GI-HR-003金地物业管理集团公司绩效管理制度.doc

内控管理文件文件编号GI-HR-003版 本 号A/0生效日期2014.1.1金地物业管理集团公司绩效管理制度 (盖控制专用章处)修改状态修订情况生效日期新建2014.1.1起草钟宏伟职务日期2013.11.28审核孟春红职务人力行政部副总经理日期2013.11.28审核毕健波职务财务总监日期2013.11.29审核姚平职务助理总经理日期2013.11.28审核马祥宏职务助理总经理日期2013.11.29审核陈楠职务副总经理日期2013.11.29审核闫智广职务副总经理日期2013.12.02审核张明职务副总经理日期2013.12.02签发蔡占宁职务董事长日期2013.12.021 目的规范金地物业管理集团公司（以下简称：物业管理集团）绩效管理工作，建立统一、规范、有效的激励和约束机制，通过绩效管理不断提升和改进物业管理集团、各单位、员工的工作业绩，确保物业管理集团战略、经营目标的达成和相关制度措施的实施，促进整体绩效水平提升和员工职业发展。2 适用范围2.1 本制度所指定的绩效管理规范、原则及有关标准适用于全物业管理集团的绩效管理。2.2 本制度规定的具体流程适用于物业管理集团全体管理序列和专业序列员工（以下简称：员工，处于试用期、实习期或长期休假员工除外）。2.3 各区域物业公司、专业公司在执行统一原则的基础上，结合各自的实际情况另行制订制度文件，报物业管理集团审批后执行。3 定义3.1 绩效管理3.1.1 绩效管理是公司目标层层落实到各组织（单位）、岗位、员工，上级提供不断反馈、指导与评估，员工和组织绩效持续改进的一个循环往复的过程。具体包括计划、执行、评估、反馈四个阶段。3.1.2 绩效计划指公司目标层层分解到组织及个人，明确组织和个人的绩效目标的过程。3.1.3 绩效执行指持续不断的检查与辅导，供指导和帮助的过程。3.1.4 绩效评估指对组织以及员工的绩效给予客观、公正评估的过程。3.1.5 绩效反馈指及时向被考核人反馈评估结果，指出其工作值得肯定的方面、需要改进的方面，提出改进意见与建议，帮助被考核人在下一阶段提高绩效的过程。3.2 绩效管理方法3.2.1 BSC（Balanced Score Card），称为平衡记分卡。根据公司战略从财务、客户、内部流程与学习成长四个维度组织KPIs（Key Performance Indicator）而形成的综合测评体系。3.2.2 KPI，称为关键绩效指标。组织层面的KPI主要来自战略目标的分解落实；员工个人层面的KPI主要来自部门绩效目标的分解落实和岗位职责的相关性指标。指标设置需符合“SMART”原则：明确性、可衡量性、可达成性、相关性、时限性。 3.2.3 物业管理集团对各区域物业公司、专业公司等下属公司按照BSC方法进行绩效管理；对职能部门和员工按照KPI方法进行绩效管理。3.3 绩效管理机构3.3.1 物业管理集团绩效领导小组是物业管理集团绩效管理的领导机构，由物业管理集团董事长、总经理、人力资源分管领导组成。3.3.2 物业管理集团绩效工作小组是物业管理集团绩效领导小组下设的执行机构，由物业管理集团总部相关部门负责人及相关绩效管理工作人员共同组成。总部人力资源与行政管理部为物业管理集团绩效管理的主要工作部门。3.3.3 各区域物业公司、专业公司参照物业管理集团绩效管理架构设置各自的绩效管理机构。