（工商管理专业论文）并购中人力资源整合研究——对联想与TCL并购案的比较研究(1).pdf

中文摘要 并购熊否达到预期的效果，关键在予并购后的管理整合。丽入力资源整合则 是诸多管理整合中至关重要的环。通过人力资源整合，对并购后企业的人力资 源进行优化配置，调动入力资源的积极性，充分发挥人力资源在企业中的作用， 为并购后的新企业做出贡献。 本文首先是叙述了目前并购的背景、目前的研究现状以及本文研究的目的和 待解决的向题。概括性的描述了并购和企业瓷源的相关理论。一方面是界定了并 购的基本概念，简要回顾了并购的历史和发展；另一方面，对人力资源整合在企 业资源整合中所涵盖的范围尽心了耀述和界定，指出人力资源整合在并购中所处 的地位。列举了目前公认的并购中人力资源整合应遵循的5 个原则。通过对比分 析我们发现人力资源整合对予并购的成败与否萁重要性和复杂性都是非同寻常 的，比较联想并购i b m 的p c 业务和t c l 并购阿尔卡特的人力资源整合存在什么 样的异同。在不同的层面、从不同的角度来比较研究，以期能够全面认识，寻找 一些规律。 基于上述理论探寻和案例分析，本文最终尝试对并购中的人力资源整合提出 一些针对性的策略和操作性的建议，荠提出一些相应需要注意酶环节。 图1 2 幅，表1 1 个，参考文献2 3 篇。 关键词：并购；入力资源整合；企业文化 分类号： a bs t r a c t w h e t h e rm & ac a na c h i e v e a n t i c i p a t i o nd e c i d e s o nt h e m a n a g e m e n ti n t e g r a t i o na f t e rm & a h u m a nr e s o u r c ei n t e g r a t i o ni sa v i t a l a s p e c t i nt h em a n a g e m e n t i n t e g r a t i o n b yh u m a nr e s o u r c e i n t e g r a t i o n ，t h em a n a g e rc a no p t i m i z et h eh u m a nr e s o u r c e ，a c t i v a t et h e e m p l o y e e se n t h u s i a s m ，a n dd oc o n t r i b u t i o nt ot h en e wc o m p a n y f i r s t l yi nt h i sp a p e rm a i n l yd e s c r i b e st h ew r i t i n gb a c k g r o u n d ， r e c e n tr e s e a r c h p r o g e n ya n dt h ep u r p o s eo ft h i sp a p e r 。a f t e r s u m m a r i z e st h et h e o r yo fm & aa n dr e s o u r c e b a s e dt h e o r y o no n e h a n d ，i ta n a l y s e st h ec o n c e p to fm & a ，r e v i e w st h eh i s t o r yo fm & a 。 p r o s p e c t st h ed e v e l o p m e n to fm & a ；o n t h eo 血e rh a n d ，i ta n a l y s e st h e c o n c e p to fh u m a nr e s o u r c ei n t e g r a t i o ni nt h er e s o u r c e b a s e dt h e o r y , i tp o i n to u tt h ei m p o r t a n c eo ft h eh u m a nr e s o u r c ei n t e g r a t i o ni nm & a a n dl i s tt h ef i v ep r i n c i p l e st h a tn o ww e r eg e n e r a l l y r e c o g n i z e di nt h e h u m a nr e s o u r c ei n t e g r a t i o n t h r o u g ha n a l y s i s ，w ef i n di n t e g r a t i o ni sa v i t a li m p o r t a n ti s s u ei nm & a 。l e n o v o sa c q u i s i t i o no fi b m sp c d i v i s i o ns e tt h es t a g ef o rl e n o v o se n t r yi n t o g l o b a lc o m p e t i t i o n 。 