执行性成本动因分析 执行性成本动因是指企业执行作业程序相关的成本驱动因素，可以通过强化 短期管理得到改善，强调“人”的因素，具体包括： 1 ) 员工参与。指员工参与成本管理的积极性，对企业的归属感和向心力。 2 ) 全面质量管理。质量与成本密切相关，企业应该以最少的质量成本获得最 8 工商管理硕士学位论文 优的产品质量。 3 ) 生产能力利用率。在企业规模既定的前提下，生产能力的利用程度是影响 企业成本的一个重要动因。 4 ) 联系。所谓联系，是指各种价值活动之间彼此的相互关联。 执行性成本动因是在已有结构性成本动因的前提下试图进行某种“强化”，执 行性成本动因的属性应该定位为针对业绩目标的成本态势的战略性强化，为战略 成本管理目标的实现提供效率保证。通过改善执行性成本动因，可以提高各种生 产执行性因素的能动性及优化它们之间的组合，以使价值链活动达到最优化，降 低总成本。 4 业绩评价分析 战略成本管理业绩评价是战略成本管理的有机组成部分，其目的主要在于对 于经营者开展战略成本活动所取得的业绩进行衡量，看其是否达到了预期效果， 为下一步成本管理活动的进一步开展提供依据。在传统的企业业绩评价方法中， 财务指标占有很大的比重。面对经济全球化、贸易自由化和信息网络化的知识经 济时代和后工业社会，传统企业业绩评价方法的弊端日益显现。因此，战略成本 管理业绩评价具有与传统财务业绩考核评价不同的内涵和特点，主要表现在： ( 1 ) 由企业利润最大化向利益相关者价值最大化 战略成本管理中企业成本控制的内容由制造成本扩展到研发成本，制造成本， 营销成本，使用成本，采购成本兼顾。其出发点由“生产者利益 向“生产者利