4 职责4.1物业管理集团绩效领导小组负责：4.1.1 目标审批：确定物业管理集团年度BSC初稿、各区域物业公司和专业公司BSC模板；审批物业管理集团、总部部门、区域公司、专业公司年度和季度绩效目标；4.1.2 目标调整：审批物业管理集团、总部部门、区域物业公司、专业公司年度绩效目标调整申请；4.1.3 绩效评估：审批物业管理集团、总部部门、区域物业公司、专业公司的组织绩效评估结果，审批物业管理集团一级人力资源管理对象个人绩效评估结果；审批相关行政发文；4.1.4 绩效管理体系审批：审批物业管理集团绩效管理体系、有关绩效管理的重大决策；4.1.5 审批绩效管理例外事项。4.2 物业管理集团绩效工作小组负责：4.2.1 目标制定：负责编制物业管理集团BSC初稿、各区域物业公司和专业公司年度BSC模板；组织对物业管理集团高管、总部部门、各区域物业公司和专业公司年度绩效目标初稿的评审并提出建议；组织KICK OFF会议，签订各单位年度绩效目标；4.2.2 目标调整：组织对物业管理集团高管、总部部门、各区域物业公司和专业公司年度绩效目标的年中调整申请评审并提出建议；4.2.3 执行监控：组织绩效培训，对各层级组织、个人绩效计划执行情况进行监控、督导；4.2.4 绩效初评：收集年度/季度绩效评估指标完成情况数据，提出评估建议，组织绩效评审会议；对绩效评估运营提供专业支持；4.2.5 绩效管理体系制定：对评估方案的制定，评估体系、制度的修改提出建议；4.2.6 负责年度/季度绩效工作安排的各类行政发文。4.3 物业管理集团人力资源与行政管理部主要负责有关绩效管理、评选先进的各类发文，负责对总部部门、各区域物业公司和专业公司的组织绩效和总部员工个人绩效评估数据核实，组织绩效小组会议，组织计划督办例会等。5 程序5.1 绩效管理原则5.1.1 基于战略原则：绩效管理以公司发展战略为主要基点，通过绩效管理实现各组织及岗位的主要工作与公司总体发展方向相一致。5.1.2 规范统一原则：全公司绩效管理的原则、导向及相关规定，应规范、统一，以确保公司目标能逐级分解并最终实现。5.1.3 客观公正原则：指标设置应客观、科学、规范；考核方法符合实际，考核内容、标准、方法和结果公开，做到评估过程透明，评估结论公正。5.1.4 严格兑现原则：严格按照确定的绩效指标进行评估，并把绩效结果作为员工兑现薪酬、奖惩和任用的主要依据，使绩效与个人利益紧密挂钩。5.2 绩效计划5.2.1 绩效管理周期5.2.1.1 绩效管理周期分为年度和季度；月度仅进行计划跟踪，不开展绩效评估和奖金挂钩。5.2.1.2 年度周期起讫时间为每年1月1日至12月31日，次年1月实施年度绩效评估。5.2.1.3 季度周期起讫时间为每季度1日至季度末最后一日。4月、7月、10月、次年1月实施季度绩效评估，并制定下一季度绩效目标。 5.2.2 绩效指标体系设置5.2.2.1 各组织单位制定年度、季度BSC/KPI，员工个人制定年度、季度KPI。5.2.2.2 绩效计划仅设影响绩效的关键业绩指标，指标设置以业绩维度为主，行为和技能维度为辅，做到导向明确、描述清晰。一般地，KPI指标数量应控制在10项以内（5-6项为最佳）。5.2.2.3 在确定指标时，定量的指标应设置门槛值、目标值、挑战值。门槛值是该绩效目标最低应达到的水平；目标值是该绩效目标在符合要求的情况下应达到的水平；挑战值是卓越完成该绩效目标的要求。定性的指标以设置目标值为主，根据具体情况可设置门槛值、挑战值（挑战值必须是对组织效率提升有显著影响或业绩有明显贡献，可空缺）。5.2.2.4 根据对绩效目标实现的重要性，设置各项指标的比重,特别重要的、突破性和改进性的指标应各占20%及以上，常规的事务性工作应占10%及以下，权重总分为100%。