h o w e v e r ，t h ec h a l l e n g e so fi n t e g r a t i o nw e r ej u s tb e g i n n i n g h o wt o i n t e g r a t et h eo r g a n i z a t i o n sa n dp r o d u c tl i n e so ft h et w oc o m p a n i e s r e m a i n q u e s t i o n s t c u sm & aw i t h a l c a t e lb o t hf a c e d g r e a t d i f f i c u l t i e si ni n t e g r a t i o n 。 o nt h e p r a c t i c a lc a s e s o fh u m a nr e s o u r c e sa n d i n t e g r a t i o n p u r c h a s i n g ，f i n a l l y w et r yt op o s ew i t ht h et a c t i c s ， c o n c r e t e o p e r a t i o na n dm o r ed e t a i l sr e l a t e dt ot h ec o n f o r m i t yo fh u m a n r e s o u r c e s k e y w o r d s ：m a ；h u m a nr e s o u r c ei n t e g r a t i o n ；c o r p o r a t ec u l t u r e ； c l a s s n o ： 图1 - 1 图1 - 2 图2 - 1 图2 - 2 图2 - 3 图3 - 1 图3 - 2 图3 - 3 图3 - 4 图3 - 5 图3 - 6 图4 - 1 图4 - 2 索引 并购过程阶段示意图 论文总体结构示意图 并购交易动机维度图 企业三类资源相互作用关系示意图 并购中涉及的企业资源分类图 t c l 与联想并购股权结构对比图 t c l 与联想并购案例之间总体大事时间顺序比较图 并购整合模式图 t c l 并购前后组织架构变动图 联想并购前后组织架构变动图 员工并购前后情绪变动图 企业并购、文化整合及人力资源整合阶段对照图 人力资源整合组织相关图 表1并购的动机一览表 表2企业资源分类表 表3与人力资源相关的并购成功因素一览表 表4提高并购成功率的原则表 表5思科公司的并购准则表 表6 t c l 及联想并购案交易方式对照表 表7原联想集团和i b m 企业情况对比表 表8联想和t c l 并购战略及目标对比表 表9联想和t c l 并购前期准备对比表 表1 0中法文化维度指标得分排序表 表1 l并购裁员后的“幸存者综合症” 1 3 4 9 0 7 8 9 4 7 8 l 3 6 6 7 9 4 5 7 1 3 m 陌n n h n陀咫乾陀船船网 n h n n n n 挖乾陀飓船 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解北京交通大学有关保留、使用学位论文的规定。特 授权北京交通大学可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索， 并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校向圈 家有关部门或祝构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 学位论文作者签名： 签字日期：矿寥年 导师签名： 签字冈期：劢- 降| f 月石日 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的研 究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他入已经发表或 撰写过的研究成果，也不包含为获得北京交通大学或其他教育机构的学位或证书 焉使用过的材料。与我一圊工作的同志对本研究新傲的任何贡献均已在论文中作 了明确的说明并表示了谢意。 躲翘仁吼脯铂多日 4 9 致谢 本论文的工作是在我的导师张力老师的悉心指导下完成豹，张力老辉严谨的 治学态度和科学的工作方法给了我极大的帮助和影响，在学习上和生活上都给予 了我很大的关心和帮助。 对于我的科研工作和论文，张力老师都提出了许多的宝贵意见，在此衷心感 谢两年来张力老师对我的关心和指导。 论文撰写期间，徐桂笼、李富申、周春华等同学对于我论文中的研究工作给 予了热情的帮助，在此向他们表达我的感激之情。 另外也感谢我的父母、妻子和孩子，他们的理解和支持使我能够在学校期闯 专心完成我的学业。 1 引言 1 1 问题的提出 没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种方式的兼并而成长起来的，几 乎没有一家大公司主要是依靠内部扩张成长起来的。一个企业通过兼并其竞争对 手的途径成为巨型企业是现代经济史上的一个突出现象。1 1 1 斯蒂格勒( s t i g a l e r ，g j )诺贝尔经济学奖获得者 全球企业并购已经发生了五次大规模的浪潮，最近几年全球投资于企业并赡 活动的金额平均每年超过5 0 0 0 亿美元。综观五次并购浪潮，先后经历了横向并购、 纵向并购、混合并购、杠杆并购、战略并购等阶段。而跨国公司之间围绕战略资 源整合的并购案例数量以及相关并购金额的持续上升，标志着追求企业持续竞争 优势正逐步成为企业并赡的主导动枫。 中国经济的市场化、国际化和体制多元化进程的加快，使我国的并购活动正 逐渐成为全球并购的亮点。通过并购形成一批具备国际竞争力的大型甚至于巨型 企业，也将是我国企业迅速徽大傲强，积极主动参与国际竞争酶必由之路。 目前，中国企业的跨国经营已经初具规模，以跨国并购方式进入国外市场的 比例正在逐年增加。2 0 0 2 年、2 0 0 3 年也有中海油和中石油收购海外油田，2 0 0 4 年 和2 0 0 5 年先后有联想集团收贿美国i b m 公司全球p c 鲎务、上汽集团收购韩国双 龙汽车等引起世界上很大影响的大手笔，然后是t c l 控股公司收购德国施耐德、 法国阿尔卡特手机通讯业务，接着京东方以3 8 亿美元收购韩国现代显示株式会社 和韩匿h y n i x 半导体株式会社的骶零l c d 业务，还包括近麓发生的华为联手 贝恩资本收购美国3 c o m 公司等案例。随着我国经济的进一步发展和综合实力的 进一步增强，中国企业并购海外公司将在未来一段时间内出现更加强劲的势头。 然焉，企业并购既是一条快速成长的道路，同时也伴随着亘大的风险。各种 研究表明，并购案在相当大比例上( 5 0 7 0 ) 被认为是不成功的。 波士顿咨询公司的高级顾问马克塞罗沃博士认为：“企业并购是一种独特的企 业博弈。在j 匕美，并购成为企业文佬酶一部分已经有一个多世纪了，然而，要取 得并购成功也日益变得困难。在过去的2 0 年里，6 5 的企业并购活动是失败的， 无法实现当初的承诺和实现并购企业的价值。在3 5 的成功并购中，做好前、中、 后期的战略策划和管理运行是关键。只有经过仔细计划，有效部署的交易才有望 实现增长，创造价值。只有那些能够快速掌握并购过程的企业领导才能成为真正 的赢家。1 2 1 企业并赡活动不只是一种复杂的经济现象，而且是一种组织的政治行为。表 现在：并购过程复杂；参与者广泛；操作的技术、专业性强；操作周期较长，对 决策和组织实施协调协作的要求高；涉及的匿广；对人的冲击巨大，涉及到很多 人的切身利益闻题等等。在并购一家企业时，高层管理人员不但买来了别入的闻 题，还要面对并购整合本身带来的大量的新难题。不仅有员工层面的问题，团队 层面的闯题，还有组织、文化层蠲上的问题，并赂中采取有效的人力资源整合策 略可以得当的解决员工层面、团队层面以及组织层面等这些层面上的很多问题。 决定并购成功的关键在于并购双方资源的整合。整合的特点就在于“资源的 优化配嚣 。而人力资源又是各项资源中具有决定因素的资源，因此在并购过程中 采取何种有效的人力资源整合策略无疑是至关重要的。 人力资源整合不同于其他生产要素的整合，问题多而且复杂，整合的内容包 括并购后企业管理人员的选派、并购双方企业的人员安置和有效沟通、文化融合 等方面。 1 2 基本概念的范围界定 兼并( m e r g e r ) 与收购( a c q l j i s i t i o n ) 是企业扩张与增长的一种方式，而且 也是通过内部或有机的资本投入实现增长的一种可供选择的方法。有时，公司宁 愿选择收购这种癸部的增长方式，来实现内部增长。1 3 l 企业任何活动豹根本动机在 于利润最大化，这一根本动机是隐藏在作为其表现形式的形形色色的直接动机之 下的。收购的最直接的目的，不言而喻，是为了实现收购方的资产、销售和市场 份额的增长与扩张，然丽，这只不过是一种中闻强的，最根本的霹的是通过收购， 给收购方增加或创造巨大的竞争优势，从而为股东增加财富。 本文所研究的并购均指战略并购，因为：( 1 ) 对于单纯的财务并购而言，整合 工作的意义相对较小，整合过程也较简单，般只是作一些篱单的包装然后出 售：( 2 ) 企业并购的实践发生了新的变化，战略并购成为主流。此外，如非特别说 2 明，主要是针对关联并购所做的分析，因为对于非关联并购而言，人力资源整合 工作涉及的范围较小。 对人力资源整合( h u m a n r e s o u r s e i n t e g r a t i o n ，简称h r i ) ，目前还没有一个统一的定 义，不同的学者根据研究目的不同给出了不同的定义。有学者认为，人力资源整 合就是引导组织内各成员的目标与组织目标朝同一方向靠近，从而改善各成员行 为规范，提高组织绩效。具体说来就是指组织通过运用组织制度、组织激励、组 织文化等手段，与组织内成员在目标、愿景、价值观等方面进行相互磨合、相互 适应、相互促进、共同提升，形成高凝聚力的团队的过程。1 4 1 1 3 并购的过程阶段定义与分类 收购或兼并包括四个阶段：准备阶段、协商阶段、实施阶段和整合阶段。 