KPI强调“关键”业绩指标，绩效计划的单项指标权重不宜低于5%。5.2.3 计划编制及审批5.2.3.1 各单位的季度/年度绩效计划的编制和审批1) 各单位的季度/年度绩效计划的编制，编写格式须按统一的表格模板。2) 各单位根据物业管理集团的年度BSC指标情况，与主管领导充分沟通，结合本单位的职能职责和重点工作事项，在每年年初按照要求及时编制年度BSC/KPI。各单位年度BSC/KPI是物业管理集团年度BSC指标的分解落实和本单位职能职责、重点工作事项的集中体现，须突出重点、指标明确，内容量化，权重合理。3) 各单位年度BSC/KPI编制完成，经主管领导初评，由绩效工作小组进行评审后，提交绩效领导小组审批。审批完毕的各单位年度BSC/KPI于KICK OFF会议上签订后，由各单位负责人、物业管理集团人力资源与行政管理部分别留存保管，作为年度绩效考核依据。4) 各单位依据审批后的本单位年度BSC/KPI，与主管领导充分沟通，编制本单位各季度BSC/KPI，季度BSC/KPI是对年度BSC指标的分解落实和阶段性细化体现，编制要求同年度BSC/KPI。5)各单位在每季度最后一个月28日前，编制完成下季度BSC/KPI。季度BSC/KPI编制完成，经主管领导初评，由绩效工作小组进行评审后，提交绩效领导小组审批。审批完毕的各单位季度BSC/KPI由各单位负责人、物业管理集团人力资源与行政管理部分别留存保管，作为季度绩效考核依据。5.2.3.2 员工季度/年度KPI的编制和审批1) 季度内工作满2个月的，需制定季度绩效计划。2) 员工根据其所在单位的年度BSC指标情况，以及自己的岗位职责和重点工作事项安排，在每年年初按要求及时编制个人年度KPI。个人年度KPI是所在单位年度BSC指标的分解落实和员工本人岗位职责、重点工作的集中体现，须突出重点、指标明确、内容量化、权重合理。3) 员工个人年度KPI编制完成后，提交各单位负责人审批。4) 审批完毕的员工年度KPI由员工个人、单位分别留存保管，作为员工年度绩效考核依据。5) 员工根据审批后的本人年度KPI，编制本人各季度KPI。季度KPI是对年度KPI指标的分解落实和阶段性细化体现，编制要求同年度KPI。6) 员工在每季度最后一个月28日前，编制完成下季度KPI。季度KPI编制完成后，提交单位负责人审批。审批完毕的季度KPI由员工本人、单位分别留存保管，作为员工季度绩效考核依据。5.2.3.3 绩效目标调整流程1) 有调整需求的单位填写半年目标调整申请表；2) 人力资源与行政管理部收集、汇总目标调整申请表，并上报绩效领导小组审批；3) 各单位执行审批结果，集团人力资源与行政管理部备案。4) 员工绩效目标调整在部门内简化完成。5.3 绩效执行5.3.1 绩效目标下达后，绩效工作小组持续监控绩效计划执行情况，通过组织月度例会、专题工作会、不定期检查等方式，督促相关单位和个人完成绩效目标。并对公司关键指标完成进度进行重点督办。5.3.2 各单位负责人为所在单位绩效执行的第一责任人，需持续关注绩效计划推进情况，及时发现问题和不足，协调相关资源，帮助员工改善绩效。5.4 绩效评估5.4.1 绩效评分方法：统一采用“5分制”进行绩效评分：最低为0分，最高为5分。5.4.2 定量指标评分方法未达门槛值，评估得分=0；达到门槛值未达目标值，评估得分=1+2(实际完成值门槛值) /(目标值门槛值)；达到目标值未达挑战值，评估得分=3+2(实际完成值目标值) /(挑战值目标值)；达到或超过挑战值时，评估得分=5。5.4.3 定性指标评分方法未达门槛值，评估得分为0；达到门槛值，但距目标值差距较大，评估得分为1；显著超过门槛值，但未达到目标值，评估得分为2；达到目标值，但距挑战值差距较大，评估得分为3；显著超过目标值，但未达到挑战值，评估得分为4；达到或超过挑战值，评估得分为5。 定性指标权重达到或超过30%的，可取0.5的整数倍评分。 绩效综合得分=注：*未评估项目权重指制定目标时已设定权重的项目，在进行绩效评估时，经审批认为不再适宜纳入评估的情况。5.4.4 加减分项5.4.4.1 绩效评估时，对专项重点工作可设置加减分项。5.4.4.2 单位或个人获得国家级、省市级奖励或荣誉的；提出合理化建议由公司应用并产生较大影响的；对公司有重大贡献的；每项可加0.1-0.5分，加分后总分不超过5分。5.4.4.3 严重违纪的、出现重大安全生产事故负主要责任的、行为对公司造成恶劣影响的、因主观因素导致公司专项重点工作未完成的，视情节严重程度，可减1-5分，直至总分为0分。5.4.4.4 加减分项由各单位负责人提出，经物业管理集团绩效工作小组审核，报物业管理集团领导审批。5.4.5 绩效评估流程5.4.5.1 单位绩效评估流程人力行政部汇总确认绩效工作小组评审公布考核结果反馈沟通主管上级初评各单位自评绩效领导小组审批 物业管理集团人力资源与行政管理部拟制绩效评估和目标制定通知发文，董事长审批； 各被考评单位提交BSC/KPI自评，主管领导初评，物业管理集团人力资源与行政管理部汇总； 绩效工作小组评审，给出建议； 绩效领导小组确定各单位的绩效结果； 物业管理集团人力资源与行政管理部拟制评估结果发文，绩效领导小组审核、董事长审批； 物业管理集团人力资源与行政管理部组织绩效反馈工作，各单位实施绩效反馈和沟通； 物业管理集团人力资源与行政管理部计算奖金系数，开展奖金计算，评估资料存档。5.4.5.2 员工绩效评估流程员工KPI自评单位负责人评估人力行政部汇总绩效领导小组审批公布考核结果反馈沟通 物业管理集团人力资源与行政管理部拟制绩效评估和目标制定通知发文，绩效领导小组审批； 员工根据KPI完成情况填写自评，上交单位负责人进行评估； 各单位汇总本单位被考评员工KPI绩效评估情况上报物业管理集团人力资源与行政管理部； 物业管理集团人力资源与行政管理部汇总各单位绩效评估结果后，报绩效领导小组审批； 考核结束后，物业管理集团人力资源与行政管理部负责对绩效评估结果予以公布。 物业管理集团人力资源与行政管理部组织绩效反馈工作，各单位实施绩效反馈和沟通； 物业管理集团人力资源与行政管理部计算奖金系数，开展奖金计算，评估资料存档。5.4.6 绩效等级及系数5.4.6.1 物业管理集团执行统一的绩效等级、比例分布、绩效系数。A等级、B+等级应符合比例要求。5.4.6.2 绩效等级为A的单位和员工，须确实在关键业绩指标完成方面有优异表现。如仅是排序靠前，但并无突出优异表现，可不予评A级。5.4.6.3 单位绩效等级为A时，得A项工作的主要工作人员可以评为A(符合比例要求)；单位绩效等级为C或D时，除未将得C或D项工作下达到具体个人外，得C或D项工作的主要工作人员必须评为C或D。单位第一负责人的绩效等级应与该单位绩效等级一致（考核周期内单位绩效指标不能完全涵盖和体现第一负责人主要业绩的，单位第一负责人的绩效等级由绩效领导小组另行评估确定），多个单位的第一负责人为同一人时，原则采取各单位平均值，由绩效领导小组综合评估确定其个人绩效等级。5.4.6.4 绩效领导小组享有2个员工A等级机动名额分配权，在公司内进行总体权衡后，可使用分配权。