收购四阶段划分表： 阶段一 收购战略、价值形成结果及收购准则之产生 目标公司之研究与识别 阶段二 竞价战略之产生 对目标公司之财务评估和定价 目标公司的战略评估与收购之可行性研究 阶段三 协商谈判、融资及结束交易 对组织和文化适应性之评估 阶段四 整合方式之产生 联姻战略、收购方与目标公司间之组织与文化 结束 3 翻1 - 1 - 并赡过程阶段示意图 1 4 研究目的与意义 并购中人力资源整合的目的就是要减少由于并购过程产生的各种不确定性所 带来的影响，对企业内部的人力资源进行取舍和重新配置，并对其施行有组织的 教育培训，弓| 导并购藤企鲎人力资源的各自基标尽量与组织西标达成一致，组成 具有高凝聚力的团队，最终形成人力资源的良性循环，提高企业的绩效，实现企 业并购的战略目标。对企业并购来说，人力资源整合的意义体现在以下三个方面： ( 圭) 入力资源整合可以减少企业的管理成本 管理成本中有很多是与“人 相关的，是幽于企业并购过程中人力资源变异 4 产生的，这种变异主要是指人力赘源的丧失，包括入力资源的流失和入力资源绩 效的降低等。丽人力资源整合，剡可以针对由予并购可麓产生的“入 的成本， 通过对人力资源队伍整体能力的改善与开发，引导并购后企业人力资源的各自目 标尽量与组织目标达成一致，形成具有高凝聚力的豳队，从而减少上述成本，控 制它们的增加。这是入力资源整合的重要贡献。 ( 2 ) 人力资源整合有利于企业并购后价值的创造 企业并购的最终圜的是为了产生协同效应，从而带动企业价值的持续增长。 人力资源整合对企业并购后的价值创造同样起着不可替代的作用。通过并购，企 业获得的优秀管理人才，增强了企业预见和获取发展机遇的能力，通过多元业务 谋取更多的市场获利；通过并购，企业获得的优秀技术人才，使企业的产晶附加 价值得到显著提高。而且并购后的人力资源有效整合能够扩大经验曲线效应，为 企业创造价值，因为并购可以保留原有企业人员的经验，使原有经验进一步丰富： 企业通过并购还可以快速低价获得弱标企业的人员的经验，使经验 ! 导到共享和互 补，取得更多经验效应，实现对价值创造的显著放大。因此可以说正是遴过对露 标企业人力资源的管理，获得了优秀的人力资本，从而为企业创造了更高的价值。 ( 3 ) 并购企业其他瓷源效能的发挥一定程度上依赖于人力瓷源整合 人力资源整合同财务整合、组织与管理整合、资产整合等其它一些整合是始 终贯穿于整个并购阶段的。人力资源作为企业的核心资产，存在于企业的各个部 门，同企业的其它资源都是直接或闻接联系在一起的，任何一种资源效能的发挥 都要依赖于一定的入力资源效能发挥的基础之上。各整合之闻是彼此相互联系、 相互配合、相互促进、不可分割的。 1 5 研究方法与思路 本论文的试图通过采用以下研究方法对并购的人力资源整合进行探讨研究： l 。多学科视野结合研究的方法 并购中入力资源整合问题是个复杂的多维概念，它涉及经济、政治、社会、 组织、法律等多个领域，因此，本文在研究过程中，将力图充分运用各学科知识， 麸多元褫角实现对研究主体的相对全面的阐释。本文新牵涉相关理论包括：企业 资源理论、组织行为理论、人力资源相关理论、并购的相关理论等。 5 2 对比分析法 对比分析法有勘于对事物委确和全面的认识。本论文运用横向沈较法、理论 与实际比较法，结合近年来中国公司海外并购的典型案例( t c l 并购法困阿尔卡 特、联想集团并购i b m 公司p c 业务) 来进行对比分析二者在并购整合中的人力 资源整合的行为。力求通过对比研究中对并购整合中的入力资源整合的镊务有更 全面的了解，找出规律性的东西，取长补短、吸收借鉴，为我国企业今后进行的 相关并购整合中的人力资源整合方面提供一种有效的判断思路。 圈；心论文总体缝构示意蓬： 6 2 理论基础概述 企业并购中的人力资源整合的理论来源于并购理论、管理学、经济学以及新 制度经济学等学科。并购中人力资源的整合需要遵从企业总体的并购战略动机， 在该动机的指导下，进行全匿人才评估和人力资源的优纯配鬻，进蔼进行文纯的 融合以获取企业的竞争优势，因而，并购理论、企业战略理论，人才识别理论， 人力资源优化配置理论和企业文化理论等理论都对人力资源整合起了积极的理论 指导作阁。 2 1 并购相关理论回顾 2 1 1并购的定义与分类 企业并购是指一个企业购买其他企业的全部或部分资产或股权，从而影响、 控制其他企业的经营管理，其健全监保留或者消灭法人资格。企业并购包含兼并、 收购和合并。从经济意义上讲，企业并购的实质是在企业控制权运动过程中。各 权利主体依据企业产权所做出的制度安排而进行的一种权利让渡行为。1 5 l 2 1 2并购动祝的理论 关于企业并购的动机问题。中外方学者一巍不断地进行着广泛而又深入的研 究，试图放不同的角度揭示隐藏在大量并购活动之后的真正动机。但迄今为止， 理论界也未能形成一个比较权威、令人信服的全面解释。目前关于企业并购动机 的理论文献，主要包括如下八个方面： l 、管理协同理论差别效率假说 该理论从管理协同的角度解释了横向并购的动机闻题。该理论认为，如果一家 公司拥有支高效率的管理队伍，其管理能力超过了公司日常管理的要求，该公 司便有了收购另一家管理效率低的公司的能力，这可使其过剩的管理资源得以充 分利用，从面将被收购公司的j 管理性组织成本与收购公司避剩的管理成本有机 组合在一起。 该理论隐含两个假设前提：首先，假设收购公司不能无条件地释放其过剩的 管理资源，其管理层是一个整体，并且受不可分割性或规模经济的制约，解雇过 剩的入力资源是不可行的；其次，假设被收购企业不能在相关时段内通过童接雇 7 佣的方式组成一支有效的管理队馕。 该理论隐含的鬣设前提是，市场是无效率的，公司股东无法更换不称职的管 理者，从而只有通过代价高昂的并购活动来更换他们。现实中，这种情况十分少 见，实证研究也很难支持这一理论，如l i n c h ( 1 9 7 1 ) 在对2 8 家混合企业的研究报 告中，发现公司试图收购那些拥有可能被保留下来的有能力静管理者的企业； m a r k h a m ( 1 9 7 3 ) 在对3 0 年内发生的混合并购的调查中，发现仅有1 6 的兼并企业 更换了两个或更多的高级管理人员，在6 0 的情况下，所有高级管理人员都被保 留了下来。由此可见，在解释混合并购的动机方面，该理论过分牵强，至多只能 解释极少的混合并购。潮 2 、规模经济理论规模效应假说 该理论从规模经济的角度解释了几乎所有类型的并购动机问题。通过实现规 模经济，可以达到降低成本，提嵩技术开发能力和生产效率的遵的。 该理论隐含的假设前提是企业并购活动之前，公司的经营水平或规模都达不 到实现规模经济的潜在要求。该理论在7 0 年代的西方和我国目前较为流行。但事 实上，规模经济在企渡并购中的效应并没有想象中的那么大。纽博尔德( 1 9 7 0 ) 的 研究表明，只有1 8 的公司在并购活动串承认并购动机与规模经济有关，现阶段 西方出现的许多超级并购案，动辄上千亿美元，也是规模经济理论所无法解释的。 3 、资产组合理论多元化战略假说 该理论借助资产组合假说，认为市场环境是不确定的，为了降低和分数风险， 企业通常采用混合并购的方式，实现多元化经营。 该理论隐含的假设前提是，通过多元化经营降低的市场风险足以弥补由此增 加的管理成本和产生的新风险。多元纯经营模式案经十分流行，僵2 0 世纪购年 代以来，随着核心竞争力、价值链等新管理理论的问世，越来越多的公司倾向于采用 专业化的经营模式。s e t h ( 1 9 9 0 年) 发现混合并购，与其它并购类型一样，并未能 降低企业的系统风险。因此，用该理论来解释混合并购的动机，从目前来看，也 显得不够有说服力。啊 4 、财务协同理论避税假说 该理论基于一个有累积税收损失和税收减免的企业可以与有盈利的企业进行 合并，从两实现合法避税的目的。按照美国税法规定，企业可利用税法中的亏损 递延条款合理避税。巍一个企业出现正常的营业损失时，可以依据亏损递延的移 后挪前法”，在未来1 8 年中将亏损平均分摊到税前列支；若企业不使用现金而使 用股票转换方式进行的并购，可以在不纳税的情况下实现资_ 产的流动和转移及其 追加投资和资产多样性的譬的；若企业使用霹转换馈券进行并购可享受税法规定 的债券利息税前扣除和资本收益延期支付带来的资本收益税。这些税收政策的优 g 惠对于那些内部投资机会短缺耐现金流动又很宽余的公词黼言，是个实施并购 獒童接动撬。该理论戆含魏瑕设前提燕，叠韭并魏活动产生麓魏收减免太予著魏 成本，但是这种情况只有在特定静条件下才食出现。 该理论的假设前提是税收政策存在如此的漏洞和缝隙。随着税收蛾策的不断 变化，该理论难以解释大多数企业的并购动机。 5 、 授梳理论一价僮羝蓿骰说 该理论认为，当并购公嗣发现由予通赞膨胀等原因造成誉标公司的股票市价 低于重置成本时，或者由于并购公司获得拨外部市场所不了解的信息，认为目 标公司徐菹装低估潜，就会采取并燕手段，取得簿霹标公司熬控制粳。衡量公司徐 德是番被低估，通常采用两种跣率，一是价德比率，邵股票市场价值与资产的账面 价傻之比；二是撼嶷比率( 又称q 比率) ，即股票市场价值与重置成本之比。该 理论隐含嚣假设越提是，市场不是有效率静，这在一定情况下会发生。霸2 0 世纪 张年代美豳逶货膨胀率禳离，许多套监豹资产被隶场骈低藩，采用托宾毙率 ( q 2 r a t i o ) 衡量，般在0 1 5 0 1 6 之闻，这样实施并麴睨投资新建公鲻要经济许 多，于是发生了大量豹并购活动。但是，该理论只能勰释特定条件下的部分并购 动枫。鞭纽 霉尔德( 1 9 7 0 ) 将1 9 6 7 - - 1 9 6 8 年被收薅者翡价值拖率与“出瓷牧赡”其 他企业的收购者的价值比率佟了比较，结果发现其中3 8 例被收购者价值比率高于 该行驶平均水平，两3 6 铡低予工业平均水平，较低的价值比率并不一定能产生并 购动枫。 6 、代理戎本理论管理主义镁谎 该理论认为与股东关心众业利润楣比，管理者更关心爨身的权利、收入、社 会声望和职位的稳定豫。她们遵过势购来扩大企业规模，借此来增加巍已的收入 著提高职位獒保障程度。m u e l l e r ( 1 9 9 0 年) 认为管理者裔扩大金监瓶模的动辊，嚣舞 管瑷者的报酬是公司规模的黼数。但是，也宵不同的研究否定上述并购动机理论， 如l e w e l l e n 等( 1 9 7 0 ) 发现，豁理者的报酬与公司的利润率相关，丽不是销售本平。 f a r n a 等( 1 9 8 0 ，1 9 8 3 ) 善k 茭，掇醚安撵彝警理誊露场可以搜代理窝鬈缓勰，黢累索场 剿提供了外部监督手段，因涛股价可戳反映管理者政策酶优劣，股徐走低是对管 理者施加了压力，使其需要改变经营方式，并且忠实于股东的利益。豳此，我们可 以发现此理论隐禽的投设翦提是，公震的法入治理结构嚣法竞妻显代理成本翊题； 阕时股票毒疑也是无效率鳇，无法瓣管理者行为进行控铡与蓝督。