5.4.6.5 被考核员工在7人及7人以下的单位， 评A等级的员工应不多于1人；5.4.6.6 被考核员工在3人以下的单位（不含单位负责人），在完成工作计划且有明显业绩和突出表现的情况下，每2个季度可以评价1个A等级员工。5.4.6.7 单位绩效：适用于对单位的绩效评估结果。绩效得分作为评估等级的重要参照依据，但不直接按排序挂钩，绩效评估等级仍需参考综合的绩效完成情况。绩效等级等级描述得分比例绩效系数A优秀4分（含）以上前两名1.2B+良好3.9分（含）以上前三名1.05B合格3分（含）3.9分1.0C需改进1分（含）3分0.8D不合格重大失误、失职05.4.6.8 个人绩效：适用于对个人的绩效评估结果，各等级比例适用于单位内部的分布。绩效等级等级描述比例绩效系数说明A优秀不超过20%1.5B+良好不超过10%1.2B合格60%0.9-1.1由单位负责人确定，在区间取值，B等级员工绩效系数平均不高于1。C不胜任现岗位需改进10%0.5D不合格0说明：1、因各单位负责人打分尺度存在差异，故个人业绩等级不设定强制对应分数；2、季度绩效评估：未评出C等级的单位与部门，须明确B排名后5%（B排名最后）的人员；3、年度绩效评估：执行“271”排序，排序时采取四舍五入原则。参加排序人数5人时，绩效等级按“271”比例分布，其中，A等级20%，B+等级10%，B等级60%，C或D等级10%；若参加排序人员5人时，根据员工实际业绩合理评估等级。5.4.6.9 “一票否决制”：（1）物业服务满意度低于门槛值的区域项目，单位年度绩效应评为C级或以下，相应的主要责任人个人年度绩效应评为C级或以下。（2）发生一般安全责任事故的单位，单位该季度绩效不得评A级，相应的主要责任人个人该季度绩效不得评A级；发生重大安全责任事故的单位，单位该季度绩效应评为C级或以下且年度绩效不得评A级，相应的主要责任人个人该季度绩效应评为C级或以下且年度绩效不得评A级。详见金地集团客户满意度评估制度。5.4.7 绩效系数与奖金挂钩方式5.4.7.1 物业管理集团高管、总部各职能部门（含二级机构）第一负责人、各区域公司第一负责人、各专业公司第一负责人与物业管理集团整体业绩挂钩；其他员工与所在单位挂钩。挂钩比例统一为：个人占80%，单位占20%。5.4.7.2 个人绩效奖金系数=个人绩效系数80%+单位绩效系数20%5.4.7.3 当员工季度、年度绩效评估结果为C、D级时，其绩效奖金系数不再与所在单位奖金系数挂钩，直接按员工绩效奖金系数（0.5、0）发放。5.4.8特殊情况处理5.4.8.1 员工在正常考核范围内而未参与公司组织的季度、年度绩效考核时，其绩效奖金系数按0计算，且不再与所在单位奖金系数挂钩。5.4.8.2 员工在公司内部跨单位调动，季度绩效评估时在调入单位工作不满1个月的，由原单位进行评估给出得分，满1个月的，由调入单位征求原单位意见后进行绩效评估。5.4.8.3 年度绩效评估时，调入单位和原单位分别评估，给出得分，按服务月数进行折算，或征求原单位意见后由调入单位进行评估。5.4.8.4 新员工试用期最长为6个月。员工入司满2个月后的次月1日开始正式进行绩效评估。员工试用期内离职，离职当季不参与绩效评估；员工转正后离职，季度绩效评估时在季度内工作超过2个月的，年度绩效评估时在年度内工作超过3个季度的，所在单位应对其进行绩效评估；5.5 绩效评估结果的运用5.5.1 绩效评估结果和考核周期内的出勤率与绩效奖金挂钩，是薪酬调整、职位任免、评选先进、培训发展等的重要依据。5.5.2 年度业绩被评估为A或B+的员工，在职位晋升、薪酬调整、培训发展等方面有优先权；5.5.3 年度个人先进评选，至少一次季度评为A或B+，且