t 9 1 但是实际主，鞠 年代中后期以来，随着股权、期权等多种激励方式的实施和公司法入治理结构的 不凝完善，股东鞠管理者的剥益越来越紧密地联系在一起，股票市场的效率也不 断增强。鬻燕，基于上述动飙鼹舞魏行毙耨会越来越少。 7 、市场竞争理论市场势力假说 登 这种理论认为，企业并购的动机是基于市场竞争的需要：一方面通过弗购活 动可以有效地降低遴入新行鲎的障碍，通过剩篇目标企业的资产、销售渠道和人 力资源等优势，实现企业低成本、低风险的扩张；另一方面通过并购活动，将关 键性的投入产出关系纳入企业的控制范围，借助并购活动减少竞争对手，从 丽提高行业集中度，增强对企业经黄环境的控制，提高市场占有率，从露获得长 期盈利的机会。此理论从市场竞争的角度来解释并购的动机，隐含的假设前提是， 企业并购行为完全由市场所导向，市场结构决定了企业的一切行为及其背后的动 机。但是，由于种种其它因素的制约和限制，企业行为不能仅仅用唯一的市场变 量来解释；同时，企业暖标的多元化也使得企业弗购的动机不畿完全用市场竞争来 解释。 8 、交易费用理论组织替代市场假说 该理论认为节约交易费用是企业并购活动麴唯一动飙，企业并购实质上是企 业组织对市场的替代，是为了减少生产经营活动的交易费用。该理论用“资产专 用性解释纵向并购。资产专用性是指某项资产或生产要素最适合于某种特定的 配置。它实际上测量的是某一资产对市场的依赖程度，资产专用性越高，市场交 易的潜在费焉就越高，纵向并贿的可能性也就越大，当资产专用性达到一定程度 时，市场交易的潜在费用就会阻止企业继续依赖市场，而是将其相关部分内部化， 从而发生纵向并购。此理论又用“微型资本市场解释混合并购。由于某些部门 的企业组织管理互不相关的经营活动费用低予通过市场来组织这些经营活动的费 用，于是通过混合并购产生了多部门企业组织( 即m 型结构) 。因此，可将多部 门企业组织( 即混合企业) 看作是一个内部化的微型资本市场，通过统一的战略， 使资本能集中起来获到最有效的使用。交易费用理论是对企业并购动机的创造性 解释，但是由于该理论比较抽象，很难用实证给予相应的验证，因此也在一定程 度上影响了其说服力。 2 1 3并购动机理论总结 通过对上述各种理论的评价，我们不难发现关于企业并购动机的现有理论都 是从一定的假设前提掇发，觚不同的角度探讨? 企业并购的动机，但都无法对所 有的并购活动给出合理的解释，也没有形成一个权威的、统一的结论。k e i t hd 1 b r o u t h e r s 等( 1 9 9 8 ) 指出：企业并购的动机是多元的，复杂的，很难用一种理论解 释清楚，实际的企业并购过程是一个在多因素作用下的互动过程。i l o l 事实情况也 确实如此，每一种理论的提出，都有着相应的实证研究相支持，但是都不是戮解 释所有的并购动机。能否在此基础之上，构建一个统一的并购动机理论或者形成 1 0 一个完整的理论体系，这将是一个值得研究的问题。 从并购动机的时间分布来看，在世界上的五次并购浪潮中，前四次几乎都由经 济维度所引发的，而第五次则更多的是由战略维度所引发的。据统计，在美国，并 购私有化交易占全部交易的比重从1 9 8 8 年2 7 下降到了1 9 9 6 年的3 以下；金 融买家所占的比重在1 9 8 8 年是3 5 ；而在1 9 9 6 年只有5 ；从购年代开始， 战略性买家成为主流。公司管理者已经把兼并与收购视为保持竞争力的关键手段。 蠢此可觅，麸全球范围来看，公司并购的动机正在从经济维度向战略维度过渡，在此 之中偶尔夹杂着一些管理维度引发的并购动机。 表1 ：荠购的动橇览表 经济维度投机动机获取低价资产的动机 财务协同动机获取优惠政策的动机 管理协同动机 规模经济动机 交易费用动机 管理维度 代理成本动机获取代理成本的动机 战略维度 资产组合动机消除亏损的动机 市场竞争动机优化资源配置的动机 组建企业集团的动机 蘸略维瘦 警理维度 图2 - 1 ：并购交易动机维度图 2 2 企业资源理论下人力资源整合涵盖的范围 经济维度 2 2 1企业资源理论的定义 企业资源理论( r e s o u r c e b a s e dt h e o r y ) 是以企业资源观( 襄e s o 毽r e e b a s e d v i e wo ft h ef i r m ) 、能力观( c o m p e t e n c e b a s e dv i e w ) 、知识观( k n o w l e d g e b a s e d v i e w ) 为核心发展起来的一个理论群的集合。基于资源的企业理论( 简称资源基础 理论) 认为，企鲎是一组资源的集合，任何企监都拥有一组区别予其他企业的独特 资源。在这里，资源被定义为“企业控制的所有资产、能力、组织过程、企业特质、 信息、知识等等，是由企业为了提升自身的效率和效益而用来创造并实施战略的基 础”1 1 1 1 ( b a r 2 n e y ，1 9 9 1 ) 。 2 2 2企业资源理论的形成 1 9 5 9 年彭罗斯( p e n r o s e ) 提出企业是资源的集合体的命题，为企业资源观奠 定了基础。沃纳绯尔特( w e r n e r f e l t ，1 9 8 4 ) 提出资源位势障碍的概念和资源一产 晶矩阵的分析工具。捺兰特( g r a n t ，1 9 9 1 认为资源是生产过程的输入晶，提出 能力也是资源，同时巴尼( b a r n e y ，1 9 9 1 ) 也论证了持续竞争优势来自予企业所控 制的资源和能力。能力作为一种特殊资源的能力观则源于普拉哈拉德和哈默 ( p r a h a l a d h a m e l ，1 9 9 0 ) ，即认为从长期看竞争优势的根源是核心竞争力，它 随着应用和共享而增强，是公司的重要资源并可由管理者再分配。“企业资源理论” 一词最早盘现于格兰特( g r a n t ，1 9 9 1 ) 的论文里，其本来含义与企业瓷源观几乎 无异。 需要强调的是，作为资源基础理论分析对象的资源不是指企业的全部生产要 素( 劳动力，资本，土地等) ，而是对企业建立竞争优势有较大影响力的那些要素，它 们一般具有如下特征：价值性：稀缺性：难复制性。具有如上特征的资源被 称为战略资源。自彭罗斯以来，资源基础理论的研究者们几乎都将企业独特的战略 资源指向了企业的知识和能力。资源基础理论的基本观点可以高度概括为：企业所 拥有的战略资源是持续竞争优势的源泉，其中，能够给企业带来经济利益的资源必 须具有稀缺性、难以交易和难以模仿性等特点。 从“获得目标企业战略资源到“建立持续竞争优势之间有一个不可逾越 的阶段能力、知识的转移、扩散以及同并购企业原有能力、知识的整合，进而 形成新的战略资源的过程。 1 2 2 2 3企业资源的分类 企业资源理论对于资源的分类有着比较多的讨论，下表中的部分部分分类基 本能够反映出前人对于资源的看法和归类。根据张金鑫并购谁，2 0 0 6 一书中 资源的分类描述，本论文中资源的概念主要包括资产、能力和文化。丽本文中人 力资源属于资产的范畴。丽对它的管理则属于能力的范围，文化又对能力及资产 起到很大的影响作用。1 1 2 1 表2 ：企业资源分类表 企业资源的分类 资源 研究学者 有形资产无形资产能力 w e r n e r f e l t ( 1 9 8 9 )固定资产经验资产文化 h a i l ( 1 9 9 2 )无形资产能力 h a l l ( 1 9 9 4 )资产毹力 p r a h a l a d & h a m e l ( 1 9 9 0 )核心能力 i t a m i ( 1 9 8 7 )隐形资产 k n i t & s c h o e m a k e r ( 1 9 9 3 )中间最 s e l z n i c k ( 1 9 5 7 ) 独特能力， h i t t i r e l a n d ( 1 9 8 5 ) i r v i n m i c h a e l s ( 1 9 8 9 )核心技能 姿料来源：王丰，宣国良，范微：“资源基础观点及其在企业理论中的应用”，经济理论 与经济管理，2 0 0 0 ( 4 ) ；5 0 按照张金鑫博士( 并购谁并购双方资源匹配的战略分析2 0 0 6 1 ) i d l 对 于资源的归纳总结，对于资源又可以有以下的层次结构和定义，本文中所述的资 源基本延用该分类及定义。下图反映出企业三种资源之间的穗互关系，丽其中三 种资源都与广义的人力资源管理息息相关。因此对三类资源在入力资源管理中所 处的地位和作用均应做出良好的判断和合理的利用。 臣磊圃区萄圃 图2 - 2 ：企业三类资源褶瓦作用关系示意图： 1 3 匪两卜 壅乎 一匡囹 匾蕈淑型垂至 _ - 融望圈 1 阪丽 匦塞型雯卜 i 竺竺! 堡尘塑多到 匝塑卜墨多景固 画司 叵固 匝堕卜叵姻 匡固 一 孝 瘫囊 ，| 缀巍联系卜卜= 二= 二二= 一 | 鬃邋援代理裔 ：匿母= 二= ! 陬醉= 二二三 臣堕困 鬯竺捌 厂磊涯i 蕊订l 竺竺苎篓! 墅! j 通用能力卜- l 。o 一“一防澈圃 匿囹 e 困 l 竺型竺竺| 医蜮 匝塑堑丑臣圃 ：臣圃 口圃堕 匪固 塑困回 匠 图2 - 3 ：并购中涉及的企业资源分类图 资料来源：佟者根据众业资源理论整理 1 4 2 2 4并购中人力资源整合的涵盖范围 并购中的人力资源整合目前还没有一个统一的定义，不同的学者根据研究目 的不同给出了不同的定义。有学者认为，并购人力资源整合就是引导组织内各成 员的譬标与组织目标朝同一方向靠近，从而改善各成员行为飙范，提高组织绩效。 具体说柬就是指组织通过运用组织制度、组织激励、组织文化等手段，与组织内 成员在圈标、愿景、价值观等方面进行相互磨合、相互适应、相互促进、共同提 升，形成高凝聚力的团队的过程。现阶段对并购人力资源整合概念的界定都是强 调从企业与员工霉标一致性的囊度出发，通过调整管理手段，采取相应的对策， 实现企业整体绩效的提升。可见，人力资源整合着重于对人力资源队伍整体的改 善与开发，从而提高总体的作战能力。而且人力资源整合注重人力资源总体的搭 配，强调入力资源团队精神的构建。 从上述企业资源理论的分类上来说，本文讨论的并购中的入力资源整合主要 应该涵盖以下几个方面； 1 、资产项内的使用权型资产。主要是对人力资本和社会赘本的整合。人力资 本主要潋个人能力评佑为主要资源估值标准。社会资本则涵盖组织架构、供应销 售渠道、研发体系、政府公关联系。并购中针对此类主要目标应该是合理估值原 有使用权型资产，维护和保持原有人力和组织资本，防止此类资本流失。促使此 类资本的有效融合和提升。 2 、能力项内的能力主要是指专有能力。因为战略并购的主要目的就是要获得 目标企业的专有能力，因此并购中的人力资源整合策略所涉及能力层主要的工作 目标就是保护此类协作性知识和协作性组织的完整性。 3 、文化项内的精神积制度顼。主要体现为企业经营哲学、企业精神、企业道 德、宗留和风气，以及管理制度、企业习惯、工作、社交处事方式。并购中针对 文化项的目标主要是熟悉双方的文化和习惯，深刻领会双方文化的核心及精髓， 促成并购双方成员对双方文化的理解，提炼并形成新的文亿共识，构建新的文纯 体系。 并购企业对其人力资源整合管理的目的，就是要减少并购活动过程中的各种 来自于人力资源的不确定因素的影响，对企业内部的人力资源进行取舍和重新配 置，弗对其实行有效的管理与激励，弓l 导企业入力资源各自隧标尽量与组织唇标 一致，形成具有高凝聚力的团队和人力资源的良性循环，提高企业绩效，最终实 现企业并购的战略目标。 1 5 2 3 并购中人力资源整合的原则 目前，已近有学者对成功的并购做出了一些经验性的总结。根据特华博士后 工作站胡玲博士的总结，认为并购后整合的五个常见风险分别是：运营风险、协 同效应的风险、组织和文化风险、战略风险以及关键人才流失风险。1 1 4 l 从中我们 不难看出：涉及入力赘源方面的风险占到了5 个风险中的3 个。人力资源管理的 风险是并购整合的主要风险之一。 表3 ：与人力资源相关的并购成功因素一览表 与人力资源相关的并购成功因素( 篱) 因素名称 相关度 挽留关键管理人员 6 7 沟通 7 1 挽留关键员工 7 6 并赡方管理层赢褥信任与尊敬 5 5 增加目标公司员工的鼓励与收益 6 8 融合企业文化 5 1 资料来源：李链“公镶并贿中的入力整合一孛匿人矛，2 0 0 2 年第8 裳1 1 5 i 同时，也有部分学者针对成功的并购做出了一些总结性的策略研究。其中德 餮学者哈贝( h a b e c k m 。m ) 在其著作并购整合一并购企煦成功整合的七个策 略一书中明确提出了提高并购成功率的以下七个原则性策略：i 1 6 1 表4 ：提高并购成功率的原则表 策略名称人力资源整合的相关方面 策略圭：暖确丽得到认可的共同愿景文化与个体 策略2 ：稳定而有力的领导层个体与团体 策略3 ：明显的业绩增长 策略4 ：初步取得胜利 策略5 ：注重双方的文化差异 组织与文化 策略6 ：加强各个层面的沟通 组织与沟通 而以横向并购成功率较高著称的思科公司就有以下涉及人力、文化、组织方 面的并购准则5 1 露： 表5 ：思科公司的并购准则表 思科公司的并购准则 准则关于准则的解释 并购双方对于行监景气和公司在该行业所扮演的熊色 共同看法 有着共同的看法 1 6 保证员工短期利益给予被收购公司的员工短期利益 长期战略的兼容性 并购双方的长期战略捅容 文化的近似性 并购双方在文化上存在相似性和融洽性 大型收购的地域亲近大型收购中，并购双方应有亲近的地域关系 资料来源： 罗伯特j 博尔盖塞和保罗f 博尔杰塞，并购：从计划到整 合，北京：机械工业出版社，2 0 0 4 年1 月，第1 1 0 - - 1 1 1 茭 综合国内外学者及实业界研究成果，单就并购中的人力资源整合而言，目前 取得共识的有以下5 项基本原则： 2 3 1以人为本原则 人为资源的整合是并购中一切整合的核心。企业并购中人力资源整合的对象 是人，而人力资源是企业所有资源的核心，所以对入力资源的整合应该遵循以 人为本的原则，不能像对待物质资源那样，采用简单剥离、重组的方法。首先应 该要认识到人力资源是企业的核心资源，体现着企业的核心竞争力。其次，企业 员工所拥有的知识经验、技术能力是企业宝贵的财富。企业蔗有人力资源溺新的 整合经营间有着较大的兼容性。企业的基层员工对原企业的物质资源十分了解， 当并购完成后，无论物质资源如何处置，这些设备仍要在新的生产经营中运转， 悉这些员工则是操作这部分机器设备的最合适入选。原企鲎的管理入员对企业西 常的经营管理比较熟悉，了解企业的优劣势，有的还掌握着稳定的客户群。他们 都是企业宝贵的财同时，人力资源整合工作要充分考虑被卷入并购中的员工们的 心理状态，真正了解员工对并购的期望、对企业的期望，这样采取的措施才一能 深入人心，行之有效。随着并购的不断深入，员工能够深亥l 感受到自己在弗购中 的地位，对并购的未来充满信心，不断融入并购过程。这样，并购的成功才会有 所保障。 2 3 2和谐原则 并购中人力资源整合要尽量做到合理、合法，同时又要会情。所谓合理，是 指并购企业人力资源整合管理需服从于企业并购的战略曩标。健在合理的同时， 要充分考虑被并购企业所处的政治法律环境，遵循市场经济的法治原则。同时又 要考虑到“以人为本，做到合情。一句话，人力资源整合就是要做到“有理、 有利、霄节，要在_ ； 羹谐的氛圈中平稳度过整合阶段。 1 7 2 3 3收益成本原则 并购整合的成功很大程度上取决于对并购成本的有效控制。这也会直接影响 到企业网后的绩效。企业并购中的人力资源整合本身存在很大的成本，可以分为 直接成本和间接成本。首先是直接成本，如整合人员的工资支出，调研费用、办 公费用、人员考核费用、甄选费爝等。其次是闻接成本，由于人员聘用本身也存 在着风险，会带来潜在成本。如果判断准确，选对了入( 一般指高层主管) ，可以给 企业带来巨大的收益：相反，用错一人，就可能给企业带来毁灭性的后果。最后， 在人力瓷源整合过程中